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GE a donné au groupe Danaher son activité de matériel de biotechnologies pour plus de 20 milliards de dollars. Un ballon d’oxygène pour l’ex-empire américain, qui n’a pas fini sa cure d’amaigrissement.

Ce devait être un beau campus sur le front de mer, près de Boston. La crème de la crème des dirigeants de la plus grande réunion mondiale allait abandonner du Connecticut dans un ensemble moderne de 28 000 mètres carrés abritant 800 personnes. La ville s’était ouverte d’une aide généreuse pour recevoir l’icône de l’industrie américaine. En 2016, Jeff Immelt, le PDG de GE, pose la première pierre, puis quitte la scène brusquement.

Son successeur, John Flannery, aperçoit un emplacement financière catastrophique, tente le redressement, puis cède la place à son tour. Le nouveau venu, Larry Culp, n’aime pas les grosses dépenses. Alors adieu le campus et son front de mer. General Electric décide de revendre le terrain et de rembourser les subventions. Un petit immeuble en briques, qui abritait une ancienne confiserie sur le même campus, suffira amplement à empocher les 250 personnes finalement prévues.

L’industrie la plus connu du monde, l’héritière du génial Edison, le roi des locomotives, des moteurs d’avion, des centrales électriques, des machines en tout type, dans une confiserie ! Plutôt amer comme bonbon. Ce lundi, le groupe a achevé la vente de ses légendaires locomotives à son imitateur Wabtec, et éclairci la cession de son activité de matériel de biotechnologies. Une pépite vendue à un prix extraordinairement avantageux : 21,4 milliards de dollars (18,9 milliards d’euros) pour une division qui ne réalise que 3 milliards de chiffre d’affaires. Mais un joyau dans un secteur en pleine extension.

Un ballon d’oxygène pour une entreprise épuisée par une dette de plus de 120 milliards de dollars, suite de ses mauvaises affaires dans la finance et de ses placements exposés dans l’énergie (dont le français Alstom). La firme recouvre une marge de manœuvre exceptionnelle et la Bourse applaudit. La valeur de l’entreprise, qui avait fondu de 200 milliards en deux ans, a escaladé de plus de 40 % depuis le début de cette année.

Plasticité du capitalisme américain

Et l’heureux acheteur n’est autre que Danaher, l’entreprise que conduisait le nouveau patron de GE jusqu’en 2015. Avec cette prise, le groupe consolide ses positions dans les sciences de la vie. Etonnante flexibilité du capitalisme américain. Dans son incursion aux enfers, GE croise une comète qui fait le chemin inverse.

En 2001, quand Jack Welch, le patron le plus connu du monde, celui dont les règles ont emporté tous les jeunes entrepreneurs chinois, prend son recul, Danaher n’est qu’une modeste société d’investissement immobilier modifiée, par acquisitions successives, en un petit conglomérat hétéroclite. En quatorze ans, Larry Culp va bâtir un groupe de 20 milliards de dollars de chiffre d’affaires, le cadrant graduellement sur les sciences de la santé et de l’environnement.

Plusieurs centaines de milliers de femmes, la majorité indonésiennes ou philippines, œuvrent dans ce territoire « semi-autonome » chinois.

Chaque dimanche, le centre de Hongkong propose un spectacle unique au monde. Dans les jardins publics, les centres commerciaux, au pied des grands hôtels ou à l’entrée des stations de métro, des dizaines de milliers de femmes espèrent patiemment que le temps passe. Elles sont là, assises, sans rien faire, si ce n’est manger, bavarder avec leurs voisines ou utiliser leur téléphone portable, insensibles aux Jaguar, BMW et autres berlines de luxe qui se faufilent dans les rues escarpées de l’ancienne colonie britannique, maintenant territoire « semi-autonome » chinois.

Ces femmes, la plus part voilées, qui prennent bien soin de s’asseoir sur des cartons pour ne pas salir leurs vêtements irréprochables, ne sont ni des manifestantes ni des sans domicile fixe. Juste des domestiques affairées de profiter de leur unique jour de congé hebdomadaire en dépensant le moins possible.

Arrivées d’Indonésie ou des Philippines, elles vivent chez leur employeur et n’ont nul endroit où se retirer au calme. Chaque semaine, pendant une dizaine d’heures, la rue est donc leur seul refuge. Bien sûr, la domesticité est un phénomène qui n’est ni nouveau ni spécifique à Hongkong. Mais ce petit territoire de sept millions d’habitants est l’un des postes avancés d’un nouvel aspect de la mondialisation : les services à la personne.

