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Pour que les sociétés continuent à acquitter les innovations qui représenteront notre monde meilleur, elles nécessitent être juridiquement défendues contre le court-termisme des actionnaires, plaide Blanche Segrestin, professeure de gestion.

La loi Pacte (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises) est maintenant en seconde lecture à l’Assemblée nationale, après son vote au Sénat. Elle prévoit, entre autres, une modification de la définition juridique de la « société ». Professeure de gestion à Mines ParisTech, Blanche Segrestin développe les imputations de ce changement pour les sociétés. Elle codirige, avec Armand Hatchuel, la chaire « Théorie de l’entreprise. Modèles de gouvernance et création collective » et a publié avec Kevin Levillain La Mission de l’entreprise responsable. Origines et normes de gestion (Presses des Mines, 2018).

Députés et sénateurs ne sont pas d’accord sur la récente formulation de l’article 1833 du code civil qui définit le statut de « société », selon lequel celle-ci doit être gérée « dans l’intérêt commun des associés ». L’article 61 de cette loi ajoute que « la société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». Quel est la participation de ce débat d’apparence exclusivement juridique ?

La crise de 2008 a mis en certitude le fait que, depuis le début des années 1980, les entreprises ont vecu une « déformation » de leur gouvernance, conséquence de ce que les chercheurs appellent « l’industrialisation de l’actionnariat », qui a consolidé les grands investisseurs institutionnels et les a simulés de techniques professionnelles destinées à optimiser leurs bénéfices. La critique s’est faite à peu près unanime pour révoquer les effets négatifs de la focalisation des entreprises autour du cours de Bourse et du court terme sur l’emploi et l’environnement, mais aussi sur la constance des entreprises elles-mêmes.

Mais cette critique ne suffit pas : la difficulté est que le statut juridique présent de la société peut être contraire par des actionnaires activistes aux entreprises qui convoiteraient opter une conduite plus responsable en matière sociale ou environnementale aux dépens de la profitabilité immédiate. Actuellement, la capacité des entreprises à innover face aux défis sociaux et climatiques est un point critique : or cette capacité n’est pas protégée par le droit. Lorsque, au XIXe siècle, il s’agissait de mobiliser d’importants moyens de production pour offrir de nouveaux biens et services, c’était cohérent. Mais cette logique a dissimulé le fait que les entreprises ne sont pas seulement des producteurs ; elles ont investi le champ de la science, de l’innovation, elles changent le monde dans lequel nous vivons, et ont en cela une implication collective, celle d’investir dans des futurs désirables.

Une étude du cabinet de conseils Mercer étude le retard de la France en gestion anticipée de l’emploi pour s’accorder aux changements technologiques.

(IA), transformation digitale, robotisation… Bien que plusieurs métiers soient appelés à expirer au gré des mutations technologiques, les sociétés françaises prévoient trop peu la modification de leurs besoins en emploi. Telles sont les conclusions du cabinet de conseils Mercer, dans son étude annuelle sur les tendances mondiales en matière de gestion des talents, menée auprès de plus de 7 300 dirigeants, DRH et salariés dans seize pays (Royaume-Uni, France, Allemagne, Italie, Canada, Etats-Unis, Mexique, Brésil, Afrique du Sud, Emirats arabes unis, Inde, Chine, Hong Kong, Singapour, Japon, Australie).

Bien que la quasi-totalité des chefs d’entreprise (94 %) en France prévoient des mutations d’envergure dans les trois années qui vont venir, seul un tiers des entreprises affirme avoir une vision claire du but de leur stratégie en matière de ressources humaines. Malgré cela, « il y a un besoin très important d’anticipation », fait valoir Raphaële Nicaud, associée chez Mercer France. Dans cette étude, « nous avons distingué trois catégories d’entreprises : les traditionnelles, celles qui sont dans le changement, et les “révolutionnaires”. Or, la France a ceci de remarquable qu’elle compte un nombre très important d’entreprises qui pénètrent dans la première catégorie ».

La démarche de Mercer est consolidée par les conclusions du World Economic Forum, selon lequel les travailleurs français sont les plus mal fortifiés face à l’avènement de l’IA. Ils comptent aussi au sein des pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) parmi les actifs les moins nombreux à avoir suivi une formation au cours des douze derniers mois. Alors même que les métiers transforment à toute vitesse : « les secteurs des médias, des technologies et des services financiers sont ceux qui ont connu les plus fortes mutations ces dernières années, souligne Raphaële Nicaud. Si on compare des descriptifs de postes d’aujourd’hui pour certains métiers, avec ceux d’il y a dix ans, on voit bien l’ampleur de la mutation. Toutes les tâches fréquentes sont appelées à disparaître ».

