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Dans la grande famille des réunions, il en est une qui fait plus de bruit que les autres. Ici, chacun est appelé à donner son avis sur les projets de l’entreprise, car aujourd’hui on sort de la tyrannie du « yakafokon ». Au centre de la table, un puzzle où chaque salarié joint sa petite pièce, car, après tout, « seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin ». Tourné vers les besoins des utilisateurs ou des collaborateurs lambda, armé de chouquettes et de smoothies kiwi-goyave, le « design thinking » (« DT ») est cool, branché, profondément disruptif… A condition que cela en soit encore. « Ce n’est pas du tout une réunion où on disserte avec des [notes autocollantes] », réfute Catherine Lenglet, référente pédagogique à l’école de design Strate, à Sèvres (Hauts-de-Seine).

Car, avant d’être un mode de management des projets qui exhorte à la sortie des sentiers battus, le design thinking est un processus d’innovation collective précis, souvent utilisé en marketing. Attention, il n’est pas question, comme la traduction pourrait le laisser croire, de « penser au style » du logo ou des bureaux de la boîte. Le verbe design en anglais signifiant « concevoir », on parlera de « conception innovante » pour définir cette technique.

Le design thinking tire ses origines de la psychologie cognitive californienne, et la méthode fut popularisée à l’université Stanford (Californie) dans les années 1980. Elle s’inscrit dans le design « centré sur l’utilisateur » – à opposer au traditionnel design produit – et cherche à utiliser l’empathie pour créer : l’idée est de se mettre à la place du client quand on réfléchit, d’où son usage galvaudé par des manageurs souhaitant tourner la culture de leur entreprise vers plus d’« humain ».

Son cousin foufou

Le modèle de la d-school de Stanford est le plus célèbre. Il s’exerce en cinq étapes : comprendre les clients et découvrir leurs besoins cachés (« empathize »), formuler la problématique (« define »), produire des idées (« ideate »), développer des solutions tangibles (« prototype ») et les expérimenter (« test »). Catherine Lenglet insiste : le processus ne s’arrête pas tant qu’il n’y a pas de résultat satisfaisant.

L’objet est au cœur de la démarche, puisqu’il s’agit d’obtenir un résultat tangible, contrairement à son cousin foufou, le brainstorming, tempête de cerveaux ou remue-méninges choral. Ici, on réunit les collaborateurs, experts en leurs domaines, pour trouver une solution pluridisciplinaire à un problème – un bon moyen de souder les équipes au passage. « Le design est un métier de synthèse entre l’ingénieur, le commercial et le designer qui facilite les échanges », explique Catherine Lenglet.

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Depuis un mois, une nouvelle machine est installée dans l’immense entrepôt de GXO, situé dans la plaine de l’Ain, au nord de Lyon. Le spécialiste mondial de la logistique s’est doté d’une chaîne d’emballage automatique, pour répondre à la hausse significative de l’e-commerce dans son activité de conditionnement de colis. Selon ce procédé novateur, chaque emballage en carton est découpé au millimètre près, en une poignée de secondes, pour s’adapter au volume de l’objet empaqueté.

« C’est un saut technologique très important, qui joue sur les trois dimensions d’un colis. Auparavant, sur une chaîne d’emballage, nous pouvions uniquement abaisser la hauteur d’un carton en le pliant, sans modifier la surface de sa base. Avec ce procédé, nous modulons largeur, hauteur, profondeur », résume Stéphane Combrisson, 49 ans, directeur des opérations chez GXO.

Le procédé est impressionnant. A l’entrée de la chaîne, un opérateur prélève les objets commandés dans les cartons automatiquement transférés à sa portée, dont le contenu a été puisé dans les stocks du gigantesque entrepôt. Il peut s’agir d’un seul objet, ou de plusieurs produits. Une fois constituée, la commande est disposée sur le tapis roulant. Puis elle repart en mode automatique, immatriculée, pesée, passe ensuite sous des cellules de détection, qui calculent ses dimensions. Immédiatement, une bande de carton s’active à l’autre bout de la chaîne. La machine découpe la bonne taille, pose le ou les objets sur le carton, glisse le bon à l’intérieur, plie le tout et colle l’étiquette avec l’adresse. En quelques secondes, la commande emballée sur mesure est prête à partir, transférée dans les camionnettes de livraison qui sont à quai.

