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La lente destruction de l’attractivité anglaise

Par dansEmploi

En 2018, 201 000 Européens se sont installés au Royaume-Uni (la moitié pour y travailler) et 127 000 en sont partis.
En 2018, 201 000 Européens se sont installés au Royaume-Uni (la moitié pour y travailler) et 127 000 en sont partis. JUSTIN TALLIS / AFP
A l‘occasion du Forum Expat, les 12 et 13 juin à Paris, voici un regard sur la vie et les aspirations des Français de l’étranger. Le Royaume-Uni, éternellement dans le top 3 des candidats au départ dans les enquêtes d’opinion, saisit de plus en plus d’expatriés rentré au pays.

Lors d’un cocktail à l’ambassade de France à Londres, début juin, après une remise de décoration. Un groupe d’expatriés de longue date parle. Brusquement, la conversation détourne vers les départs que chacun aperçoit autour de soi. « Ceux qui sont dans de grandes entreprises ne bougent pas vraiment, mais ceux qui sont à leur compte, ou qui peuvent se le permettre, commencent à partir, témoigne une Française installée à Londres depuis trente ans. Avec le Brexit, tout le monde se pose la question. »

Depuis le suffrage sur la sortie de l’Union européenne, en juin 2016, le Royaume-Uni captive moins. S’il n’y a pas eu d’émigration, des émigrés débutent à quitter le pays au compte-gouttes. Aujourd’hui, pour eux, c’est un fait de verre à moitié plein ou à moitié vide. Avec ses salaires captivants, son cadre de vie plaisante, son chômage au plus bas et sa langue anglaise, le pays reste l’un des plus séduisants au monde. Mais il l’est beaucoup moins qu’autrefois.

Les chiffres sur Indeed.fr, un site de recherche d’emploi, sont parlants. L’année dernière, 10,9 % des recherches accomplies en France pour un poste à l’étranger s’orientaient vers le Royaume-Uni, installant le pays en troisième position (loin derrière la Suisse, à 32 %, et juste derrière les Etats-Unis, 11,9 %). Il s’agit cependant d’un recul d’un demi-point par rapport à l’année précédente. « Le Royaume-Uni voit son attractivité se réduire et les recherches sont de plus en plus limitées au domaine de la finance et aux contrats de stage », déclare Alexandre Judes, d’Indeed.

Le Bureau britannique des statistiques réaffirme cette tendance de fond. En 2018, 201 000 Européens se sont établis au Royaume-Uni (la moitié pour y travailler) et 127 000 en sont partis. Le solde net, soit 74 000 personnes, est deux fois et demie moindre qu’au moment du scrutin et atteint son plus bas niveau depuis 2012, quand le pays se restituait à peine de la crise financière.

Un solde migratoire historiquement dominant

La prédisposition est donc à un fort retard. Il s’agit cependant d’un flux positif vers le Royaume-Uni. En additionnant les non-Européens, le solde migratoire du pays était de 258 000 personnes en 2018, ce qui reste un niveau historiquement élevé et… quatre fois et demi plus haut qu’en France.

Le réseau social LinkedIn fait la même remarque. Depuis mi-2017, le nombre d’Européens membres du réseau qui ont renoncé le Royaume-Uni stabilise le nombre d’arrivées. Au contraire, il reste un flux positif de non-Européens. « Notre analyse est que le Royaume-Uni est devenu un endroit moins attirant qu’autrefois pour les chercheurs d’emploi qui habitent dans les autres pays de l’Union européenne », selon LinkedIn.

La dessiccation des émigrés européens ne vient exclusivement pas d’un quelconque retard du marché de l’emploi. Outre-Manche, le chômage n’a jamais été aussi bas depuis quarante ans, désormais à 3,8 %, un point de moins qu’au moment du référendum.

Par contre, la chute de la livre sterling, de 15 % par rapport à l’euro depuis trois ans, rend les salaires beaucoup moins concurrentiels. L’impact est particulièrement fort pour les Européens de l’Est, arrivés en très grand nombre depuis l’entrée de huit pays de cette zone dans l’UE, en 2004. Pour les Polonais particulièrement, qui œuvrent en grand nombre dans les exploitations agricoles, les usines et les maisons de retraite, le Royaume-Uni est désormais moins intéressant.

