Catégorie dans Emploi

Par Michel Noblecourt Publié le 28 juin 2019 à 09h55, mis à jour à 09h47

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Dans la deuxième édition du baromètre du dialogue social, réalisé par l’Ipsos pour le Cevipof, à l’intention du master dialogue social de Sciences Po et de l’association Dialogues, qui réunit des directeurs de ressources humaines et des syndicalistes, aucune question n’a été posée directement sur la crise des « gilets jaunes ». Mais, en en présentant les résultats, lundi 24 juin, Martial Foucault, le directeur du Cevipof, n’a pas caché qu’elle était omniprésente dans l’esprit des 1 523 salariés du privé et du public hors fonctionnaires – 596 cadres et 927 non-cadres, 623 employés dans des PME et 231 syndiqués – interrogés par Internet du 19 au 21 juin. C’est à elle que 67 % des sondés font allusion quand ils disent que des « événements concernant le climat social ont été particulièrement marquants », soit une hausse de 14 points par rapport au baromètre de juin 2018.

Cette crise inédite a aussi eu des effets sur l’état d’esprit des salariés : 37 % évoquent leur « lassitude » (+ 4 points en un an), 32 % leur « inquiétude » (+ 3). Alors que la confiance, avec 31 %, est en baisse de deux points et l’espoir (20 %) de trois, 10 % font même état de leur « dépression » (+ 2). Sur la vision du dialogue social, l’enquête fait apparaître un certain nombre de paradoxes, voire de contradictions. Ainsi pour 76 % des sondés, « le dialogue social existe », soit une hausse de 6 points, mais pour 52 % (+ 3), « il n’est pas efficace ». En même temps, le pourcentage de ceux qui jugent qu’« il ne fonctionne pas bien » est élevé (72 %), mais il marque un recul de neuf points en un an…

Au classement de la confiance, les syndicats arrivent en dixième place, dans un hit-parade inchangé qui place dans le trio de tête les PME, les collègues de travail et… la Sécurité sociale

Contrairement à 2018, les salariés ne sont pas directement interrogés sur la réforme du code du travail d’Emmanuel Macron mais ils sont autant qu’il y a un an (57 %) à voir dans la flexibilité une « menace » pour leur protection sociale. Ils ne sont plus que 55 % (− 6) à estimer qu’il faut faire de la compétitivité de l’économie « une priorité » mais, en même temps, le pourcentage de ceux qui privilégient « l’amélioration de la situation des salariés », s’il reste haut (73 %), est en baisse de sept points.

Par Vincent Message Publié aujourd’hui à 06h00, mis à jour à 08h43

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« Avez-vous déjà pensé sérieusement à vous suicider ? » La question flotte dans la salle d’audience aux tons clairs. Posée lors d’une enquête IFOP, elle est reprise à la barre par le professeur de médecine Michel Debout, témoignant à l’appel des parties civiles au procès France Télécom. Dans la population générale, explique le fondateur de l’Observatoire national du suicide, 20 % des personnes interrogées répondent « oui ». Parmi celles qui estiment avoir un travail facteur d’équilibre dans leur existence, les réponses positives atteignent encore les 12 %. Mais les personnes qui ont subi un harcèlement au travail, elles, sont 42 % à avoir réfléchi à mettre fin à leurs jours. Le chiffre dit la place que le travail prend dans nos vies, et l’impact ravageur qu’il peut avoir sur nous.

La justice se rend en public. On le sait en théorie, mais on a rarement le temps d’en faire l’expérience en personne. Pour ma part, le procès France Télécom, qui s’est ouvert le 6 mai, est le premier dont je suis les audiences au long cours. Les bâtiments du palais de justice sont flambant neufs et les enjeux du procès, inédits : c’est la première fois que les dirigeants d’une grande entreprise française sont jugés pour harcèlement moral. Sur les bancs des prévenus, ils sont sept à devoir rendre compte de la politique qu’ils ont menée pour redresser l’entreprise entre 2005 et 2010. Sous la pointe de l’iceberg que constituent les 19 décès et les 12 tentatives de suicide dont le tribunal est saisi, ce sont des milliers de salariés qui ont été fragilisés par la réorganisation à marche forcée de l’opérateur dans le cadre du plan Next et de son volet social Act.