Outre la rentabilité et l’impact écologique favorable, la machine d’emballage automatique répond à une nouvelle donne de la logistique : la personnalisation des colis

La machine est capable de conditionner jusqu’à 700 colis par heure, de taille variable, à chaque opération. Elle emploie de deux à huit opérateurs, en fonction des besoins. Le procédé permet d’économiser en moyenne 10 % à 15 % de carton. Les chutes sont récupérées, compactées et recyclées. La machine en forme de T, de 25 mètres de longueur, ne représente qu’une part marginale de l’activité générale du site.

1,2 million de colis par an

D’une surface de 52 000 mètres carrés, l’entrepôt de GXO traite 12 millions de pièces, et 1,2 million de colis par an, principalement pour les marques du groupe Amer Sports, dont l’aurhalpin Salomon. La machine d’emballage est uniquement programmée pour répondre aux besoins de l’e-commerce. A peine en service, elle intéresse les 69 autres sites de GXO répartis en France, employant environ 5 000 employés.

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C’est le secteur qui recrute le plus, en cette fin d’année 2021. D’après Pôle emploi, le nombre d’offres collectées dans le secteur du transport et de la logistique atteint presque 220 000 depuis le début de l’année, dont 83 400 au troisième trimestre : c’est 12 % de plus qu’au troisième trimestre 2019, avant la crise liée au Covid-19. Pour les offres relatives au magasinage, à la manutention des charges et au déménagement, la hausse est de 22 %.

Le traditionnel surplus de commandes des fêtes, avec notamment le « Black Friday » et Noël, est encore plus fort cette année. Amazon France dit doubler son activité et ses effectifs dans les sites logistiques durant ce pic d’activité : l’entreprise compte 14 500 salariés en CDI et a lancé, en septembre, le recrutement de 12 000 personnes pour aider à préparer, emballer et expédier les commandes des clients. C’est 20 % de plus qu’en 2020. La Poste a recruté 6 000 facteurs et opérateurs de livraison de colis en renfort, soit 50 % de plus qu’en 2019, et Fnac Darty 1 200.

Sur les sites d’annonces d’emplois, le métier de manutentionnaire-préparateur de commandes est le plus courant, accompagné par ceux de chauffeur, cariste, technicien logistique ou responsable approvisionnement. La plupart de ces postes ne nécessitent pas de compétences particulières et sont ouverts aux débutants et aux jeunes (souvent étudiants) : 47 % des offres de Pôle emploi requièrent moins d’un an d’expérience.

L’intérim domine

Concernant la nature du contrat, l’intérim domine. Un succès qui s’explique par la flexibilité : les entreprises du secteur, qui pratiquent des coûts très bas envers leurs clients, doivent gérer les embauches de manière optimale. Beaucoup de PME délèguent le recrutement aux agences d’intérim, car elles rassemblent plus facilement des candidats.

Au 2 décembre, sur 76 953 offres disponibles sur le site de Pôle emploi dans la catégorie transport-logistique, 55 % sont en intérim, 37 % en CDI et 8 % en CDD. Chez Amazon, les 12 000 agents saisonniers sont tous intérimaires, tandis que Fnac Darty et La Poste mêlent CDD et intérim. « Le contrat dépend des situations locales, des contacts avec les entreprises de travail temporaire », explique Yves Arnaudo, DRH de la branche services-courrier colis de La Poste. Ces contrats saisonniers ont une durée variable, selon les entreprises et les métiers : « Tous les contrats sont au minimum de deux mois, souvent de mi-octobre à mi-décembre », explique Tiffany Foucault, DRH de Fnac Darty, tandis que la durée moyenne est autour d’un mois à La Poste.