Des anxiétés sur le statut des travailleurs européens

L’anxiété qui entoure le statut des Européens post-Brexit pèse aussi lourdement. Tous les citoyens des Vingt-Sept membres de l’UE résidant maintenant au Royaume-Uni conserveront en principe les mêmes droits. Mais les incertitudes à répétition du gouvernement britannique sur le sujet, qui a soufflé le chaud et le froid, n’ont pas aidé à tranquilliser.

Ces aléas sauraient malgré cela n’être que temporaires. Le Brexit n’est pas encore effectif (son entrée en vigueur, déjà repoussée deux fois, doit en principe avoir lieu le 31 octobre) et sa forme reste à amener. S’il se passe bien, le pays pourrait brusquement redevenir captivant. Une étude de HSBC proclamée en janvier installait même le Royaume-Uni en troisième position des pays les plus plébiscités par les expatriés en quête de nouveaux défis professionnels, derrière l’Allemagne et le Bahreïn. Etrangement, il s’agissait d’une forte amélioration par rapport à la neuvième place des années 2016 et 2017. Si le résultat de ce genre d’enquête (auprès de 22 000 expatriés dans 168 pays) est à prendre avec des pincettes, il prouve que les forces du Royaume-Uni dépassent amplement la condition politique actuelle.

Plus de 5 000 personnes espérées au Forum Expat 2019

Le Forum Expat aura lieu les 12 et 13 juin au Carreau du Temple, à Paris. Cet événement réunit des acteurs économiques, universitaires et diplomatiques pour répondre aux défis de la mobilité internationale : comment organiser son départ et surtout son retour ? A quelle protection sociale se vouer ? Comment bâtir son patrimoine ?

Cette 7e édition structurée autour de trois thématiques – mobilité professionnelle, gestion de patrimoine et vivre au quotidien – décryptera la migration selon les motivations de départ : pour se former en Allemagne, pour travailler au Canada, pour investir à l’île Maurice.

Le Forum fera deux focus sur l’Europe, destination favorisée pour plus de 50 % des émigrés français : l’un sur la République tchèque et l’autre sur l’impact du Brexit. Une dizaine de destinations seront conformément représentées : le Portugal, l’Allemagne, la  Nouvelle-Zélande, l’Espagne, les Etats-Unis, le Royaume-Uni, la République tchèque, l’île Maurice et le Canada

Le mercredi 12 juin de 10 heures à 21 heures et le jeudi 13 juin de 10 heures à 18 heures. Au Carreau du Temple, 4, rue Eugène-Spuller, 75003 Paris. Entrée gratuite, inscription sur www.leforumexpat.com

 

L’importance de la maîtrise de l’anglais au travail

Par dansEmploi
Je suis une quiche en anglais.

Je suis une quiche en anglais.Plusieurs jeunes actifs sont bloqués par leur faible niveau d’anglais. Des manques pénibles à garantir dans plusieurs secteurs, où la maîtrise de la langue de Shakespeare est devenue nécessaire. Heureusement, il y a Google Trad.

Noémie, 26 ans, avec son bac + 5 issue d’une école de communication, travaille dans la tech, et excelle dans l’art de parler vite et bien. Mais lorsqu’il faut « switcher » en anglais, elle adapte plutôt l’art de l’échappe, voire du sourire béat quand l’accident approche. « L’anglais, c’est comme le bac, faut l’avoir. Si tu l’as pas, c’est la honte, et tu te sens exclu. »

Exprimée par son expérience à la Walt Disney Company, en région parisienne, elle rit aussi de son espacement face à la «pensée out of the box» de ­l’entreprise américaine. « Moi, j’étais out tout court ! Je me souviendrai toute ma vie d’une réunion marketing à laquelle je n’ai strictement rien compris. Je me suis trouvée bête. On m’avait recrutée comme si parler anglais coulait de source, alors qu’il m’était impossible d’arriver à la cheville de mes collègues. »

Stress récurrent

Comme Noémie dans l’univers de Mickey Mouse, plusieurs jeunes ­actifs font de l’anglais un complexe qu’ils tentent de dissimuler. Et si le phénomène est péniblement quantifiable – les passionnés préférant ne pas trop se présenter –, il n’en est pas moins universel. Si les anglicismes squattent nos mails et nos réunions parfois jusqu’à l’absurde, ils ne sont en rien comparables à la nécessité de dialoguer en anglais, source réelle de souffrance au travail pour celui qui n’a pas le niveau attendu. Du simple échoué au quiproquo, certaines situations peuvent générer un stress récurrent.