Avec un PIB par habitant presque identique à celui de la Suisse, les Hongkongais sont riches. Tirant principalement leur fortune de la finance, de l’immobilier ou du commerce international, ils n’ont qu’un goût mesuré pour les impôts et la dépense publique. Pour s’occuper des enfants ou des personnes âgées, ils ne estiment ni les crèches ni les maisons de retraite, mais des domestiques. Les chiffres le certifient : un ménage hongkongais sur huit emploie une domestique ; et même un sur trois dans les familles avec enfants.

Du pain bénit pour les médiateurs

Ni le gouvernement ni les Hongkongais ne voient de faire appel à des domestiques chinoises. Arrivées pour la plupart de la campagne, elles ne parlent pas anglais. Sans estimer qu’une arrivée pesante d’immigrantes du continent pourrait poser des problèmes politiques tant les relations demeurent complexes entre Hongkong et la Chine qui aménagent, selon la définition d’usage, « un pays » mais « deux systèmes ».

Pour garder leurs enfants, les Hongkongais favorisent donc les Philippines, fréquemment diplômées, à l’aise en anglais. Pour prendre soin des personnes âgées, ce sont plutôt des Indonésiennes, capables de se mettre aisément au cantonais, la langue locale. Vu le vieillissement de la population, cette demande devrait exploser dans les années à venir. Les « helpers », comme les appellent les Hongkongais, sont actuellement 370 000. Selon les évaluations du gouvernement, ils devraient être 600 000 – près de 10 % de la population – dans trente ans. Avec une suite directe : Philippines et Indonésiennes pourraient ne plus suffire.

Un ensemble d’élus et de syndicalistes défends pour installer un code de bonne conduite qui fixerait un seuil maximal de décentralisation des activités de relation client.

Quel secteur de l’économie française pèse aujourd’hui 264 000 emplois, emploie près de 1 % de la population active française et peut manquer plus de 20 000 postes de travail en une seule année (« International Customer Contact Benchmark 2016 ») ? Quel secteur connaît, au nom d’un dumping social sans fin, des décentralisations croissantes menaçant, à terme, son existence même ?

Il s’agit du secteur des centres d’appels, qui, de la télévente au service après-vente, est devenu un élément essentiel de la stratégie commerciale et de relation client des entreprises.

Des conditions de chômage préjudiciables

Ce secteur existe au quotidien à travers toutes ces voix qui nous répondent (ou parfois nous démarchent) et nous remettent informations et services. Il recouvre 3 500 centres de contacts en France, divisés en interne au sein des organisations ou « externalisés » chez leurs prestataires spécialisés. Il emploie de nombreux jeunes, une majorité de femmes et soutient l’accès à l’emploi tout en devant satisfaire à une exigence croissante de formation. Ces plateaux d’appels se trouvent partout en France, souvent dans des bassins d’emplois fragilisés et en ayant bénéficié de l’investissement des collectivités.

Le secteur voit régulièrement augmenter le nombre d’emplois délocalisés ou directement créés hors du territoire, au nom d’une double logique de réduction des coûts et de recherche d’une flexibilité accrue. Ces « gains » sont à relativiser grandement car les délocalisations possèdent de nombreux coûts cachés : formation, conformité, contrôle qualité, sécurité, etc.

En outre, ces décentralisations engendrent des situations de chômage préjudiciables, aussi bien aux individus concernés et à leurs familles qu’aux territoires concernés et à l’ensemble de la collectivité qui doit en supporter le coût social et économique. De plus, la qualité de service reliée à la relation client s’en trouve fortement dégradée. Ce qui porte atteinte à l’image et à la réputation des entreprises, adoucissant ainsi leur capital immatériel en ayant, à moyen terme, un impact sur leur potentiel commercial et leurs résultats.

Un appui de promotion

Dans un contexte de chômage de masse soutenu, de territoires déstabilisés en matière d’emplois et d’activité mais aussi de responsabilisation grandissante de tous les acteurs, nous pensons que l’heure d’une mobilisation générale est venue ! Le secteur des centres d’appels peut former un levier décisif dans l’indispensable lutte contre toutes les formes de relégation. Parce qu’il facilite l’accès à l’emploi des populations locales en ne faisant pas d’une qualification antérieur un obstacle. Parce qu’il forme et professionnalise. Mais aussi parce que, confronté à la digitalisation de la relation client, il permet une montée en compétence, ajustée à l’innovation et créatrice d’emplois à valeur ajoutée.