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Un vaste bâtiment repeint de frais. Sur le mur blanc immaculé, le logo « ReFactory » noir et vert combine, en un frappant symbole, les couleurs du deuil et de l’espoir. Nous sommes à l’usine Renault de Flins (Yvelines), mardi 30 novembre, où le groupe Renault a convoqué une centaine de journalistes pour assister à l’inauguration de la nouvelle activité de reconditionnement des véhicules d’occasion qui préfigure l’avenir du site historique.

L’événement marque le début d’une nouvelle vie pour ce haut lieu de l’histoire industrielle française. Fondée en 1952, l’usine a fait naître par millions les icônes populaires de l’ex-Régie Renault : la Dauphine, la 4L, la R16, la R5… Elle fabrique aujourd’hui la Zoé, le best-seller électrique du Losange ainsi que la Micra pour son allié japonais Nissan. 129 000 véhicules sont sortis de ses hangars l’an dernier.

Immense tableau lumineux

Cette époque est révolue. Les dirigeants de Renault − Jean-Dominique Senard, son président, et Luca de Meo, le directeur général − l’ont décidé en 2020 : Flins n’assemblera plus de voitures à la fin de vie de Zoé et Micra, au plus tard en 2024. Mais Flins ne disparaîtra pas. L’usine sera transformée en ReFactory, « la plus grande usine d’économie circulaire d’Europe dédiée à la mobilité », selon M. Senard. Elle combine réparation et réemploi de batteries, recyclage de pièces détachées, formation et c’est cette activité véhicules d’occasion (VO) qui fait l’objet de l’inauguration du jour.

A l’intérieur des 11 000 m² de la « Factory VO », voici donc l’avenir de Flins. Ici, point de chaîne de montage qui avance en continu avec son fourmillement d’opérateurs mais une sorte d’immense garage propre comme un sou neuf où s’alignent les Renault et Dacia de seconde main qu’ont envoyé les concessionnaires du réseau Renault et qui sont remises à neuf.

« Les carrossiers, par exemple, sont fiers d’amener un véhicule du début à la fin du processus et même de signer électroniquement leur travail » Jean-Philippe Billai, directeur de l’usine

« On retrouve quand même des traces de nos métiers industriels », note Eric Ametller en désignant l’immense tableau lumineux qui indique l’avancement du travail de chaque opérateur. Cet ancien ouvrier de l’emboutissage s’est porté, volontaire pour la ReFactory, à 56 ans dont vingt-neuf années à Flins. « Nous appliquons les méthodes des usines de l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi, confirme M. de Meo. Et la production monte en puissance. Cette fin d’année, 700 collaborateurs de Flins auront rejoint la ReFactory. Nous allons être en mesure, en 2023, de reconditionner 180 véhicules par jour, soit 45 000 par an. »

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Tribune. Après de longs mois de pandémie, le contexte économique moribond a laissé place à une situation économique nouvelle : retour de l’inflation, hausse des cours de l’énergie, problèmes d’approvisionnement, voire pénuries. Parallèlement, sur le marché de l’emploi, la reprise économique est marquée par une baisse du chômage, mais avec une forte tension sur l’embauche, notamment celle des profils techniques et des cadres.

La réponse politique du gouvernement est claire : les entreprises sont appelées à augmenter les salaires pour préserver le pouvoir d’achat et renforcer l’attractivité des entreprises qui peinent à recruter. Les branches sont, quant à elles, attendues pour négocier en tenant compte d’une reprise de l’activité économique au niveau d’avant crise.

Dans ce contexte, tous les indicateurs concordent pour que les demandes des salariés soient exigeantes. Les négociations annuelles obligatoires 2022 promettent d’être tendues !

Contrairement aux idées reçues, les dispositifs variables peuvent s’appliquer à presque tous les postes, dès lors qu’il est possible de mesurer une performance ou de l’évaluer

En effet, la perspective d’une augmentation généralisée peut faire peur aux entreprises par son coût mécaniquement important, pour une efficacité difficile à mesurer, tant en matière de rétention des talents que de capacité à les attirer. Il est plus que jamais l’heure de s’intéresser à des dispositifs encore sous-utilisés par les entreprises.