La loi Toubon de 1994, proportionnelle à l’emploi de la langue française, a pris quelques rides, comme le développe Jérôme Saulière, polytechnicien, qui a soutenu sa thèse de doctorat en 2014, intitulée « Anglais correct exigé : dynamiques et enjeux de l’anglicisation dans les entreprises françaises ». « Actuellement, elle n’est ni appliquée ni applicable, dit-il. Au lieu de fermer les yeux, on devrait se ­concentrer sur une gestion plus fine de l’utilisation des langues en entreprise. Cela serait salutaire pour tout le monde : pour la performance de la boîte et pour le bien-être des salariés. »

« Je participe à un jeu d’acteurs, mes chefs ne pourraient jamais imaginer que je suis une bille en anglais ! », Noémie, employée dans une start-up

Juste avant notre entretien, Noémie a été sollicitée pour « inviter un speaker à un meet-up ». En anglais, forcément. « Je n’ai rien dit mais ça va me demander le double de boulot », déclare-t-elle. Une charge pèse sur le quotidien de ces jeunes : l’anglais évoque un « must have », une évidence ; « le sens de l’histoire », diront certains. « C’est super dur à assumer, surtout quand on est issu de cette génération censée être bilingue, continue Noémie. Je collabore à un jeu d’acteurs, mes chefs ne pourraient jamais imaginer que je suis une bille en anglais ! » Le plus fréquemment, la jeune femme ruse grâce à deux astuces, classiques mais efficaces : Google Trad et l’appel à un ami. « J’en rigole mais quand tu n’as pas le bon logiciel, tu te sens moins crédible, moins légitime. Ça crée un sentiment d’infériorité. »

« Changement » au sein des dispositions, publiques comme privées.

Par dansEmploi

« Les organisations, comme les individus, privilégient des choix qui maintiennent des programmes en cours plutôt que des programmes qui annoncent un saut vers l’inconnu » (Représentants syndicaux lors de l’affaire France Télécom au tribunal, à Paris, le 6 mai).
« Les organisations, comme les individus, privilégient des choix qui maintiennent des programmes en cours plutôt que des programmes qui annoncent un saut vers l’inconnu » (Représentants syndicaux lors de l’affaire France Télécom au tribunal, à Paris, le 6 mai). LIONEL BONAVENTURE / AFP

Le professeur de management à ESCP-Europe Jean-Michel Saussois met en garde contre les visions réductrices de la « conduite de changement » encore en vigueur dans les entreprises, et dont la crise sociale à France Télécom a été une image

Le procès France Télécom est un appel à s’arrêter sur ce qu’il faut concevoir par « changement » au sein des dispositions, publiques comme privées.

Tout d’abord, deux constats. Le premier, vérité de La Palice en attitude, est de dire que les organisations, comme les individus, favorisent des collections qui soutiennent des programmes en cours plutôt que des programmes qui avisent un saut vers l’inconnu. Herbert Simon [économiste américain (1916-2001), Prix Nobel en 1978], théoricien des organisations, a présenté la notion de « répertoire d’action » pour caractériser la façon dont les acteurs ont l’habitude d’agir dans telle ou telle situation de travail.

Pénuries prévisibles

Or ce sont ces recueils qui sont l’objet du changement organisationnel. En fait, c’est sous la contrainte que l’on change, dans la mesure où poursuivre à faire ce que l’on sait faire ou changer pour faire quelque chose de nouveau est une alternative dont les termes sont de fait divers. Rares sont donc les changements à froid.

D’où le deuxième constat. Machiavel, consultant avant la lettre, avait averti son prince qu’« il faut savoir qu’il n’y a rien de plus difficile, de plus risqué, de plus dangereux à conduire que d’initier un nouvel ordre des choses » ; car c’est bien d’un nouvel ordre des choses dont il s’agit quand on introduit de récentes règles du jeu, de nouvelles capacités à procurer. Un changement technique peut être visualisé dans un objet, mais le changement organisationnel, lui, est affaire de perceptions par les acteurs qui évaluent s’ils peuvent ou non sortir du jeu et dans quelles conditions, qui anticipent les suites sur leur propre devenir professionnel, sur leur vie familiale.

