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La coconstruction entre manageurs et salariés est devenue un mot à la mode dans les entreprises. Il se décline progressivement sur toutes les thématiques : le dialogue social chez Michelin, le modèle managérial pour EDF, ou le télétravail pour tant d’autres.

Après deux ans d’adaptations incessantes des pratiques de travail aux aléas de la crise sanitaire, les entreprises ont perçu l’intérêt de partir des besoins des salariés pour définir de nouveaux cadres qui puissent s’appliquer quelle que soit la situation. « Il est nécessaire d’intégrer la voix du collaborateur pour coconstruire et réinventer des rites en fonction des situations, codesigner les usages avec une réversibilité possible », estime David Gautron, associé du cabinet de conseil Julhiet Sterwen, spécialisé en transformation des organisations.

Le rapport de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) publié le 6 décembre 2021, qui analyse une quarantaine d’accords d’entreprise signés depuis le Covid-19, donne autant d’illustrations de cette approche collective, adoptées pour intégrer durablement le télétravail : outils, rituels, management, tout est revisité. Le Club Med, BNP Paribas, Crédit agricole ou Axa ont ainsi ouvert des chantiers de smart working pour définir en « coconstruction » une façon différente de travailler. Le terme de « smart working » exprime une double exigence : les salariés sont responsables de produire des résultats, et de maintenir un bon équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle.

Larges consultations des collaborateurs, expérimentations encadrées dans le temps (sur six, douze voire dix-huit mois) et réversibilité des organisations – la possibilité de revenir en arrière – sont les trois temps de la coconstruction. Elle « se fait sous forme d’atelier, où les salariés sont réunis avec leur manageur, partagent leurs attentes et leurs contraintes. Ils partent de l’existant pour établir une “carte d’expériences”, soit la description d’une journée ou une semaine type découpée par nature d’activité ou de mission, en précisant s’il s’agit d’une activité individuelle ou collective », explique David Gautron.

Un « collectif pivot »

L’impulsion vient évidemment de la direction dans la majorité des réorganisations, « mais les questionnaires mis en place peuvent réorienter les idées de la direction, afin que l’expérience [du] salarié soit optimale. Le danger serait de faire de la coconstruction en chambre », met en garde Julien Lever, PDG adjoint de Julhiet Sterwen.

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Gouvernance. Dans un ouvrage qui fit date, l’économiste américain Harvey Leibenstein (1922-1994) montrait que si l’efficacité dépend du montant de capital et de travail investi, elle ne résulte pas de la simple addition de ces facteurs : plus que l’accumulation massive de moyens de production, la capacité des travailleurs à se mobiliser dans un projet qui a du sens détermine les résultats. C’est ce qu’il appelle l’« X-efficience » (General X-Efficiency Theory and Economic Development, 1976).

Il empruntait cette idée au grand romancier russe Léon Tolstoï (1828-1910) qui, dans son chef-d’œuvre La Guerre et la paix (1867), développe des réflexions pénétrantes sur les mécanismes de l’histoire et sur ce qui motive les mouvements de fond dans les sociétés humaines. Analysant l’échec de l’invasion de la Russie par les Français en 1812, il se demande pourquoi une telle concentration de moyens matériels et humains n’avait pu empêcher de conduire au désastre la grande armée napoléonienne.

Il repère deux erreurs décisives dont la portée dépasse cette tragédie : la première est de croire que la volonté du chef militaire et ses ordres suffisent à mouvoir les masses qu’il commande ; en réalité, ce sont les volontés de milliers d’humains impliqués dans l’organisation des opérations qui prennent des milliers de décisions à différents niveaux et, en s’alignant plus ou moins consciemment sur l’idée d’un projet commun, qui assurent sa réussite.

La deuxième erreur est de négliger le rôle que joue le sens moral de ces humains, c’est-à-dire le sentiment qu’ils agissent collectivement pour une cause qui vaut la peine de s’engager, de prendre des initiatives et de soutenir un effort dans la durée.