J’ai décidé de me rendre régulièrement aux audiences de ce procès car cela fait dix ans que je m’intéresse aux métamorphoses du capitalisme contemporain et à la question de la souffrance au travail. Le roman que j’y ai consacré, et qui paraît mi-août, a pris forme au moment de la crise des subprimes, qui a coïncidé avec l’entrée de ma génération sur le marché de l’emploi. La crise que traversait France Télécom n’était alors qu’un des exemples des effets que la pression économique exerce sur nos corps et sur nos esprits, mais elle a acquis avec les années une valeur emblématique. Entre l’exercice de la justice et l’art du roman, du moins quand il est pratiqué dans un esprit de pluralisme, il m’a toujours semblé y avoir de solides points communs : ce sont des espaces où les discours entrent en confrontation, où on se donne les moyens d’entendre toutes les voix ; on est incité à s’y méfier des jugements hâtifs et à prendre le temps de raisonner à charge et à décharge. C’est le sens de ma présence ici : aller au-delà de ce que j’ai pu lire sur le sujet et me faire ma propre opinion.

Par Pascale Robert-Diard Publié aujourd’hui à 05h57, mis à jour à 09h01

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Son père est « la trace sur le mur ». Une tache noire sur la façade de l’agence France Télécom à Mérignac (Gironde), devant laquelle il s’est immolé par le feu, le 26 avril 2011. Rémy Louvradoux avait 56 ans. Sa fille Noémie allait fêter ses 18 ans. Huit ans plus tard, jeudi 27 juin, c’est elle qui s’avance à la barre du tribunal correctionnel de Paris, qui juge sept anciens dirigeants de l’entreprise pour « harcèlement moral » et complicité de ce délit.

Noémie Louvradoux témoigne au nom de sa mère, de ses deux frères et de sa sœur cadette, assis au premier rang du public. La jeune femme est un bloc de colère et de chagrin. Elle jette l’une et l’autre à la face des prévenus : « Ils ont assassiné mon père. Ils ont tué notre vie de famille. Et ils ont dit qu’ils ne savaient pas. » Elle égrène chacun de leur nom : « C’est une horreur et ils en sont responsables. »

Rémy Louvradoux était entré chez France Télécom en 1979, il était fonctionnaire. En 2006, son poste de « préventeur » régional, chargé de la sécurité et des conditions de travail au sein de la direction des ressources humaines du Sud-Ouest, est supprimé. On lui confie une fonction de contrôleur interne pendant deux ans avant qu’il soit à nouveau « redéployé » en 2008. Il devient alors chargé de mission dans un poste précaire dont la durée ne peut excéder douze mois. « Bien en deçà de ses qualifications et de son grade », dit sa fille. Pendant l’instruction, l’un des responsables de l’agence Sud-Ouest Altlantique avait admis que ces missions « n’étaient pas des vrais postes. Ce n’était pas trop constructif, pas vraiment pensé, pas valorisant. »

Dans une lettre adressée en mars 2009 à la direction des ressources humaines de sa direction territoriale, Rémy Louvradoux évoque la dégradation de ses conditions de travail, rémunération en baisse, temps de trajet qui s’allongent. A la même époque, les candidatures qu’il dépose dans la fonction publique territoriale échouent les unes après les autres. Doit-il se considérer comme « totalement incompétent » ou fait-il « l’objet d’une attention particulière et personnalisée », demande-t-il ? Aucun entretien ne lui est proposé à la suite de son courrier.

« Il était là, physiquement, mais c’est tout »

Rémy Louvradoux se replie sur lui-même. « On ne connaissait plus ses collègues de travail, il ne voulait plus sortir », raconte sa fille. Rémy Louvradoux prend du poids, sa santé se détériore. « Il était tout le temps fatigué. Avant, il faisait du cyclisme et de la natation. Il a tout arrêté. » A la maison, l’atmosphère devient lourde. « On avait quand même une vie de famille, on prenait tous nos repas ensemble. Mais mon père voulait toujours le silence, il se mettait en colère, il ne parlait plus, sauf avec ma mère. Ça a détaché le lien qu’il avait avec nous et celui qu’on avait avec lui. Il était là, physiquement, mais c’est tout. Il avait perdu toute estime de lui-même, au travail et en famille. »

Le Monde avec AFP Publié hier à 18h16, mis à jour à 08h57

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Six mille, sur 122 000. C’est le nombre d’emplois que le géant allemand de la chimie BASF va supprimer, d’ici à 2021 dans le monde, pour parvenir à une « croissance plus profitable ». BASF compte notamment « simplifier son organisation » et « augmenter l’efficacité de son administration » dans le cadre d’un programme visant à dégager 2 milliards d’euros d’économies annuelles dès 2021, a précisé l’entreprise dans un communiqué.

Le groupe va notamment centraliser plusieurs services, comme l’achat, les ressources humaines, la finance et la logistique. Avec la nouvelle organisation, « nous voulons nous concentrer sur les synergies » et « permettre plus de flexibilité », a commenté Martin Brudermüller, patron du groupe.