Face à la montagne de embarrasses probables à arranger, les approches simplistes, qui se veulent avant tout pragmatiques, sont en réalité là pour adoucir les craintes de ceux qui hésitent à conduire une mutation organisationnel, ou alors pour conforter ceux qui ne voient pas où est le problème.

Il est en effet engageant de se montrer une organisation comme une machine à engendrer de l’efficience. Transformer la machine serait alors une affaire proportionnellement simple et ne solliciterait guère la lecture de livres de théoriciens de la transformation qui ne font que « pipoter » (le café en face des anciens locaux parisiens de l’Ecole Polytechnique se nomme d’ailleurs constamment Les Pipots…).

« Faut-il punir l’incapacité managériale ? »

Par dansEmploi

Au procès France Télécom, qui a débuté le 6 mai au tribunal de grande instance de Paris (TGI), la présidente Cécile Louis-Loyant et ses assesseurs.
Au procès France Télécom, qui a débuté le 6 mai au tribunal de grande instance de Paris (TGI), la présidente Cécile Louis-Loyant et ses assesseurs. ERWAN FAGES

Le procès France Télécom qui s’organise depuis le 6 mai au tribunal de grande instance de Paris (TGI), pourrait pointer une phase capitale dans la responsabilisation juridique des managers d’entreprise, explique le professeur de gestion Jean-Philippe.

A aucun moment, il y a dix ans, les responsables de l’entreprise France Télécom n’avaient entendu que leur implication pénale puisse être engagée pour le motif de « harcèlement moral ». Après tout, qui peut donc être gardé pour coupable d’une « mode », pour reprendre la formule – malheureuse – du PDG de l’époque ? En ce sens, le procès en cours illustre bien les relations qui unissent sitôt le management et le judiciaire (« Le management face au judiciaire. Un nouveau domaine d’enseignement et de recherche », Romain Laufer et Yvonne Muller-Lagarde, Revue française de gestion, vol. 269, no 8, 2017).

« Quelle peine pour le chauffeur du véhicule sans lequel le hold-up n’aurait pu être défini, même si celui-ci n’a pas remué de ce véhicule ayant permis aux acteurs de prendre la fuite ? »

Un sujet surtout a été jusqu’à présent légèrement travaillé et discuté par les chercheurs en droit comme en management : la responsabilité pénale susceptible d’être associée à l’exercice de l’activité managériale. Il n’est d’ailleurs pas exagéré de examiner qu’il s’agit d’un véritable trou noir. On voit en effet instantanément la difficulté : la mission du conduite étant largement de « faire en sorte que les autres fassent », comment pourrait-il être possible de prouver la chaîne des causes et des conséquences qui étalerait qu’un battement de cil d’un PDG ou qu’un plan stratégique voté en conseil d’administration puisse in fine déclencher une série de suicides ?

Ce « trou noir » de l’implication pénale est d’ailleurs le meilleur bouclier de protection juridique pour les dirigeants. Sans ce dernier, la financiarisation des stratégies des entreprises depuis le début des années 1990 aurait été très possiblement moins « efficace ». L’un des plus puissants leviers de cette financiarisation a été l’alignement incitatif des intérêts des dirigeants de l’entreprise sur ceux des actionnaires. On voit alors la logique qui conduit presque mécaniquement au sacrifice d’emplois sédentaires sur l’autel de l’explosion des rétributions de dirigeants, eux, amplement nomades. Et cette logique juridico-financière discriminant l’argent et la morale conduit à la formule qui a fait florès dans tous les tribunaux où des responsables ont pu être mis en cause : « Faute morale n’est pas faute pénale ». Il apaisait d’y penser…

Procès France Télécom : « Une dérivation des mécanismes de gérance »

Par dansEmploi

Rassemblement de syndicats de France Télécom devant le palais de justice de Paris, le 6 mai 2019, lors de l’ouverture du procès de l’opérateur.
Rassemblement de syndicats de France Télécom devant le palais de justice de Paris, le 6 mai 2019, lors de l’ouverture du procès de l’opérateur. LIONEL BONAVENTURE / AFP

Le consultant Gérard-Dominique Carton et la chercheuse Valery Michaux révoquent, l’utilisation de la « courbe de deuil », outil d’étude psychologique de la conduite des employés, par la hiérarchie de l’opérateur.