A la différence du salaire fixe, qui rémunère la tenue de poste, les compétences et expériences acquises, la rémunération variable récompense une performance attendue par l’entreprise. Elle est donc par nature différenciante, car elle rétribue ceux qui ont contribué réellement à la performance.

Elle est efficace si l’on s’assure que les modalités de cette rémunération sont équitables. Cela suppose donc de trouver les bons indicateurs, de s’assurer qu’ils sont bien disponibles en temps voulu et fiables. Cela suppose aussi d’avoir fixé les objectifs en tenant compte du potentiel de chacun permettant ainsi de donner à toutes et à tous les mêmes chances de gagner la prime proposée.

Contrairement aux idées reçues, ces dispositifs variables peuvent s’appliquer à presque tous les postes, dès lors qu’il est possible de mesurer une performance ou de l’évaluer. Aujourd’hui, les entreprises du secteur de la logistique demandent, elles aussi, de déployer des plans de rémunération variable à destination de préparateurs de commandes et de caristes. L’objectif poursuivi est de motiver les salariés à donner le meilleur d’eux-mêmes. Cela permet de libérer des budgets conséquents sous réserve d’un objectif atteint. La rentabilité pour l’entreprise est ainsi améliorée et le coût de l’enveloppe en partie absorbé.

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Surcharge de travail, perte de sens, risque de burn-out : cela va mal à France Bleu, le réseau régional de Radio France, qui compte 44 stations en France. C’est la conclusion d’une expertise réalisée par Isast, un cabinet de conseil mandaté par les syndicats, dont les conclusions ont été officiellement présentées à l’occasion d’un comité social et économique (CSE) extraordinaire le 1^er décembre à la présidente de Radio France, Sibyle Veil.

A la suite d’un questionnaire transmis à 1 847 salariés (pigistes compris) et d’une soixantaine d’entretiens individuels, le rapport des experts souligne une « surcharge de travail », cause de « nombreux dysfonctionnements ». Ainsi, « 56 % des journalistes travaillent régulièrement plus de quarante-deux heures par semaine », dont 29 % plus de cinquante heures, selon le rapport auquel Le Monde a eu accès. De même, « 54 % de l’encadrement intermédiaire travaillent régulièrement entre quarante-deux heures et plus de cinquante heures par semaine ».

Un « sentiment d’abandon »

Au cœur du problème : le nombre de missions, qui s’est accru au cours de ces dernières années, alors qu’en même temps les effectifs restaient stables. « Nous avons remis de l’info locale dans les journaux : on est passé d’un journal par heure à deux, mais avec le même nombre de journalistes, explique Matthieu Darriet, du Syndicat national des journalistes. On fait aussi des articles Web en lien avec les reportages, sauf qu’on fait deux ou trois reportages par jour. »

Parmi « les éléments de constat indiscutables », le cabinet note que « l’alimentation d’Internet impacte fortement les temps de travail », alors que les « effectifs et les moyens [sont] insuffisants ». Il souligne également « des situations de travail qui pourraient s’apparenter à du harcèlement moral », et décèle un « sentiment d’abandon et de perte de sens fortement exprimé ».

Une option n’est pas envisagée : celle de recruter chez France Bleu, qui pèse un tiers des effectifs totaux du groupe

Au sein de la direction de Radio France, on prend le rapport au sérieux. « France Bleu subit une crise de croissance. Jusqu’en 2018, les économies ont essentiellement porté sur le réseau. Depuis, [les effectifs] ont été sanctuarisés », reconnaît un haut cadre du groupe radiophonique, qui admet que « les équipes ont réalisé les développements numériques à effectif égal ». A Radio France, on aime vanter les performances de France Bleu, la « troisième radio de France », et sa progression sur le numérique (+ 74 % en un an, comme le précise le rapport annuel de 2020).

