« Changement » au sein des dispositions, publiques comme privées.

« Les organisations, comme les individus, privilégient des choix qui maintiennent des programmes en cours plutôt que des programmes qui annoncent un saut vers l’inconnu » (Représentants syndicaux lors de l’affaire France Télécom au tribunal, à Paris, le 6 mai).
« Les organisations, comme les individus, privilégient des choix qui maintiennent des programmes en cours plutôt que des programmes qui annoncent un saut vers l’inconnu » (Représentants syndicaux lors de l’affaire France Télécom au tribunal, à Paris, le 6 mai). LIONEL BONAVENTURE / AFP

Le professeur de management à ESCP-Europe Jean-Michel Saussois met en garde contre les visions réductrices de la « conduite de changement » encore en vigueur dans les entreprises, et dont la crise sociale à France Télécom a été une image

Le procès France Télécom est un appel à s’arrêter sur ce qu’il faut concevoir par « changement » au sein des dispositions, publiques comme privées.

Tout d’abord, deux constats. Le premier, vérité de La Palice en attitude, est de dire que les organisations, comme les individus, favorisent des collections qui soutiennent des programmes en cours plutôt que des programmes qui avisent un saut vers l’inconnu. Herbert Simon [économiste américain (1916-2001), Prix Nobel en 1978], théoricien des organisations, a présenté la notion de « répertoire d’action » pour caractériser la façon dont les acteurs ont l’habitude d’agir dans telle ou telle situation de travail.

Pénuries prévisibles

Or ce sont ces recueils qui sont l’objet du changement organisationnel. En fait, c’est sous la contrainte que l’on change, dans la mesure où poursuivre à faire ce que l’on sait faire ou changer pour faire quelque chose de nouveau est une alternative dont les termes sont de fait divers. Rares sont donc les changements à froid.

D’où le deuxième constat. Machiavel, consultant avant la lettre, avait averti son prince qu’« il faut savoir qu’il n’y a rien de plus difficile, de plus risqué, de plus dangereux à conduire que d’initier un nouvel ordre des choses » ; car c’est bien d’un nouvel ordre des choses dont il s’agit quand on introduit de récentes règles du jeu, de nouvelles capacités à procurer. Un changement technique peut être visualisé dans un objet, mais le changement organisationnel, lui, est affaire de perceptions par les acteurs qui évaluent s’ils peuvent ou non sortir du jeu et dans quelles conditions, qui anticipent les suites sur leur propre devenir professionnel, sur leur vie familiale.

Face à la montagne de embarrasses probables à arranger, les approches simplistes, qui se veulent avant tout pragmatiques, sont en réalité là pour adoucir les craintes de ceux qui hésitent à conduire une mutation organisationnel, ou alors pour conforter ceux qui ne voient pas où est le problème.

Il est en effet engageant de se montrer une organisation comme une machine à engendrer de l’efficience. Transformer la machine serait alors une affaire proportionnellement simple et ne solliciterait guère la lecture de livres de théoriciens de la transformation qui ne font que « pipoter » (le café en face des anciens locaux parisiens de l’Ecole Polytechnique se nomme d’ailleurs constamment Les Pipots…).