Comme c’est l’usage dans la majorité des politiques de complément de la transformation, France Télécom a formé des milliers de managers afin de mener, sur le terrain, le plan de transformation stratégique déclenché à la fin des années 2000. Parmi les outils inclus dans cette formation figurait la « courbe du deuil ». Issu des ouvrages de la psychiatre américano-suisse Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004), cet outil admet de mieux identifier les différentes phases psychologiques par lesquelles passe une personne qui entre dans un processus de deuil : déni, choc, sidération, colère, révolte, tristesse,  peur, dépression, suivies d’une phase de renonciation puis d’acceptation où se projeter dans l’avenir est enfin possible. Ces distinctes phases résultent de chaque individu, et les thérapeutes s’en servent pour ajuster le bon suivi à chaque phase.

Or les conditions de deuil peuvent être extraordinairement diverses lors des grands transformations stratégiques d’entreprise : deuil d’un ancien métier, d’une compétence avant reconnue mais devenue marginalisée, d’une situation hiérarchique estimée remise en question, d’une équipe qu’on se retrouve exigé de quitter par mutation non choisie, d’une culture basée sur la reconnaissance de l’expertise percutée par des modes de management quantitatifs à court terme, etc. La « courbe de deuil » a été conduite en entreprise au milieu des années 1990 pour conduire les salariés lors de grandes changements. Elle a été déployée avec succès depuis vingt-cinq ans auprès de 10 000 managers et dirigeants. De nombreux professionnels se sont transportés de cette démarche et l’ont optée en masse : la courbe du deuil a fini par devenir un standard de la guidée de la transformation.

Mais l’affaire France Télécom montre que suffisamment d’entre eux en ont dénaturé à la fois l’utilisation et l’objectif. L’important travail d’examen de l’Observatoire du stress et des mobilités obligées de France Télécom a permis de mettre au jour les procèdes de l’usage passif de cette courbe dès 2009. Elle était exposée comme un outil admettant de diminuer les résistances à la transformation des équipes. Elle était utilisée pour expliquer aux manageurs de France Télécom que les individus passaient par différentes étapes avant d’accepter le changement, et que les signes de révoltes ou de dépression étaient « normaux », voire étaient les signes d’un « relâchement de la résistance » ! Lors de la diffusion, en 2010, d’une étude d’« Envoyé spécial » (« Que s’est-il passé à France Télécom ? »), des cadres de France Télévisions accomplis par leur propre université d’entreprise à cette courbe de deuil ont même mobilisé leurs syndicats pour révoquer la même dérive !

France Télécom a dû faire face à beaucoup de transformations simultanés

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L’immeuble de la divion cyberdéfénse d’Orange (anciennement France Télécom), à Nanterre.
L’immeuble de la divion cyberdéfénse d’Orange (anciennement France Télécom), à Nanterre. CHARLES PLATIAU / REUTERS

Devant la parvenue des nouvelles technologies et à l’accès à la compétition, l’entreprise a poursuivi ses objectifs de changement à la fin des années 2000, mais ses responsables « n’ont pas su ou pu détecter les signaux de la crise sociale », déclare le chercheur Pierre-Jean Benghozi.

Directeur de recherche au CNRS et professeur de management de l’innovation à l’Ecole polytechnique, membre du Collège de l’Autorité de normalisation des communications électroniques et des postes de 2013 à 2019, Pierre-Jean Benghozi rappelle le contexte dans lequel s’est étendue la crise managériale de France Télécom de 2008-2009.

Innovation technologique, arrivée de nouveaux prétendants, crise économique… les sociétés sont généralement comparées à des chocs extérieurs qui les pressent à changer en profondeur leur stratégie, leurs métiers, leur suite. Pourquoi, dans le cas de France Télécom, cette mutation a-t-elle été aussi douloureuse ?