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La rumeur courait depuis plusieurs semaines, coïncidant avec l’installation du siège social de Scopelec dans l’Abbaye-école de Sorèze, magnifique demeure nichée dans la campagne tarnaise au sud-est de Toulouse. Selon la Confédération générale des sociétés coopératives et participatives (CG SCOP), Scopelec serait « menacé par Orange du non-renouvellement d’un marché d’exploitation et de maintenance des réseaux télécoms à hauteur de 150 millions d’euros annuels », sur un chiffre d’affaires total de 463,9 millions en 2020.

Près de 1 900 emplois seraient menacés, dont 600 en Nouvelle-Aquitaine, 500 en Occitanie et 300 en Bourgogne-Franche-Comté. Cette décision est « incompréhensible et injustifiable », estime Jacques Landriot, président de la CG SCOP, qui affirme avoir « prévenu les présidents des régions concernés ainsi que le premier ministre, [Jean Castex] » « Orange, |lui], ne nous répond plus depuis quinze jours », alors que la période est marquée par l’annonce, le 24 novembre, du départ du PDG de l’opérateur, Stéphane Richard.

Scopelec est la plus importante SCOP de France avec 3 800 salariés, lesquels détiennent 74,8 % du capital. L’entreprise est sous-traitante de l’opérateur historique depuis sa création, en 1973, principalement dans des infrastructures et technologies de télécommunication. Elle a notamment rendu plus de 2 millions de prises avec la technologie de la fibre optique raccordables pour le compte de ses donneurs d’ordre, depuis 2014.

Recours de plus en plus important à la sous-traitance

Orange lance, tous les trois ans, de nouveaux appels d’offres sur ses marchés. Jusqu’ici, l’opérateur a régulièrement renouvelé sa confiance à Scopelec. Mais cette dernière est en passe de perdre deux des trois lots qu’elle détenait, les plus importants, à l’occasion du prochain renouvellement prévu au printemps 2022. Thomas Foppiani, le président du directoire de l’entreprise, n’a pas souhaité réagir à ce stade, précisant être encore « en discussions avec Orange », notamment autour de la troisième partie du marché, elle aussi menacée.

Le secteur des télécommunications est marqué par le recours, de plus en plus important, à la sous-traitance auprès d’autoentrepreneurs et de travailleurs détachés, notamment dans le cadre du déploiement de la fibre optique en France. Et ce, alors qu’Orange a présenté, en 2019, un plan stratégique, baptisé « Engage 2025 », censé « favoriser les conditions d’une transformation durable et responsable ».

« Logiques comptables »

Dans un courrier adressé, vendredi 3 décembre, à la direction d’Orange, la présidente PS de l’Occitanie, Carole Delga, dénonce « les logiques comptables qui motivent aujourd’hui [leur] projet en choisissant un nouveau prestataire [situé] au Luxembourg ». L’élue y défend le modèle social de Scopelec, « dans un secteur très concurrentiel, où se développent l’auto-entreprenariat et le travail détaché ».

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Le comité scientifique chargé d’évaluer le plan d’investissement dans les compétences (PIC) mis en œuvre depuis 2018 a présenté, jeudi 25 novembre, ses premiers résultats. Si les 15 milliards d’euros du PIC n’ont pas encore fait sentir leurs effets, plusieurs expériences régionales visant à assouplir les cursus de formation, pour mieux répondre aux besoins des secteurs en tension, sont suivies de près. C’est le cas de la modularisation des formations BTP. La région Bourgogne-Franche-Comté, première à s’engager dans le PIC, en contrepartie d’une dotation de 250 millions d’euros, a servi de terrain d’expérimentation.

Comme dans d’autres territoires, la construction figure dans le top 5 des secteurs qui recrutent le plus. Chargés de former les futurs professionnels du bâtiment, les cinq centres de formation d’apprentis (CFA) du bâtiment de la région accueillent plus de 2 000 apprenants par an. Pas assez pour répondre aux besoins des entreprises : dans la région, 75 % des projets de recrutement sont jugés « difficiles » par les employeurs du secteur.