Dirigeant aveuglé par son inspiration

Faute de cette lucidité, Napoléon a cru que donner des ordres suffisait pour être obéi, sans considérer que, dans la pratique, leur traduction aux différents échelons n’était pas cohérente ; et que ce manque de cohérence tenait à l’incompréhension par les gradés comme par la troupe, de la raison de l’aventure guerrière dans laquelle ils étaient embarqués, face à des ennemis qui, eux, savaient qu’ils luttaient pour leur survie.

Napoléon a cru que donner des ordres suffisait pour être obéi, sans considérer que, dans la pratique, leur traduction aux différents échelons n’était pas cohérente

En s’inspirant de Tolstoï, Leibenstein rappelait que la vie des entreprises peut aussi pâtir de ces deux erreurs. D’une part, lorsque le dirigeant, aveuglé par son inspiration, agit comme si l’organisation n’était qu’une mécanique animée par ses décrets et s’étonne que les choses ne se passent pas comme prévu, en incriminant l’incompétence de ses collaborateurs plutôt que sa naïveté.

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Après deux ans de calme plat, l’activité revient peu à peu à la normale dans les tribunaux de commerce. Au premier trimestre, selon les chiffres du cabinet Altares publiés lundi 11 avril, 9 972 entreprises ont fait l’objet d’une procédure pour défaillance. Un chiffre en hausse de 35 % par rapport à la même période de 2021, mais encore nettement inférieur à l’étiage constaté en 2018 et 2019, où l’on avait enregistré environ 14 000 défauts sur les trois premiers mois. Au total, ces deux années avaient totalisé 107 000 ouvertures de procédures collectives, contre un peu moins de 61 000 sur les années 2020 et 2021. « On est à moins de la moitié du niveau d’activité d’avant-crise », confirme Frédéric Abitbol, président du Conseil national des administrateurs judiciaires et mandataires judiciaires (CNAJMJ).

La vague des faillites, tant redoutée au début de la crise du Covid-19, a été contenue par la politique du « quoi qu’il en coûte », qui a permis de soutenir les entreprises confrontées à une chute, parfois totale, de leur activité. Ce soutien a représenté au total 240 milliards d’euros sous forme de prêts – dont 145 milliards d’euros de prêts garantis par l’Etat, à destination de 700 000 entreprises – et de subventions.

La fin des aides et le début du remboursement des prêts garantis par l’Etat expliquent que le nombre de défaillances reparte à la hausse. Ces faillites touchent surtout des entreprises jeunes, de moins de cinq ans. Créées peu avant la crise sanitaire, elles « n’ont pas eu le temps de rencontrer leur marché, leur activité n’a pas vraiment décollé », explique Thierry Millon, directeur des études d’Altares. Elles sont particulièrement nombreuses parmi les commerces d’alimentation générale, petites épiceries ou supérettes de proximité qui n’ont pas « tenu » : les défauts dans ce secteur d’activité sont trois fois plus nombreux au premier trimestre 2022 que sur les trimestres précédents.

Restauration et très petites entreprises

Les faillites ont doublé en un an dans le secteur de la restauration traditionnelle, qui n’a peut-être pas vu revenir les clients aussi nombreux que prévu. Elles augmentent aussi significativement dans les services aux particuliers, coiffeurs et instituts de beauté. S’agissant pour l’essentiel de très petites entreprises, l’impact en termes d’emplois reste relativement faible. « Les dossiers que nous avons traités sur le début de l’année représentent au total 27 000 emplois, et globalement les procédures judiciaires permettent d’en sauver les deux tiers », rappelle M^e Abitbol.

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Ils sont plusieurs dizaines à avoir bravé la pluie, vendredi 8 avril, devant les locaux des services départementaux de l’éducation nationale (DSDEN) de Seine-Saint-Denis, à Bobigny. Sous une forêt de parapluies, des professeurs de l’école Pasteur, gros établissement de Saint-Denis classée REP +, sont venus avec les parents d’élèves, quelques enfants et des collègues d’autres écoles « en soutien ». Quelques jours plus tôt, six enseignants (sur dix-neuf) de l’école Pasteur ont reçu une convocation à la DSDEN en vue d’une « mutation dans l’intérêt du service ». Ce déplacement contraint n’est pas une mesure disciplinaire, a insisté l’éducation nationale.