Augmentation de la robotisation

Selon Mercer, les seniors et les moins compétents sont en première ligne, dans la mesure où ils tapissent à être majoritaires sur les emplois où au moins la moitié du travail peut être déléguée à une machine. En lieu et place d’une bonne gestion envisagée de l’emploi, une solution plébiscitée par les sociétés françaises serait d’accentuer le recours à la sous-traitance. 96 % des cadres français questionnés pensent que les travailleurs indépendants vont modifier de manière substantielle les emplois à temps plein (contre 79 % en moyenne dans les autres pays étudiés).

A l’Insead, l’association des «alumni »  arrange des meetings  ou des « dîners mystère » durant lesquels un ancien convoque chez lui d’autres diplômés inconnus. A l’heure de LinkedIn, la puissance de ces associations ne semble pas remise en cause.

Paris 7e, 20 heures pétantes, prêt de la tour Eiffel. Rory Wheeler et sa femme ont passé l’après-midi à cuisiner. Le jeune couple est un peu tendu : ce samedi de février, ils ont invité à dîner dans leur appartement quatre personnes qu’ils n’ont jamais aperçues. A part les noms et les adresses courriel des convives, envoyés par l’Association des anciens élèves de l’Institut européen d’administration des affaires (Insead), ils ne savent rien d’eux. Leur point commun : être diplômés de ce business school très célèbre cachée dans la forêt de Fontainebleau (Seine-et-Marne), qui a enseigné des générations de cadres dirigeants.

Aimeront-ils le poulet rôti sauce aigre-douce, le côtes-du-rhône ? « Quand ils ont su qu’on recevait des inconnus, mes beaux-parents, qui ont passé l’après-midi à la maison, nous ont examinés comme des extraterrestres », plaisante Rory, 33 ans. Tout le monde arrive à l’heure. On installe les invités, âgés de 28 à 69 ans, qui font des métiers très différents : ancien assistant parlementaire en recherche d’emploi, journaliste, créatrice d’une entreprise dans l’événementiel et docteur en physique des matériaux.

Tous s’étaient inscrits pour collaborer à un random dinner (« dîner mystère »), une initiative de l’association des anciens. Depuis le début de l’année, vingt-six dîners ont déjà eu lieu, dont deux à Lyon. « Assez vite, on a échangé des idées, parlé de politique, d’entrepreneuriat, évoque Rory. C’était très festif. Nous avons passé une bonne soirée et nous le referons. » Ils s’abandonnent en se promettant de rester en contact.

Les « bonnes » personnes

Pourquoi préparer à manger pour des inconnus ? « C’est du réseautage », dit Rory Wheeler. Rien de plus normal dans ce monde des très grandes écoles, qui dissolvent particulièrement leur pouvoir sur ces liens. Lorsqu’il s’est inscrit dans le Master of Business Administration (MBA) de l’Insead, Rory venait y chercher ce qui manquait à sa carrière : un carnet d’adresses. Originaire du Zimbabwe, passé par une fac de droit, à Toulouse, il n’éprouvait qu’une personne lorsqu’il a débarqué à Paris pour passer l’examen d’entrée à l’école d’avocats. Epuisé par le rythme abusif du cabinet dans lequel il travaille toujours, il a décidé il y a deux ans de reprendre les études à Fontainebleau – et convaincu sa hiérarchie de prendre une partie des frais de scolarité (80 000 euros) à sa charge. « Avant l’Insead, j’ai eu un mal fou à rencontrer les “bonnes” personnes, c’est-à-dire les grands cadres dirigeants. Ils étaient inabordables, je ne les voyais même pas. »

En France, l’offre de loi sur l’exploration des proches aidants en vote au Sénat mercredi 13 mars a assimilé le sujet à la contestation collective, de l’autre côté de l’Atlantique, les entreprises n’ont pas captivé leur prise de conscience. Or près de trois travailleurs sur quatre ont des inculpations d’« aidants » d’un proche, selon une recherche de la Harvard Business School.

Rui Soares, 45 ans, consultant du cabinet d’audit américain Deloitte, n’a pas voulu prendre tous ses permissions à la naissance de sa fille, Fedelina. Il s’est rassuré de deux semaines. Mais quand quelques années plus tard, est né son fils, Christiano, la politique familiale de Deloitte avait transformé.

Depuis septembre 2016, les travailleurs du groupe ont le droit d’avoir seize semaines de congés payés pour se consacrer de leurs proches: faire connaissance avec leur nouvel enfant, aider une épouse malade, soutenir un parent âgé… M. Soares en a parlé avec un collègue, lui aussi père de famille. « Ne pense même pas à ne pas prendre l’ensemble de tes congés » lui a-t-il persuadé. M. Soares est parti pendant seize semaines, quatre mois durant lesquels il a mis au lit son bébé, changé les couches, aller avec  sa fille à l’école, coupé des sandwichs en forme d’étoiles pour Fedelina. Puis il est revenu au bureau, plein d’énergie, et reconnaissant envers Deloitte.