France Télécom a dû faire face conjointement quatre transformations majeurs, quelquefois réunis. Premièrement, une croissance phénoménale de son activité avec l’explosion des usages de la téléphonie, due à l’arrivée d’Internet et de la technologie du mobile. C’était à la fois une occasion et une forte pression sur la charge de travail. Deuxièmement, il fallait accomplir des investissements colossaux pour répondre à la demande, tant dans la téléphonie fixe, pour faire face à la forcée du dégroupage (l’utilisation du réseau par les concurrents) et au déploiement de nouveaux réseaux à très haut débit, que dans la téléphonie mobile. En troisième lieu, la transmutation de statut du public au privé, décidé par le pouvoir politique. Quatrièmement, l’ouverture à la concurrence dans un contexte de forte vitalité commerciale et de dénigrement de France Télécom, avec des acteurs tels que Free, dont les stratégies alternatives et low-cost vont graduellement bouleverser le marché à trois (France Télécom, SFR et Bouygues), trio sanctionné, en 2005, de manière record par l’Autorité de la concurrence pour s’être entendus. Différemment dit, l’entreprise devait gérer simultanément une envolée des investissements, une mutation de modèle professionnel – avec le mobile, une ligne téléphonique n’est plus attachée à un lieu géographique, une adresse, mais à une personne, un usager –, une baisse impérative des revenus – entre 1997 et 2005, la consommation moyenne par client a été multipliée par 2,5 alors que les prix diminuaient de 30 % –, et un changement technologique, du cuivre à la fibre et au mobile.

« C’est l’économie que nous convoitons bâtir qui se trouve actuellement sur le banc des accusés »

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Devant le palais de justice de Paris, le 6 mai 2019, jour de l’ouverture du procès France Télécom.
Devant le palais de justice de Paris, le 6 mai 2019, jour de l’ouverture du procès France Télécom. LIONEL BONAVENTURE / AFP

La chercheuse Florence Palpacuer examine, la façon dont s’est étendu le mouvement de résistance qui a autorisé de résilier les pratiques managériales imputés des suicides des employés en 2008 et 2009.

Depuis le 6 mai, une affaire sans précédent se développe au tribunal de grande instance de Paris, mettant en cause l’implication de beaucoup hauts responsables de France Télécom et celle de l’entreprise elle-même – aujourd’hui Orange – en tant que personne morale, dans la crise sociale qui aura conduit au suicide plus d’une trentaine de salariés en 2008 et 2009.

Tout comme la crise sociale de 2009, ce procès éprouve une forte conséquence dans les médias. Il est l’occasion d’entendre, lors des présentations à la barre, les témoignages de salariés, responsables syndicaux, médecins et inspecteurs du travail, mais aussi de manageurs qui ont franchi cette période de restructuration.

Sa conduite symbolique sera forte quant aux formes d’implication que l’entreprise et ses dirigeants sont menés à assumer lorsque leurs terminaisons et leurs pratiques managériales sont à même de mettre en souffrance les salariés, en attaquant les identités professionnelles, les liens sociaux et les valeurs communes que ces derniers ont étendus dans l’exercice de leur travail.

Cela tout notamment lorsque les réaménagements touchent des personnels de statuts variés, comme c’est dorénavant le cas dans nombre d’entreprises de services, qui relèvent de formes juridiques hybrides, entre public et privé, et où les modes de normalisation sociale, devenus incertains, méconnus, voire déniés, peuvent autoriser le pouvoir en place à une toute-puissance abusive.

Formes d’actions nouvelles

Le caractère exceptionnel de ce procès tient nécessairement, pour partie, à la violence des pratiques de management entre 2006 et 2008, mais il tient aussi, pour beaucoup, au mouvement de changement sociale par lequel des membres de l’entreprise ont porté ces pratiques dans le débat public, pour rendre visibles, développer et dénoncer leurs effets humaines et pour revendiquer une autre vision de l’entreprise et du travail.

C’est à ce mouvement de résistance que notre travail de recherche s’est employé, à partir d’entretiens approfondis avec les principaux acteurs qui, au sein de l’entreprise, de la société civile et de l’Etat, ont su mettre en commun des ressources, étaler des actions innovantes et porter ensemble une éthique fondée sur le respect du droit et des personnes dans la conduite managériale de l’entreprise (« Resisting via hybrid spaces : the cascade effect of a workplace struggle against neoliberal hegemony », Florence Palpacuer et Amélie Seignour, Journal of Management Inquiry, 15 mai 2019).

