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Etudier à Dakar (1/5). Par le biais d’Erasmus + ou de partenariats entre établissements du supérieur, le pays attire un nombre croissant de jeunes Français.

Edouard Philippe a annoncé, lundi, que les droits d’inscription des nouveaux étudiants extraeuropéens atteindront 2 800 euros en licence et 3 800 euros en master et en doctorat.

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Dès l’âge de 16 ans, salarié en contrat à durée indéterminé (CDI) pour surfer sur les réseaux sociaux, quatre heures par semaine pour 250 euros net par mois avec une mutuelle à 41,72 euros par mois, c’est le concept créé par la start-up HuMooV.

Une proposition séduisante pour des étudiants fauchés et très occupés, pour les lycéens en quête d’argent de poche, en plus d’une activité professionnelle pour arrondir les fins de mois, ou pour les retraités qui ont perdu la part patronale de leur mutuelle. Seuls les fonctionnaires ne peuvent pas travailler sur HuMooV, puisqu’ils n’ont pas le droit de cumuler plusieurs emplois. Depuis l’ouverture du site, en septembre, HuMooV attire les candidats par milliers : en quinze jours 1 360 personnes avaient postulé. Ils étaient quasi le double au début d’octobre et plus de 3 000 au début de novembre.

Inspiré d’une nouvelle d’anticipation sur les mutations d’une société en pleine déshumanisation, le projet HuMooV – comme Human Mouvement – consiste à rémunérer le temps de production des données numériques, quelles qu’elles soient, c’est-à-dire à payer le temps passé sur les réseaux. Le salarié est qualifié de « producteur de temps », une profession inconnue des référencements professionnels. « Système futuriste qui promet ! », « Enfin de la nouveauté », « Perso, je ne crois pas au Père Noël », « Révolutionnaire », « Mais où trouver le financement de toutes ces primes ? », commentent les internautes sur le Facebook de la start-up, implantée dans l’Yonne.

« Intéressant, pour se faire un peu d’argent »

A Auxerre, où les membres de l’équipe sont allés à la rencontre des jeunes pour accélérer le recrutement, les lycéens qui convergent en joyeux désordre des ruelles vers la gare routière semblent déconcertés : « HuMooV, jamais entendu parler. On dirait de l’argent facile », dit Nathan Smuchet, 16 ans. Alban Baudet, même âge, reste indifférent : « Passer une heure sur un réseau, ça ne m’intéresse pas. » Kevin Millour, un autre lycéen du même âge, trouve l’idée « bizarre, mais tentante ». Clemmy Siméon, avec deux ans de plus pense déjà à l’après-bac : « Ça a l’air intéressant, pour se faire un peu d’argent. » La question qu’il se pose est de savoir « si l’appli est facile à gérer et si c’est réglo. J’irai voir ce soir », dit-il.

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Malgré le « quota » de 6 % de travailleurs handicapés imposés aux entreprises depuis 2005, le taux de chômage des personnes en situation de handicap reste deux fois plus élevé que la moyenne nationale. L’Association des accidentés de la vie (Fnath) s’est penchée sur les difficultés d’insertion professionnelle et de maintien dans l’emploi que connaissent ses adhérents.

Dans cet objectif, 10 000 parcours de travailleurs accidentés, malades et handicapés, ont été scrutés par l’association sur une période de trois ans, afin d’en dégager les grandes lignes, dans un observatoire rendu public le 5 novembre.

Complexité des démarches

Régulièrement, le « manque d’information sur leurs droits » et la « méconnaissance des différents acteurs » revient dans les témoignages, constate la Fnath. La lenteur et la complexité des procédures sont dénoncées par les adhérents, notamment lorsqu’il s’agit d’être reconnus travailleurs handicapés. « Lorsque j’ai amené le certificat médical [pour l’obtention de la reconnaissance administrative de la qualité de travailleur handicapé (RQTH)] à faire remplir à mon médecin traitant (12 pages en tout), il ne me l’a pas rempli tout de suite et depuis je l’attends, cela va faire un mois… », témoigne l’un des adhérents. La RQTH est pourtant nécessaire pour que l’employeur bénéficie d’aides à l’aménagement du poste. La lenteur du processus empêche même parfois la reprise d’emploi : « Une entreprise cherchait un travailleur handicapé, le temps d’avoir ma réponse de la maison départementale des personnes handicapées, le poste était pourvu », regrette un autre adhérent.