Cet épisode heureux dans la vie d’un salarié américain, est plutôt rare. Car peu d’entreprises proposent à leurs troupes ce type d’arrangements. Et pire encore, elles ne savent même pas que leurs employés en ont besoin. C’est ce qu’explique l’étude « L’entreprise aidante [The Caring Company]», réalisée par deux professeurs de la Harvard Business School, Joseph Fuller et Manjari Raman, à partir d’une étude mené auprès de 1500 salariés et une enquête engageant 300 services de ressources humaines et des patrons de PME. « Les entreprises sont confrontées à une crise de l’aide. Et elles refusent de le reconnaître », terminent les deux chercheurs.

Un accroissement du turn-over

Malgré cela, les besoins méconnus présentent vraiment: 72% des salariés questionnés ont été en situation d’« aidants » d’un proche à un instant ou un autre de leur vie professionnelle. Une enfant malade, une grand-mère qui perd la tête… et c’est tout le contrebalance entre vie au bureau et vie particulière qui s’écroule. Trente-deux pour cent des sondés ont ainsi écarté leur emploi pour tenir un proche. Et pour ceux qui n’ont pas atteindre ces extrémités, leur travail en a été affecté : 80% des salariés aidants avouent ne pas s’accomplir totalement au bureau et 28% sont persuadés que leur carrière en a pâti. Les intéressés n’ont pas eu les promotions engagées (50%) et leur chef ne leur a pas donné les missions les plus captivantes (54%).

Ce fait touche tout le monde. Les femmes, qui bloquent leur carrière pour se servir de leurs jeunes enfants, mais aussi les hommes, les plus anciens comme les plus jeunes. Dans cette condition, les 26-35 ans ont plus tendance à quitter leur emploi, accentuent les professeurs de la Harvard Business School.

Les employés de patrons rudes éprouvent plus d’avoir une crise cardiaque. Les déceptions étant que ceux qui combattent aux conduites fâcheux de leur hiérarchie s’en sortent souvent en se reprisant sur leurs propres subordonnés.

Les mauvais directeurs sont légion. Trente-sept pour cent des Américains ont affirmé avoir été l’objet de conduites violentes, des alarmes de la part de leur responsable, selon une étude, accomplie en 2007 auprès de 8 000 adultes. Avec pour suite une quantité d’erreurs accru en raison du stress, un augmentation des arrêts maladies, et bien sûr une insensibilité graduel pour leur travail.

Une étude du même type accomplie en Angleterre, auprès de 6 000 agents a démontré que les employés de patrons hypercritiques, lointains, ou au contraire trop interventionnistes risquaient davantage d’avoir une crise cardiaque souvent mortelle.

Diantre ! Cette situation n’est guère réjouissante. Mais elle se corse davantage lorsque l’on sait que ceux qui résistent à ces comportements fâcheux s’en sortent souvent en se vengeant sur leurs propres inférieurs, à l’instar des enfants de parents tourmenteurs qui imitent ce qu’ils ont subi sur leur descendance. Les subordonnés de dirigeants qui n’hésitent pas à s’approprier leurs idées, ou à les rendre responsable de fautes qu’ils n’ont pas commises, réalisent ainsi de la même façon avec leurs employés quand ils sont manageurs.

Ce fait de contagion est profond. Il se reflète sur au moins trois niveaux hiérarchiques, selon une œuvre d’examen amené par des experts en psychologie de plusieurs universités américaines et publié en 2012 dans Personnel Psychology. Les dégâts se propagent donc en cascade avec tous les effets délétères que l’on peut imaginer, auprès tant des individus intéressés que de leurs entreprises.

Soutenir son chef à distance

Fort avantageusement, il serait éventuel de se accoutumer contre ce fléau. Une équipe de cinq chercheurs en canalisation d’universités américaines, singapourienne, et anglaise ont cherché à savoir pourquoi et comment certains assistants de patrons abusifs parvenaient à ne pas être contaminés.

Après plusieurs pratiques, ils ont exécuté que les individus qui arrivaient à soutenir psychologiquement leur chef à distance, à ne pas s’identifier à lui, non seulement n’étaient pas atteints, mais se saisissaient de façon plus éthique auprès de leurs subordonnés, que leurs collègues qui n’avaient pas eu le malheur de soutenir des dirigeants maltraitants.

En d’autres termes, avoir eu un mauvais directeur les aurait rendus meilleurs. Une étude effectuée auprès de 500 salariés de diverses entreprises indiennes a certifié ces résultats. Avoir un mauvais boss augmente de 12 % les chances d’être habile de le tenir à distance, et donc d’être un meilleur manageur.