Mais l’équipe vit cette décision comme une injustice. Ce sont eux qui – « collectivement », insistent-ils – ont fait remonter les dysfonctionnements survenus dans leur école depuis la rentrée de septembre, marquée par l’arrivée d’une nouvelle directrice. Les enseignants interrogés précisent au Monde qu’il s’agissait, la plupart du temps, de problèmes logistiques et de sécurité imputables à la gestion de l’école.

Dans la foulée de ces signalements, une enquête administrative est diligentée. « On nous a demandé si on faisait les évaluations, mais rien sur les dysfonctionnements qu’on avait fait remonter », insiste une enseignante concernée par la procédure de mutation, qui, comme ses collègues, ne souhaite pas donner son nom. Il est vrai, reconnaissent les responsables locaux du syndicat SNUipp, que l’équipe de l’école est « engagée ». Elle fait partie de celles qui refusent de faire passer les évaluations de CP, « une démarche soutenue par les syndicats », souligne la secrétaire départementale du SNUipp, Catherine Da Silva.

Réputation de militance

A la mi-janvier, les enseignants de Pasteur ont également découvert, dans le journal d’extrême droite L’Incorrect, une enquête titrée « Gauchisme à l’école : le niveau monte », fondée sur le témoignage d’une directrice qu’ils reconnaissent comme la leur. Elle décrit une école noyautée par « un petit groupe de syndiqués SUD » qui « ne respecte pas la hiérarchie ». Selon nos informations, les adhérents de ce syndicat seraient en fait minoritaires, ce qui n’empêche pas l’école d’avoir acquis une solide réputation de militance – voire, selon une source qui ne souhaite pas être citée, d’être une école « qui a inventé ses propres règles ».

« Nous sommes attachés à la décision collective, indique une enseignante. Mais nous avons toujours respecté notre hiérarchie. Ce que cette directrice voulait, c’était se comporter en cheffe, en ne tenant pas compte de nos décisions. » Dans les textes, un directeur d’école n’est – pour l’instant, car le statut pourrait évoluer – pas un chef d’établissement. Il a pour mission d’animer l’équipe éducative, mais n’a pas d’autorité hiérarchique sur les enseignants.

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Société générale avait pris le parti de quitter la Russie peu de temps après le début de la guerre en Ukraine. Son patron, Frédéric Oudéa, avait toutefois indiqué en interne que, « pour une banque qui finance l’économie, qui est sous tutelle de la banque centrale, on ne peut pas dire du jour au lendemain : j’arrête. »

C’est donc « au terme de plusieurs semaines de travail intensif » que le groupe bancaire français a annoncé, lundi 11 avril, la signature d’un accord lui permettant de céder la totalité de sa filiale Rosbank et de ses filiales d’assurance en Russie à Interros Capital. Il s’agit de la holding de l’oligarque Vladimir Potanine, un des hommes les plus riches de Russie et proche de Vladimir Poutine, qui contrôle le géant minier Nornickel. Interros Capital connaît bien la banque puisqu’il était le précédent propriétaire de Rosbank, qu’il a vendue par blocs à Société générale à partir de 2006.

Cette opération, qui devrait être finalisée « dans les prochaines semaines », va permettre à la banque française de se retirer « de manière effective et ordonnée de Russie, en assurant une continuité » à ses 12 000 collaborateurs et à ses clients, précise le groupe. Dans un communiqué séparé, Interros a précisé, lundi, que « les conditions de l’accord [avaient] été approuvées par la commission gouvernementale du contrôle des investissements étrangers dans la Fédération de Russie ».