Accord collectif pour le site de Ludwigshafen

Dans le cadre de la restructuration, les syndicats et la direction se sont mis d’accord pour anticiper la renégociation d’un accord collectif pour le site de Ludwigshafen, valable jusqu’en décembre 2020. Les parties envisagent de signer un nouvel accord au premier semestre de l’année prochaine.

Le groupe a connu une année 2018 difficile, marquée par la sécheresse, le ralentissement chinois et la guerre commerciale. Il a aussi vu au premier trimestre « fléchir la demande de certains clients industriels clés, en particulier le secteur automobile », avait expliqué BASF début mai. Pour l’ensemble de l’année, le groupe chimique a confirmé viser « une légère hausse de ses ventes », ainsi qu’une « légère progression » du résultat opérationnel avant exceptionnels.

Par Maxime Goletto Publié aujourd’hui à 17h38, mis à jour à 18h15

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En ce jeudi 27 juin de canicule, aux alentours de midi, les livreurs à vélo se font rares place d’Italie, dans le 13^e arrondissement de Paris, un lieu où ils ont pourtant l’habitude de se regrouper autour des nombreux restaurants. Adossé à un arbre, cela fait dix minutes que Mouhanned attend sa prochaine course. « L’été, c’est deux fois plus dur. A cause de la température, mais aussi car il y a moins de commandes, les gens préfèrent manger dehors. Les temps d’attente sont plus longs », explique ce livreur d’Uber Eats.

A cela s’ajoutent des pépins techniques liés aux fortes chaleurs. « Le vélo s’use plus rapidement. Hier, j’ai encore dû changer ma chambre à air. » Conséquence : ce trentenaire qui travaille aussi sur un chantier s’adapte. « Je livre une heure ou deux en journée et concentre le reste de mes livraisons entre 21 heures et 2 heures du matin, ce qui me permet de gagner environ 200 euros par semaine. »

Edouard, lui, a jeté l’éponge. Après une soirée de lundi particulièrement éprouvante, ce livreur pour la plate-forme Deliveroo a décidé d’annuler ses créneaux sur le reste de la semaine.

« Il faut être raisonnable, entre la chaleur et la pollution, il est dangereux de pédaler pendant plusieurs heures. »

Mais la décision de cesser complètement leur activité n’est pas sans conséquence pour les livreurs. Non seulement ils ne toucheront pas un centime, mais ils seront pénalisés par l’algorithme d’attribution des créneaux de livraison de Deliveroo. Avec le risque de se retrouver la semaine suivante avec des plages horaires ou des lieux moins rémunérateurs.

« La compétition est encore plus rude »

Certains ne peuvent pas se le permettre. « C’est mon seul revenu, la question ne se pose même pas. D’autant qu’en été la compétition est encore plus rude, beaucoup d’étudiants se mettant à livrer pendant cette période », explique Nicolas, qui travaille pour Uber Eats et Stuart à Bordeaux. Selon lui, cette abondance de petits bras permet aux plates-formes de ne pas augmenter la rémunération malgré les conditions de travail plus difficiles.

Interrogée, Deliveroo ne prévoit pas, en effet, de hausse de tarifs, comme ça a pu être le cas lors de fortes intempéries. C’est tout juste si le site a envoyé des messages de prévention par courriel à ses coursiers les incitant à bien s’hydrater… et mis en place des « distributions d’eau dans toutes les villes touchées par la canicule ». Cynique, la plate-forme Glovo invite ses clients à « offrir un petit verre d’eau » aux coursiers. Un message qui a fait fortement réagir sur les réseaux sociaux, soulevant la question des conditions de travail de ces livreurs indépendants pendant la canicule.

« Les plates-formes font le minimum vital », regrette Jérôme Pimot, ancien livreur Deliveroo et membre du Collectif des livreurs autonomes de Paris (CLAP), qui dénonce l’hypocrisie des plates-formes. « D’un côté, les distributions d’eau sont assurées par d’autres travailleurs indépendants, avec des moyens très limités. De l’autre, l’entreprise vient de lancer une offre promotionnelle pour relancer ses ventes pendant la canicule. »

D’un point de vue légal, rien n’oblige ces entreprises à prendre des mesures adaptées envers leurs livreurs. « Ce ne sont pas des salariés, mais des autoentrepreneurs, ils ne sont donc pas soumis au droit du travail, explique Karine Audouze, avocate associée dans le cabinet UGGC. Quant au gouvernement, il ne dispose d’aucun moyen légal pour limiter l’activité de ces plates-formes en période d’aléas climatiques. »

Le Monde avec AFP Publié aujourd’hui à 15h29, mis à jour à 15h46

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Douze mille emplois supprimés dans toute l’Europe et six fermetures d’usine d’ici à fin 2020. Ce sont les objectifs du plan de restructuration qu’a annoncé, jeudi 27 juin, le constructeur automobile américain Ford. Le chiffre inclut les 5 400 suppressions de postes déjà annoncées pour l’Allemagne, ainsi que les 1 700 postes qui disparaîtront au Royaume-Uni dans le cadre de la fermeture d’une usine au Pays de Galles.