Tournant numérique, image négative, formations pas tout le temps ajustées… Malgré 100 000 emplois à assurer, le secteur trouve des difficultés à recruter des étudiants

« Vous apprenez quelque chose ? » Georges Gautheret, professeur d’économie-gestion en licence professionnelle « commercialisation des produits touristiques » à l’Institut universitaire de technologie d’Evry (Essonne), pose cette question avec un serrement d’inquiétude. Une seconde de silence, puis une élève lâche, comme pour soulager le prof : « Ben oui ! »

Parfum de XXe siècle

Ils sont plus que dix étudiants (dont dix jeunes femmes) à joindre le module « entreprises et institutions du tourisme ». « Il s’agit de décrypter comment s’exploite un produit touristique et d’apprendre quelles sont les institutions du secteur : office du tourisme, comité départemental, régional… », déclare l’enseignant.

Il marine dans la classe un parfum de XXe siècle. Sur les tables de classe en mélaminé, pas un ordinateur. Les étudiants ont un stylo à quatre couleurs, les notes sont prises sur de grandes feuilles de classeur à carreaux, des surligneurs fluo apportent de la couleur. Tous travaillent, deux jours par semaine, en alternance chez un employeur – agences, organisateurs de voyages, comités d’entreprise, tour-opérateurs… –, avec un objectif amplement partagé : trouver un emploi à l’issue de leur formation.

Les professions du tourisme sont un grand pourvoyeur d’emplois en France. « C’est 7 % à 8 % du PIB et 2 millions d’emplois directs et indirects dans les transports, l’hébergement, la restauration… », ajoute Frédérique Lardet, députée (LRM) de Haute-Savoie, à la tête d’une mission gouvernementale sur les moyens à installer en œuvre pour ajuster la formation aux besoins des entreprises dans le secteur du tourisme. « Rien que dans l’hôtellerie et la restauration, il y a cent mille emplois à pourvoir », forule Jean-Luc Michaud, président de l’Institut français du tourisme (IFT), un observatoire du secteur.

80 millions de visiteurs étrangers par an

Alors que la France demeure la première destination internationale, avec plus de 80 millions de visiteurs étrangers par an, les jeunes résistent de nombreuses professions du tourisme. « Ces métiers ne bénéficient pas d’une image positive », admet par une litote Marie Allantaz, directrice de l’Ecole supérieure de commerce et d’administration des entreprises du tourisme. Selon les professionnels, l’imagerie collective entretiendrait une vision obsolète de leurs métiers, bornée à des travaux saisonniers, en horaires transposés et mal payés. « Une image d’Epinal que les parents et les responsables d’orientation, qui ont une vision très éloignée de la réalité, véhiculent et transmettent aux lycéens », regrette Jean-Luc Michaud.

Difficulté physique en accroissement, nouvelles formes de travail de nuit, stress, burn-out, etc. sont mal cueillis par les pouvoirs publics et les entreprises.

Les difficultés en hausse et se diversifient avec la transformation du travail. Ce qui se traduit par une hausse du coût de la protection sociale. Le 20 février, un rapport sur les arrêts-maladie remis au premier ministre, Edouard Philippe, proposait quelques pistes pour mieux maîtriser les dépenses en matière d’indemnités journalières. Le secrétaire général de la CFDT, Laurent Berger, appelait, le 4 février sur Franceinfo, à aller « beaucoup plus loin » pour protéger les salariés, en élargissant aux risques psychosociaux les critères de pénibilité (actuellement au nombre de six) permettant un départ à la retraite anticipé.

La difficulté au travail et ses suites sur la santé des travailleurs sont-elles assez prises en compte par les pouvoirs publics et les entreprises ? « Nettement, non, assène Jérôme Bouchet, dirigeant de l’innovation et des services au sein du Groupe JLO, cabinet de conseil spécialisé dans la qualité de vie au travail. Les nouvelles formes de pénibilité au travail, surtout, sont mal appréhendées. »

Certes, le temps des usines « à la Zola » est accompli ; des open spaces désinfectés ont largement modifié les ateliers poussiéreux de jadis. Mais le changement des organisations n’a pas épargné les travailleurs, considèrent les spécialistes de la santé au travail. « On assiste à une montée des troubles musculo-squelettiques, des maladies cardiovasculaires et des dépressions liées au travail », fait valoir le Dr Florence Bénichoux, fondatrice du cabinet Better Human.