« Conséquences financières significatives »

Ce départ se fait au prix fort. Société générale part peu ou prou en laissant les clés. Rosbank, l’une des principales banques privées russes, a été chèrement acquise (4 milliards d’euros au total) et la valeur des activités cédées doit être dépréciée dans les comptes de l’institution française. Celle-ci va en revanche recevoir « un versement » de l’acheteur, Interros Capital, qui inclura le remboursement d’une dette accordée par Société générale à sa filiale russe d’un montant de 500 millions d’euros.

Société générale a chiffré le coût de ce retrait à 3,1 milliards d’euros. La banque tricolore, qui a dégagé 5,6 milliards d’euros de profits en 2021, devrait absorber le choc. Dans un message adressé lundi matin aux salariés du groupe, Frédéric Oudéa a souligné que « cette cession aurait des conséquences financières significatives en 2022, mais que nous saurons gérer ». La banque a d’ailleurs tenu à confirmer le versement d’un dividende de 1,65 euro par action (soumis au vote de l’assemblée générale des actionnaires, le 17 mai) et son programme de rachat d’actions annoncé pour un montant d’environ 915 millions d’euros. « Ce n’est pas létal pour le groupe, mais cet épisode accrédite l’opinion qu’il se passe toujours quelque chose à la Société générale, depuis l’affaire Kerviel, en 2008 », note un ancien dirigeant de la banque.

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Je suis différent des autres, regardez comme je suis original ! Sur les réseaux sociaux, en particulier professionnels, nous sommes toujours en campagne : en permanence, il faut satisfaire et faire croître une communauté.

Certains vont loin pour attirer l’attention des recruteurs : se vendre comme produit sur un faux site façon Amazon, reprendre tous les codes du journal L’Equipe pour s’y faire embaucher (fausse interview de soi-même à l’appui), faire un montage d’extraits de films pour décliner sa lettre de motivation, ou encore… courir vingt kilomètres dans Paris avec un GPS, pour former les lettres du mot « alternance ».

Au diable la pudeur et l’humilité, il faut prendre les choses en main pour montrer au monde que l’on mérite le boulot de ses rêves. Le personal branding consiste à se mettre en avant de manière organisée, avec en ligne de mire la réussite professionnelle : on le traduit par « marketing de soi ». Le terme vient donc du marketing, et du manuel Positionnement, la bataille de l’esprit. Comment être vu et entendu dans un environnement pléthorique, publié en 1981 par les deux théoriciens américains du management Al Ries et Jack Trout.

Il s’agit donc de manager ses compétences, sa valeur ajoutée et son public pour organiser un plan de carrière. Pour « obtenir un marché » ou « prendre de la valeur » comme le ferait une bonne vieille entreprise, il faut se démarquer. Le résultat est une image de marque, à la différence que le responsable marketing est lui-même la marque. Cette dernière s’exprime souvent par un intitulé de poste pléthorique en sept mots, une photo de profil sérieuse mais pas trop, avec une tenue classieuse mais tout de même décontractée, et avec en arrière-plan un fond uni mais pas déprimant non plus.

Le CV relégué dans la boutique des antiquités

Dans le monde du travail, deux cas de figure se répètent. Le plus cliché, un cadre supérieur d’une entreprise (qu’elle soit start-up ou membre du CAC 40) se vend sur son blog ou son compte LinkedIn, réalise des publications « inspirantes » et consensuelles sur le droit à l’erreur ou son enfance difficile, qu’il a su surpasser pour émarger désormais à « 100 k » (100 000 euros) de salaire annuel. Cet « influenceur » représente son entreprise. Il est suivi par beaucoup plus de monde que le compte officiel de sa société, mais se construit une réputation qui pourra lui servir s’il souhaite se lancer seul.

L’autre profil est d’ailleurs l’indépendant, le freelance : ce dernier choisira plutôt de mettre en scène son travail et sa disponibilité, pour obtenir de nouveaux clients.