Mais le manque de souplesse des cursus proposés par les CFA, qui s’adressent essentiellement à des jeunes en alternance, les empêchait d’accueillir des professionnels désireux d’acquérir de nouvelles compétences ou de se reconvertir. « Avant la modularisation des formations BTP, l’apprenant devait suivre une formation dans sa totalité ; y compris les 3 heures d’anglais le mercredi matin, les 2 heures de maths le jeudi après-midi… Dans ces conditions, c’était difficile d’ouvrir la formation à un public plus large », explique Christelle Soulard, responsable du pôle certifications du Comité de concertation et de coordination de l’apprentissage du bâtiment et des travaux publics (CCCA-BTP).

« Capsules numériques »

Afin d’adapter son offre aux contraintes des stagiaires, l’association Bâtiment CFA Bourgogne-Franche-Comté s’était engagée dès 2017 dans un vaste chantier de création de « capsules numériques ». Il s’agit de 350 formations très courtes, d’une quinzaine de minutes, pendant lesquelles l’apprenant peut, par exemple, se former aux problématiques du développement durable.

La brièveté du format permet de se former entre deux chantiers en visionnant une courte vidéo. A partir de cette première expérimentation de redéfinition des cursus par blocs de compétences, la Bourgogne-France-Comté a servi de région pilote pour la modularisation de la formation BTP.

Depuis la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel de 2018, les organismes de formation sont appelés à structurer leur offre en « blocs », afin de fluidifier les parcours et faciliter la reconnaissance des acquis. Dans le BTP, l’association Bâtiment CFA Bourgogne-France-Comté a ainsi ouvert la voie. « Nous avons travaillé avec eux sur la méthodologie et la formation du personnel », explique Christelle Soulard.

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A l’instar des compagnies aériennes ou des constructeurs aéronautiques, le vœu le plus cher des gestionnaires d’aéroport est de refermer au plus vite le chapitre de la pandémie de Covid-19. Pourtant, jeudi 2 décembre, Augustin de Romanet, PDG de Groupe ADP, gestionnaire des aéroports parisiens de Roissy-Charles-de-Gaulle, Orly et du Bourget, en était encore à s’interroger : « Quand le niveau de trafic va-t-il rejoindre celui de 2019 ? Nous ne le savons pas ».

Le dirigeant aurait toutefois des raisons de se réjouir. A l’en croire, les prévisions établies « au début d’année seront vérifiées fin 2021 ». En moyenne, le trafic des deux grandes plates-formes parisiennes devrait passer « au-dessus des 35 % » par rapport à 2019. Une activité encore très faible, mais qui remonte en flèche depuis l’été. Preuve en est, le trafic à Roissy est désormais autour de 58 % de son niveau d’il y a deux ans, tandis qu’à Orly, il culmine à 60 %. Selon M. de Romanet, il faudra s’armer de patience pour retrouver les chiffres d’avant la crise.

Ce n’est qu’en 2024, d’après les projections d’ADP, que les deux aéroports de la banlieue parisienne reviendront à 90 % de leur trafic de 2019. Pour ce qui est du véritable retour à meilleure fortune, c’est-à-dire la remise à niveau à 100 %, l’échéance est beaucoup plus lointaine. Le gestionnaire envisage encore une fourchette large qui débute au mieux en 2024, mais pourrait aussi s’étaler jusqu’en 2027.

La dette du groupe a explosé

Pour l’heure, ce calendrier n’est pas bousculé par la cinquième vague épidémique en Europe ni par la survenue brutale du nouveau variant Omicron. L’impact des fermetures de destinations vers l’Afrique australe, foyer d’Omicron, reste limité. « Seulement six vols par jour au départ de Roissy-Charles-de-Gaulle, soit environ 6 % du trafic » de l’aéroport, note M. de Romanet. « Le moteur hoquette, mais il ne ralentit pas », assure-t-il. En revanche, il semble redouter « l’impact » de la dégradation de la situation sociale et sanitaire dans les Antilles.