Les cols bleus en première ligne

Contradictoirement aux idées reçues, la difficulté physique n’est pas en voie de disparition : selon une nouvelle enquête de la Dares, le nombre de salariés affirmant des contraintes physiques dans leur travail (rester longtemps debout, porter des charges lourdes…) a même augmenté depuis 1984. Les cols bleus sont en première ligne.

Si les progrès en matière de droit et d’équipements de protection acceptent désormais de limiter l’exposition des travailleurs aux substances dangereuses, les ouvriers poursuivent à avoir une espérance de vie clairement moins élevée que celles des cadres. La faute à une usure physique pressé, mais aussi aux horaires en trois huit et au travail de nuit, dont la nocivité sur la santé est reconnue.

Conversation avec cet Anglais chef sommelier et chef de cave du prodigieux restaurant parisien depuis presque quarante ans.

Face à Notre-Dame, au sixième étage de l’immeuble blanc du 15, quai de la Tournelle (Paris 5e), ce sont ses 1 200 mètres carrés de caves, dissimulées sur deux niveaux, qui ont fait la saga de la Tour d’Argent, l’un des plus anciens et célèbres restaurants de la capitale. Rondeur affable, œil malicieux, fermeté experte et humour flegmatique, l’Anglais David Ridgway règne, depuis 1981, sur cette caverne d’Ali Baba au plus de 300 000 bouteilles, observée par beaucoup comme « la plus belle cave du monde ».

Quand et comment avez-vous approprié la Tour d’Argent ?

Je suis né dans le Surrey, au sud de Londres. C’est en œuvrant au Gavroche, le fameux restaurant londonien des frères Roux, que j’ai aperçu mon épouse, une Française. Alors nous sommes rentrés en France en 1981. J’étais amoureux de vins, mais Bordeaux et la Bourgogne étaient plus secrets qu’aujourd’hui. Bosser à Paris semblait l’idéal.

Grâce aux frères Roux, deux restaurants s’offraient à moi : Taillevent ou la Tour d’Argent. Après avoir été chef sommelier-maître d’hôtel au Gavroche, je suis évolué juste commis à la Tour, en février 1981, quelques mois avant l’élection de François Mitterrand. Au bout de six mois, le chef sommelier est parti, j’ai pris sa place. Beaucoup de nos clients jugeaient que tout allait s’écrouler avec l’arrivée de la gauche au pouvoir, mais nous avons finalement connu une période faste dans les années 1980.

Il était inhabituelle de voir en France un Anglais à un tel poste.

Il n’y en avait aucun à ma connaissance. Juste certains barmen au Ritz. La direction de la Tour, d’ailleurs, divulguait peu que j’étais Anglais, mais c’est vite transformé un secret de Polichinelle (rires). Je n’ai pas mis sur la carte des vins étrangers, pour qu’on ne pense pas que j’étais une taupe au service des vins du reste du monde ! Il faut dire qu’à l’époque la France régnait en maître sur les vins et la cuisine. La seule dérogation, très anglaise pour le coup, a été mon goût pour le porto, dont nous avons une magnifique collection.

Qu’est-ce qui a donné à la cave son ampleur historique ?

On peut en conséquence lire sur une plaque de la façade de l’immeuble, quai de le Tournelle : « Hostellerie de la Tour d’Argent, fondée en 1582, Restaurant et caves du Café anglais réunis en 1914 ». André Terrail, le grand-père du présent propriétaire, avait repris la Tour en 1911. Il était aussi marié à la fille de Claudius Burdel, le propriétaire du Café anglais, boulevard des Italiens, un des plus prodigieux restaurants du XIXe siècle, célèbre surtout pour son immense cave, dans laquelle circulait même un petit train. Il faut dire que Burdel était aussi représentant en vins des cours d’Angleterre, de Prusse et de Russie. Après la clôture du Café anglais, en 1913, André Terrail a hérité de cette cave, qu’il a transférée à la Tour d’Argent. C’est sur cette base que s’est construite notre cave.