Par ailleurs, « les bénéficiaires de la RQTH s’interrogent beaucoup sur la nécessité de communiquer cette reconnaissance à leur employeur que ce soit lors d’un entretien ou en emploi », souligne la Fnath. En effet, ils sont nombreux à craindre que cette reconnaissance « officielle » de leur statut de travailleur handicapé les desserve auprès de l’employeur.

L’impasse de la reprise de poste

L’association souligne aussi le couperet que constituent pour beaucoup les arrêts de travail prolongés, souvent la première étape vers la désinsertion professionnelle. Les personnes qui ne sont pas en capacité de reprendre leur emploi se retrouvent dans une impasse : au sortir de leur arrêt-maladie, elles savent qu’elles risquent le licenciement pour inaptitude.

L’un des visuels de la nouvelle campagne de Cadremploi.

Oser. Oser claquer la porte de son employeur, oser tenter une nouvelle aventure professionnelle. La démission des collaborateurs fait partie des sujets sur lesquels on jette souvent un voile pudique – elle est d’ailleurs très peu traitée par la littérature managériale. Une question taboue, donc. Cadremploi, spécialiste des offres d’emploi et du recrutement de cadres, vient de s’y atteler, avec une étude réalisée par l’Ifop (à retrouver en intégralité sur Cadremploi:Ifop.2018), portant sur un échantillon de 1001 cadres et dirigeants. Et les résultats montrent une forte évolution des comportements sur ce sujet.

Thibaut Gemignani, directeur général de Cadremploi (DR).

Un chiffre choc, tout d’abord : 6 cadres sur 10 envisagent de démissionner. Ils y songent « souvent » (16 %) ou seulement « de temps en temps » (46 %). Et le taux est encore bien plus élevé chez les jeunes cadres et diplômés (18-34 ans) puisqu’il s’élève à 74 %. « Pour les plus jeunes, donner sa démission a cessé d’être un tabou », relève Frédéric Dabi, directeur général adjoint de l’Ifop. Ils ne cherchent pas à faire carrière. » Une mauvaise nouvelle pour les entreprises ? « Pas forcément, nuance Thibaut Gemignani, directeur général de Cadremploi : il n’est pas de leur intérêt de conserver des cadres mécontents ou déçus, qui risquent de devenir aigris et de manquer de motivation. »

Ce taux élevé de démissionnaires potentiels est d’autant plus étonnant que, dans l’ensemble, les cadres sont plutôt satisfaits de leur sort. Ils attribuent ainsi une note moyenne de 6,9 (sur 10) à leur épanouissement dans leur vie quotidienne, celle-ci incluant bien sûr leur vie au travail. Cet épanouissement est toutefois plus marqué sur le plan personnel (7,6 sur 10, en moyenne) que pour la vie professionnelle, notée 6,3. 

Frédéric Dabi, directeur général adjoint de l’Ifop (DR).

Principaux motifs de satisfaction, à leurs yeux : l’ambiance au sein de l’équipe (pour 84 % des cadres), l’intérêt des missions (76 % d’opinions positives), les relations avec le management (76 %), l’ambiance dans l’entreprise (69 %)… Quant à la rémunération, elle n’arrive qu’au 5ème rang des points positifs. A noter tout de même que 7 % se déclarent franchement mécontents de leur travail. 

Logiquement, les facteurs de mécontentement sont autant de motifs potentiels de démission. Ces facteurs sont assez variés : manque de perspectives (cité par 38 % des cadres interrogés), rémunération jugée insuffisante (37 %), relations délicates avec le management (35 %), missions dépourvues d’intérêt (34 %)… Des raisons liées à la vie personnelle peuvent aussi jouer (34 % de citations). En cas de démission, les cadres visent avant tout une meilleure rémunération (55 % des réponses) et un épanouissement accru. 