Renault enlisé : le coût de l’alliance échouée avec Fiat

Par dansEmploi

Jean-Dominique Senard, le président de Renault, lors d’une conférence de presse au siège de Nissan, à  Yokohama, au Japon, le 11 mars.
Jean-Dominique Senard, le président de Renault, lors d’une conférence de presse au siège de Nissan, à  Yokohama, au Japon, le 11 mars. BEHROUZ MEHRI / AFP

La régression soudaine de l’offre italo-américaine a mis en lumière le rôle incertain de l’Etat, premier actionnaire du fondateur français.

Durant tout l’après-midi du 6 juin, la rumeur a couru le monde parisien des affaires : « Jean-Dominique Senard va démissionner, c’est imminent », glissaient à l’oreille de leurs voisins, banquiers et communicants. Durant ce temps, le président de Renault, répliquait, impavide, à ses engagements en adhérent au conseil d’administration puis à l’assemblée générale de Saint-Gobain, dont il est aussi administrateur référent. Mais, dans sa tête, cela dirigeait forcément à cent à l’heure…

La déception, la nuit antérieure, du projet de fusion entre Renault et Fiat Chrysler Automobiles (FCA) débute à laisser des traces. Alors que le conseil d’administration du groupe au losange avait sollicité un report de la décision d’accepter ou non une union à 50-50 avec FCA, John Elkann, le président du groupe italo-américain a brusquement retiré son offre évaluant que « les conditions politiques en France ne sont pas complètement réunies pour qu’une telle association puisse être mené à bien ».

Les estimations sur une fragilisation de M. Senard sont une première manifestation de ce qui menace d’être une crise soumise pour Renault. De fait, les deux tentatives consécutives pour relancer le groupe français lancées par celui qui est enrichi à la présidence de Renault uniquement en janvier, se sont soldées par des revers. D’abord, le projet de resserrer strictement les liens capitalistiques avec son allié de vingt ans Nissan a été rejeté par le groupe japonais en avril. Et actuellement l’idée d’une fusion avec FCA est enfermée.

« Nuit des dupes »

Résultat, c’est un dirigeant à l’autorité déprimée, qui dirigera son premier rassemblement générale mercredi 12 juin. L’épisode de cette « nuit des dupes » qui a achevé au retrait du projet de FCA laisse le sentiment que le pouvoir chez Renault est d’abord dans une sorte de duopole faite par l’Etat français, primordial actionnaire de Renault, et les dirigeants de Nissan, épaulés par le gouvernement japonais.

Pour Bercy, un peu d’agacement s’est fait jour envers M. Senard dans la marche de la rebuffade italienne : « Il a discuté avec FCA sans mettre Nissan au courant et il est revenu de Tokyo en interprétant de travers la position des Japonais. Cela n’a pas aidé », déclare une source proche du ministère de l’économie.

Mais l’Etat ne désirerait surtout pas joindre une crise majeure de gouvernance à l’enfoncement actuel. Dans une interview au Figaro parue vendredi 7 juin, le ministre de l’économie, a déclaré accorder sa confiance à M. Senard. L’Elysée lui a aussi fait passer le message qu’Emmanuel Macron calculait sur lui dans ces moments compliqués. De quoi apaiser ce serviteur de l’industrie française meurtri par l’épisode.