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François Berléand déboule à notre rendez-vous avec un casque de vélo vissé sur la tête. « Il n’y a pas d’autre moyen de circuler dans Paris aujourd’hui ! », se justifie l’acteur. Aujourd’hui, à 70 ans tout rond, il est partout. A l’écran comme sur les planches. Il est actuellement à l’affiche de Par le bout du nez, une comédie sur le pouvoir avec Antoine Duléry au Théâtre libre, à Paris. En juin, il sera aussi le parrain de la première édition du Festival du cinéma français, à Aix-les-Bains.

Malgré son succès, il n’a pas oublié d’où il venait. Sa notoriété est venue sur le tard, vers l’âge de 45 ans, grâce à son rôle dans le film Le Septième Ciel (1997), de Benoît Jacquot, puis à Ma petite entreprise (1999), de Pierre Jolivet, qui lui vaudra le César du meilleur acteur dans un second rôle. L’acteur a grandi dans une famille « mixte », entre une mère catholique et un père juif russe. Il évoque ses difficultés de lecture, son adolescence tourmentée, ses années d’études en école de commerce dont il a gardé des amis très chers et une appétence pour les pages économiques des journaux. Il revient aussi sur ses débuts dans la pub, écourtés par sa passion pour le théâtre.

« Mon père s’est mis à fabriquer des couvre-téléphones en velours vieil or. C’était affreux, mais ça marchait bien ! »

Dans quel milieu avez-vous grandi ?

Ma mère était issue d’une famille catho. Mon père, juif russe originaire d’Odessa (Ukraine), diplômé de médecine, n’avait pas un sou quand il est arrivé en France, en 1928. Il a dû se faire lui-même. Il a dégotté un petit atelier rue Michel-le-Comte, au cœur du Marais, le quartier le plus pauvre de Paris à l’époque, où il s’est lancé dans une activité de sculpteur sur bois. Le loyer lui coûtait 50 francs par mois, ce qui me semblait une fortune. D’autant qu’il n’y avait même pas l’eau chaude. C’est là que j’ai passé tout le début de mon enfance. Nous avons ensuite déménagé dans un deux-pièces avec salle de bains, avenue de Versailles, dans le 16^e arrondissement, avant de migrer vers Boulogne-Billancourt (Hauts-de-Seine), quand mon père s’est mis à fabriquer des couvre-téléphones en velours vieil or. C’était affreux, mais ça marchait bien ! L’été, je passais mes vacances dans la maison de ma grand-mère à Saint-Jean-de-Luz (Pyrénées-Atlantiques), où j’ai d’ailleurs été conçu. Je ne sais pas si c’est pour cela, mais j’adore le Pays basque. Pour moi, c’est la plus belle région de France.

Quel enfant étiez-vous ?

J’étais assez perturbé. Un soir, quand j’avais 11 ans, mon père, qui était un peu alcoolique, m’a lancé, au détour d’un dîner arrosé : « Toi, de toute façon, t’es le fils de l’Homme invisible. » Comme je suivais le feuilleton à la télé, j’ai vraiment pris sa boutade au pied de la lettre. Peu à peu, j’ai développé une sorte de paranoïa, de schizophrénie. Dans le métro, dans le bus, je parlais tout seul, je faisais des grimaces aux voyageurs. La nuit, j’échafaudais toutes sortes de scénarios, comme entrer dans une banque pour faire main basse sur une montagne de billets et de lingots d’or et les partager ensuite avec les pauvres, les copains et ma famille, ou m’introduire à l’Elysée pour embarquer des dossiers secrets. Je me suis même inventé une trisomie. Cette petite comédie que je me suis jouée tout seul m’a valu quantité de rendez-vous chez les psys jusqu’en terminale. Mais elle m’a aussi permis, au fond, de prendre de l’avance dans ma carrière, puisque j’avais déjà l’habitude de jouer un rôle.

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D’aussi loin qu’elle se souvienne, Coralie, 24 ans, s’est toujours entendu dire qu’elle n’avait « pas le niveau pour continuer à l’école ». Une prophétie autoréalisatrice, se dit-elle quand elle rate son brevet des collèges. Exit donc ses rêves d’enfance de travailler dans la couture ; on l’oriente plutôt vers la vente, un secteur qui recrute en milieu rural, même sans diplôme. A 16 ans, elle démarre ainsi, un peu par hasard, un apprentissage dans un supermarché à côté de chez elle. Une première expérience dont elle ressort sept ans plus tard, en 2021, complètement essorée par les conditions de travail, avec de sérieux problèmes de santé, et une seule certitude : elle ne remettra plus jamais les pieds derrière une caisse.