« Retrouvez le sens de l’humour : changez de job, démissionnez »

En réalité, les avis sont encore très partagés à propos de la démission. Une courte minorité (48 %) a le sentiment que son épanouissement professionnel passera plutôt par une évolution au sein de l’entreprise – via une promotion ou un changement de poste. A l’inverse, ils sont 52 % à miser plutôt sur un changement d’employeur. 34 % des cadres envisagent même une reconversion – vers un projet personnel ou pour changer de voie. Là encore, les plus jeunes sont nettement plus nombreux : 49 % envisagent un virage radical, contre seulement 22 % pour les 50 ans et plus. 

Pour beaucoup, ce projet de changement doit être assez rapide : dans les prochains mois pour 23 % des cadres concernés, ou dans l’année qui vient pour 25 % d’entre eux. Mais 49 % se donnent deux à cinq ans, voire davantage… Lire la suite

Attablé à La Felicita, le restaurant fashion de la Station F, Tally Fofana détonne au milieu des habitués de la pouponnière à start-up de Xavier Niel (actionnaire du Monde à titre personnel). A l’opposé de l’entrepreneur classique – un homme blanc, diplômé, issu de milieux privilégiés –, ce fils de Sénégalais de 39 ans est venu au monde des start-up par les chemins tortueux de la délinquance.

A 14 ans, il volait sa première voiture. A 16 ans, il quittait l’école et un BEP jamais terminé. Une décennie plus tard, il dirigeait un réseau spécialisé dans le vol, le maquillage et la revente de voitures en Europe, employant une dizaine de personnes. « C’était lucratif, l’argent rentrait vite, et sortait tout aussi vite. C’était difficile de s’arrêter. Mais l’appât du gain, beaucoup d’inattention… ont conduit à mon interpellation, le 18 novembre 2013 », se rappelle Tally Fofana, qui va alors passer deux ans à la prison de Nanterre.

Libéré il y a quatre ans, le banlieusard du Val-d’Oise décide que ses deux enfants ne viendront plus le voir au parloir, et transforme son savoir-faire en activité légale. Il crée Digitall qui propose d’aider les constructeurs automobiles à mieux sécuriser leurs véhicules. Depuis un an, sa start-up est hébergée au cœur de la Station F, au sein du Fighters Program, consacré aux entrepreneurs atypiques.

83 % ont un niveau d’étude de bac + 5

Dans le monde monocolore de la « start-up nation », Tally Fofana fait figure d’exception. A 90 % les start-upeurs sont des hommes, 71 % des dirigeants ont été formés en école d’ingénieurs ou de commerce, 83 % ont un niveau d’étude de bac + 5, et leur moyenne d’âge est de 40 ans, relate une étude dévoilée en 2017 par la French Tech, un organisme du ministère de l’économie. Exit les femmes, les banlieusards et les ruraux.

« La société dit culturellement aux femmes et aux pauvres qu’entrepreneurs, ce n’est pas pour eux », lance crûment Mounir Mahjoubi. Ce fils d’immigrés marocains se souvient que sa mère a pleuré le jour où il lui a dit qu’il souhaitait être entrepreneur. « Le risque lui paraissait insoutenable », se souvient le secrétaire d’Etat au numérique.

Absence de réseau, de financement, d’accompagnement, mais surtout autocensure ou manque d’information, les freins à la création de start-up sont autant d’ordre matériel que psychologique. « Dans les quartiers, l’entrepreneuriat fonctionne, mais reste très local, car on n’a jamais dit à ces jeunes qu’ils pouvaient être accompagnés, lever des fonds. L’information n’a pas passé le périphérique », témoigne Loubna Ksibi, qui a monté Meet My Mama, une start-up proposant des recettes préparées par les « mamas » des quartiers.

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A première vue, le chiffre a de quoi faire pâlir d’envie de ce côté-ci de l’Europe. En octobre, le taux de chômage des Pays-Bas s’est établi à 3,7 %, selon les statistiques officielles publiées jeudi 15 novembre. C’est, avec l’Allemagne (3,4 % en septembre), le pays affichant le plus bas niveau de chômage de la zone euro (8,1 %). « Il est si bas que certaines entreprises commencent sérieusement à souffrir de la pénurie de main-d’œuvre », observe Henk Volberda, professeur à l’Ecole de commerce de Rotterdam (RSM).