Google affiche immédiatement les offres d’emploi vacantes sur Internet

Par dansEmploi
Google lance en France une fonctionnalité qui réunit, directement sur sa page de résultats, les offres d’emploi issues de distinctes plates-formes.
Le géant américain va annoncer des offres d’emploi immédiatement dans sa page de résultats. Déjà existante dans beaucoup  de pays du monde, l’application débarque vendredi 7 juin pour la France. Concrètement, lorsqu’un internaute effectue une requête de type « emploi » accompagnée d’un nom de métier et d’une localisation, le moteur de recherche affichera un encadré proposant plusieurs offres, si elles existent.
Celles-ci sont issues de différentes plates-formes proposant des annonces d’emploi, comme HelloWork, Pôle Emploi, Cadremploi, Monster, Ouest-France-Emploi, etc., avec lesquelles Google a noué des partenariats.
Cet encadré s’affiche en réponse à la requête « emploi marketing Marseille ».
Cet encadré s’affiche en réponse à la requête « emploi marketing Marseille ». Capture d’écran
Activer des alertes
L’engagement de Google : esquiver aux internautes de décortiquer chaque jour les annonces de ces différentes plates-formes une à une, avec leurs images. En les identifiant toutes dans un même espace, Google veut rendre la recherche plus fluide et aspire d’éviter les doublons – un pari pas tout à fait réussi.Par contre, si les annonces sont directement consultables sur Google, le chercheur d’emploi devra pour solliciter se rendre sur la plate-forme où l’offre a initialement été diffusée.Pour voir toutes les annonces reliées à sa requête, l’internaute peut atteindre à une page spéciale où toutes les annonces sont associées et consultables. Il faudra nonobstant, pour solliciter, se rendre sur la plateforme ayant publié l’offre initialement.Les recherches peuvent être nettoyées par critères, comme le type de contrat, la date de publication de l’annonce, la distance géographique, l’employeur… L’utilisateur a aussi la éventualité d’activer des alertes et de mettre des annonces de côté.

Les Japonaises et les talons au travail

Par dansEmploi

Le ministre du travail japonais a refusé de légiférer pour interdire aux sociétés d’obliger les employés à porter des escarpins.

Yumi Ishikawa, fondatrice du mouvement « Kutoo » contre le port obligatoire de talons au travail pour les Japonaises.
Yumi Ishikawa, fondatrice du mouvement « Kutoo » contre le port obligatoire de talons au travail pour les Japonaises. CHARLY TRIBALLEAU / AFP

Un ministre une journée en talons aiguilles ? « Chiche », ont initié des milliers  de Japonaises, le 6 juin, sur les réseaux sociaux. Leur but : le ministre du travail, Takumi Nemoto, dont elles n’ont pas aimé le refus de légiférer pour interdire aux entreprises d’obliger les emplyés à porter des chaussures à talons.

« Il est généralement admis dans la société que porter des hauts talons est nécessaire et approprié au travail », a dit M. Nemoto. Il répondait à Kanako Otsuji, députée du Parti démocrate constitutionnel (opposition), pour qui obliger une femme à se jucher sur des hauts talons était « dépassé ». Un code de vêtement ne concernant que les femmes s’apparente selon elle à de « l’abus de pouvoir ». « Il n’y a abus de pouvoir que quand une employée est forcée d’en porter alors qu’elle a les pieds douloureux », a déclaré M. Nemoto.

La vice-ministre du travail, une femme, Emiko Takagai, a toutefois déclaré qu’il ne fallait pas forcer les femmes à porter des hauts talons. Ce qui n’a pas empêché les critiques de fuser en ligne, reflétant le succès d’une mobilisation lancée par une actrice de 32 ans, Yumi Ishikawa.

Mot-dièse « Kutoo »

Le 24 janvier, Mme Ishikawa disait dans un tweet ses problèmes à tenir huit heures par jour en talons pour un travail effectué dans un hôtel. « J’espère faire disparaître l’habitude de voir les femmes porter des talons et des escarpins au travail », déclarait-elle dans ce message retweeté 30 000 fois.

Juste après, Mme Ishikawa a créé le hashtag « Kutoo »dont la prononciation joue sur la similarité entre « kutsu » (chaussure) et « kutsuu » (douleur), et la proximité avec le mouvement #metoo. Elle a aussi initié une demande qu’elle a remise le 3 juin, visée par 18 000 personnes, au ministère du travail. « Il semble que les hommes ne comprennent pas que porter des talons hauts peut être douloureux et provoquer des blessures », a ajouté Mme Ishikawa à Reuters.

Le succès du mouvement s’expliquait le mécontentement augmente chez des Japonaises dans un pays classé 110e en termes d’égalité des genres par le Forum économique mondial. Le cabinet du premier ministre Abe ne compte ainsi qu’une seule femme – sur dix-neuf ministres. Depuis avril, les Japonaises sortent manifester chaque 11 du mois  pour appeler à plus d’égalité.