Que faire d’autre, là était toute la question. « Je n’avais jamais sérieusement réfléchi à trouver un métier qui me plaisait. Je savais simplement que je voulais travailler avec mes mains », rapporte la jeune femme. La mission locale de Carbonne (Haute-Garonne) lui parle alors de l’Ecole de la transition écologique (ETRE). Elle a été ouverte en 2017 par des éducateurs et des spécialistes de l’environnement à Lahage, un village de 200 habitants perdu dans l’arrière-pays toulousain. L’objectif : « remobiliser » des jeunes âgés de 16 à 25 ans, déscolarisés ou sans emploi, grâce aux métiers « verts ».

Chaque année, une centaine de jeunes y sont formés. Certains sont en rupture scolaire, d’autres, étudiants en réorientation ; tous sont en quête de sens. Sept autres écoles, sur le même modèle, existent en France. « Leur accès est gratuit [le financement est assuré par les régions, l’Europe, des fondations privées et des entreprises locales] et chacune se développe en adéquation avec les acteurs et les besoins locaux », décrit le président de la Fondation ETRE et fondateur de l’école-pilote, Frédérick Mathis, aussi codirecteur de l’association d’éducation à l’environnement 3PA (penser, parler, partager, agir). Le réseau ETRE continue aujourd’hui d’essaimer. « L’objectif, en 2022, c’est d’ouvrir quatre autres écoles », projette le directeur.

L’association, créée en 2004, a d’abord mené des actions dans les quartiers prioritaires de Toulouse. « Mais parler de transition écologique à des jeunes qui n’avaient jamais franchi le périphérique et qui pensaient d’abord à boucler leurs fins de mois, ça ne pouvait pas fonctionner, se souvient le directeur. Si on ne prend pas la peine d’embarquer ces jeunes sur ces thématiques-là, ni de leur montrer qu’il est possible de concilier plusieurs préoccupations, fins de mois et fin du monde, la transition écologique risque de ne pas se faire, ou alors de manière violente. » 3PA a donc fait le choix de partir à la campagne et de fonder une école au sein d’un tiers-lieu consacré à l’économie circulaire. Une conserverie de légumes bio, une entreprise de revalorisation de meubles ainsi qu’une brasserie artisanale y sont installées. Elèves et professionnels se côtoient ainsi quotidiennement.

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Tribune. Le secteur des services n’a jamais représenté autant d’emplois en France (76,1 % du total en 2018, selon l’enquête « Emploi » de l’Insee). Pourtant, médias et politiques français prêtent plus attention aux fermetures d’usines qu’au secteur des services, plaçant tous leurs espoirs dans le renouveau industriel européen pour tirer la croissance. C’est regrettable, et même dangereux. Car malgré le regain d’intérêt pour les métiers « de première ligne » au moment de la pandémie, une véritable crise des métiers de services se profile à l’horizon. Difficultés de recrutement, manque de valorisation, violence des rapports sociaux : il est temps que politiques et décideurs réagissent.

Le symptôme le plus évident est celui du recrutement. Des secteurs comme l’hôtellerie, la restauration, l’éducation nationale ou la santé sont plombés par la désaffection de leurs salariés. Simple problème de recrutement, gros coup de fatigue d’employés trop sollicités ou insuffisance des salaires, dans un nombre limité de secteurs, les fameux « métiers essentiels » ? Ces éléments de diagnostic sont justes, mais un peu courts. Pour apporter des réponses à cette crise des services, il va falloir repenser l’expérience des travailleurs de ce secteur. Au-delà des chiffres de l’emploi et de la rémunération, une lecture des mutations à l’œuvre, concentrée sur l’expérience du travailleur de services et le sens donné au métier, permet de dégager trois fronts sur lesquels se joue la crise des services.