Les fermetures d’usine, dont font partie trois sites en Russie, un en Slovaquie et celui de Blanquefort (Gironde, sud-ouest de la France), étaient déjà annoncées, mais l’impact total sur l’emploi n’avait jusqu’ici pas été détaillé. Il s’agira « principalement de départs volontaires », a précisé Ford, qui emploie en Europe quelque 51 000 personnes et possède 24 usines.

Faire de Ford un groupe plus « agile »

Cette cure d’austérité fait partie d’une vaste restructuration annoncée à l’automne par le PDG, Jim Hackett, pour économiser 11 milliards de dollars (9,68 milliards d’euros) et faire de Ford un groupe plus « agile » avec des procédures de prise de décisions accélérées. Ford veut en effet retrouver le peloton de tête dans la transformation en cours du secteur automobile sous l’effet de l’explosion de l’autopartage, du covoiturage et surtout du développement de la voiture autonome et de l’accélération vers l’électrique.

Le constructeur estime d’ailleurs être « en bonne voie pour améliorer son résultat financier en Europe » et a indiqué vouloir d’avantage se concentrer sur la mobilité électrique. Ford a également annoncé une réorganisation de son activité européenne en trois branches indépendantes : « véhicules de passagers », « utilitaires » et « import ».

Par Philippe Jacqué Publié aujourd’hui à 10h08, mis à jour à 10h22

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« Vendredi [28 juin], c’est fini… La boutique Sonia Rykiel de Toulouse ferme ses portes. C’est un crève-cœur, tant pour nos clientes fidèles que pour nous », confie Anne Listuzzi, 48 ans, qui y travaille depuis son ouverture, en 1995. Ma mère adorait cette marque, et j’ai également eu un coup de cœur. Chez Sonia Rykiel, j’ai tout connu. Les files d’attente devant la boutique, les mois de décembre exceptionnels… Et, depuis 2012, la reprise de la marque, les prix qui augmentent et la clientèle qui ne s’y retrouve plus… et un plan social en 2015. Bref, la dégringolade… »

Lundi 1^er juillet, le tribunal de commerce de Paris doit désigner le repreneur de la célèbre marque de prêt-à-porter de Saint-Germain-des-Près, dont la créatrice est morte en 2016, placée en redressement judiciaire depuis avril. Une dizaine de candidats français et internationaux se pressent pour reprendre la société, mais ne proposent de reprendre, pour les plus sérieux, qu’entre 30 et 90 personnes sur les 133 salariés restants.

En 2012, quand Sonia Rykiel cède l’entreprise au fonds First Heritage Brands (FHB), qui associe Jean-Marc Loubier à la famille hongkongaise Fung et au fonds singapourien Temasek, la maison employait encore plus de 330 personnes. A l’époque, les ambitions des repreneurs sont très fortes : doubler le chiffre d’affaires (83 millions d’euros en 2011), internationaliser la société et la numériser. Le fonds promet d’y mettre jusqu’à 200 millions d’euros…

De désillusion en désillusion

En pure perte. Au lieu d’un nouveau départ, la marque va de désillusion en désillusion. En 2015, face aux difficultés, le propriétaire organise un plan social de près de 80 personnes, arrête plusieurs lignes de produits, ferme des boutiques et cesse certaines licences. Le chiffre d’affaires ne se redresse pas pour autant. En 2018, il était autour d’un peu plus de 30 millions d’euros, soit autant que sa dette, évaluée à 30 millions.

« Nous sommes passés d’une affaire familiale, gérée de manière humaine et en bon père de famille, à une société dirigée par des cadres de l’école LVMH. Leur approche était très structurée, avec des procédés très rigides et des budgets prédéfinis, relate une représentante du personnel, qui souhaite garder l’anonymat. Mais la greffe n’a pas pris. »

« Pour faire fonctionner une griffe, il faut un copilotage efficace entre une direction artistique et un manageur, remarque Jean-Jacques Picart, un très bon connaisseur du secteur. Il semble que Julie de Libran, la directrice artistique, et Jean-Marc Loubier, le manageur, n’ont pas réussi à travailler de concert. »