Il n’empêche, pour surmonter la crise, le groupe a dû tailler dans ses effectifs et dans ses coûts : 1 150 salariés sur 6 200 ont été conduits vers la sortie dans le cadre d’un plan de départs volontaires. « ADP a aussi beaucoup réduit ses investissements », signale M. de Romanet. « Seuls trois chantiers ont été préservés : la réhabilitation du terminal 2B et la création d’une liaison entre les terminaux 2B et 2D », ajoute-t-il.

Faute de recettes avec des aéroports presque à l’arrêt, ADP a dû boucler un emprunt de 4 milliards d’euros. La dette du groupe a explosé. « En 2020, il fallait quarante-quatre années d’ebitda [bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement] pour éponger la dette », précise ADP. En 2022, le groupe voudrait ramener ce ratio à seulement « six à sept années d’ebitda ». Un remède drastique, dont le PDG se félicite car « aujourd’hui, ADP est légèrement bénéficiaire grâce à toutes ces économies ».

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Naissance, adoption, maternité de substitution, tutelle : à partir du 1^er janvier 2022, le groupe Sanofi instaure un congé parental de quatorze semaines pour tous ses salariés qui accueillent un enfant, avec maintien de la rémunération. « Sanofi veut montrer son engagement en matière de diversité, en s’appuyant sur des preuves d’amélioration de l’équilibre vie professionnelle-vie privée », explique Florence Cauvet, la DRH France Sanofi. D’autres sujets du dossier diversité, comme l’emploi handicapé, ou l’inclusion des personnes LGBT + (personnes lesbiennes, gaies, bisexuelles, transgenres ou qui ne se reconnaissent pas comme hétérosexuelles ou cisgenres), avaient été traités en amont, et l’accord sur l’égalité femmes-hommes est en cours de renégociation. Avec ce dispositif, Sanofi veut soutenir davantage la famille sous toutes ses formes.

Pour accueillir l’arrivée d’un enfant, la législation française prévoit divers accompagnements : un congé maternité, et un congé d’adoption de seize semaines pour le 1er et le 2e enfant, rémunéré selon un système d’indemnités journalières défini par l’Assurance-maladie. Quant au congé parental d’éducation, dans le secteur privé, il est accessible aux salariés ayant un an d’ancienneté pour une période d’un an renouvelable. Mais durant ce congé, le salarié n’est pas rémunéré par son employeur (sauf dispositions conventionnelles ou collectives contraires).

Sanofi prévoyait jusqu’alors quatre semaines pour la paternité et dix-huit semaines pour la maternité et l’adoption. En instaurant quatorze semaines de congé parental rémunéré, ce dispositif crée « un minimum “parentalité” pour toutes les populations dans le cadre d’une politique de diversité mondiale. Cette nouvelle politique ne modifiera, ni ne diminuera, les avantages en place dans les pays qui offrent déjà plus de quatorze semaines de congé parental rémunéré. D’un pays à l’autre, on a des situations très hétérogènes. En Espagne, ils ont déjà seize semaines de congé parental », indique Florence Cauvet.

Le groupe affiche, avec ce dispositif, une volonté d’harmonisation de sa politique sociale dans tous les pays où il est implanté. Il s’adresse aux cent mille salariés du groupe dans le monde, dont vingt-cinq mille en France, quel que soit leur sexe ou leur orientation sexuelle, dès le premier jour de travail en CDI (pour la France), ou en emploi (dans les autres Etats).

Accueil favorable

Seul un des deux parents peut bénéficier du dispositif. La direction n’a pas souhaité communiquer sur le coût du dispositif qui n’a pas été indiqué aux partenaires sociaux. La DRH France du groupe a juste précisé qu’il était « essentiellement lié aux remplacements des parents en congé ». En France, la demande était plutôt faible jusqu’alors. Sur les 359 bénéficiaires potentiels d’un tel congé en 2020, 327 collaborateurs ont pris un congé de paternité ou d’accueil de l’enfant en totalité ou pour une partie seulement des jours accordés (à l’époque vingt et un jours).

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