Le premier front porte sur le sens du travail relationnel et de la reconnaissance que les employés en tirent. Dans beaucoup de métiers de services (hôtellerie et restauration, tourisme, commerce), le travail implique de longues heures à interagir avec des clients ou des usagers. Ces activités, qui consistent à se mettre « au service de », sont socialement moins valorisées. Quel sens, quelle reconnaissance y trouver aujourd’hui, dans un contexte d’automatisation ? L’introduction croissante des chatbots et autres caisses automatiques tend à rendre invisibles les employés de services et remet en cause la valeur de leur contribution et de ce qu’elle a de typiquement humain.

Pic émotionnel

Le deuxième front est celui du pouvoir. La pandémie a radicalisé les comportements des clients, révélant le meilleur (des clients plus compréhensifs) comme le pire (des clients rétifs aux contraintes sanitaires, mais aussi un sentiment que « tout est dû »). Un pic émotionnel a été atteint en juillet 2021, lorsqu’un employé d’une boutique de téléphonie mobile a été poignardé par un client. Dans les métiers de services à faible statut, la question de la soumission au client roi n’est pas nouvelle, et les employés peinent à faire respecter une limite légitime aux comportements des clients. Le soutien des employeurs, qui ont du mal à concilier protection des employés et satisfaction des clients, fait souvent défaut.

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Tribune. Un outil conçu pour traiter le chômage de masse est-il pertinent pour accompagner le retour au plein-emploi ? Evidemment, non. C’est sans doute ce qui a motivé le président de la République et candidat à proposer la transformation de Pôle emploi en France Travail. L’enjeu est de mieux coordonner les efforts des différents acteurs de l’emploi et de les réunir sous une bannière commune, qui se voudrait plus lisible, plus efficace et permettrait d’accompagner tous les publics dans leur projet de formation, de mobilité, d’entrée vers l’emploi ou de retour au travail.

Le dispositif d’accompagnement vers l’emploi est aujourd’hui éclaté. C’est la conséquence d’une intention louable de la part des pouvoirs publics nationaux et locaux : contenir le chômage et démultiplier les efforts possibles en ce sens. Il en résulte un fonctionnement en silos dans l’approche des différents publics : chômeurs, jeunes, bénéficiaires du revenu de solidarité active (RSA) et travailleurs en situation de handicap.

Initiatives hétérogènes

Ainsi, aujourd’hui, Pôle emploi est chargé de l’accompagnement au retour à l’emploi, de l’indemnisation et de la mise en relation des employeurs et des chômeurs au sein de mille agences. Son approche est assez monolithique et répondait jusqu’ici à des enjeux de volume.

Les missions locales sont, quant à elles, des structures associatives présidées par des élus locaux, dédiées aux jeunes de 16 à 25 ans, qu’elles accompagnent dans une approche dite « globale » et avec une grande variété de méthodes d’accompagnement, intégrant à la fois l’emploi, la formation, l’orientation, la mobilité, le logement, la santé, l’accès à la culture et aux loisirs. Elles sont 450 sur le territoire national.

Les collectivités territoriales ont par ailleurs mis en place de nombreux outils d’aide à l’accès à l’emploi, souvent complémentaires, parfois redondants, qu’elles gèrent directement ou qu’elles confient à des acteurs tiers. Leurs initiatives sont très hétérogènes en nature et en impact.

Enfin, la centaine d’organismes Cap Emploi ont la responsabilité de l’accompagnement et du maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap.

Une nouvelle approche

Dans ce contexte, l’enjeu de France Travail sera de mieux coordonner ces acteurs, de faciliter le partage des données sur le suivi des personnes privées d’emploi et d’identifier le parcours d’accompagnement qui fonctionne spécifiquement pour chacune d’elles.

Le contexte a beaucoup changé en cinq ans et justifie une nouvelle approche, plus ciblée et plus personnalisée, dont le coût moyen sera sans doute plus élevé.

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