Ces chiffres sont, d’abord, le reflet de la bonne santé économique des Pays-Bas (17 millions d’habitants). Le produit intérieur brut (PIB) a certes un peu déçu au troisième trimestre, où il a progressé de 0,2 % seulement : le pays a souffert du coup de froid conjoncturel traversé par l’Allemagne, son principal partenaire.

Il n’empêche : après avoir frôlé les 3 % l’an passé, l’économie néerlandaise devrait encore progresser de 2,8 % cette année et de 2,4 % en 2019, selon les prévisions de la Commission européenne. C’est mieux que la moyenne de la zone euro (2,1 % et 1, %) et que l’Allemagne (1,8 % et 1,7 %). « 2019 sera la troisième année où notre économie croît plus vite que celle de nos voisins », résume Marcel Klok, économiste chez ING, à Amsterdam.

Effet de rattrapage après la récession de 2012

Cela tient en partie à un effet de rattrapage : après la violente récession de 2009, tandis que les économies française et allemande se remettaient lentement, celle des Pays-Bas a replongé en 2012 (– 1 %) et 2013 (0,1 %). « Nous avons essuyé une profonde crise immobilière à la suite de l’explosion de la bulle du secteur, et les politiques d’austérité ont freiné la reprise », explique M. Klok. De fait, la consommation s’est effondrée sous l’effet de la rigueur salariale et de la montée du chômage, qui culmina à 7,9 % en février 2014.

« Le chômage est si bas que certaines entreprises commencent sérieusement à souffrir de la pénurie de main-d’œuvre », observe Henk Volberda, professeur à l’Ecole de commerce de Rotterdam

Mais l’économie a rebondi vigoureusement dès 2015. Les années suivantes, elle a profité de la reprise des échanges mondiaux. « Nous sommes un petit pays, très tourné vers l’extérieur : plus de 30 % de notre PIB dépendent du commerce international », explique Jeroen Lammers, économiste du VNO-NCW, la confédération des employeurs néerlandais. Une spécialisation symbolisée par le puissant port de Rotterdam, dont bénéficie l’ensemble du tissu industriel néerlandais. A l’exemple du Mittelstand allemand, celui-ci est composé de nombreuses PME, travaillant main dans la main avec les grands groupes tels que Shell, Philips ou ING.

Plus de deux mois après la rentrée universitaire, des étudiants se retrouvent toujours sans fac, malgré leur recours devant le rectorat d’académie.

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Chronique. Comme il est réjouissant de découvrir un livre qui confirme noir sur blanc vos intuitions pour mieux vivre au boulot tout en étant plus productif. Tel est le cas d’It Doesn’t Have to Be Crazy at Work (« Pas la peine de travailler comme des fous »), de Jason Fried et David Heinemeier Hansson (ed. HarperCollins, 240 p., 20 €, non traduit). Merci à l’auteur anonyme de la chronique Bartleby (The Economist du 6 octobre 2018) de nous l’avoir fait connaître.

L’ouvrage est d’autant plus percutant que ses auteurs sont des hommes de terrain. Ils ont l’expérience de ce qu’ils avancent, étant les deux fondateurs et dirigeants de Basecamp, un éditeur de logiciels américain, créé en 1999. Depuis une vingtaine d’années, ils mettent donc leurs principes en application, avec succès.

Leur société est rentable, et l’on peut imaginer que les salariés y sont heureux, bien que nous n’ayons pu vérifier ce deuxième point. Le calme est leur maître mot. « Le calme protège le temps de travail et l’attention. Le calme est d’avoir des objectifs raisonnables. Le calme est de travailler le plus possible en mode asynchrone, et en temps réel par défaut… Le calme, c’est la profitabilité. »

Pour parvenir à cet état apaisé, ni séance de yoga ni cours de méditation ! M. Fried et M. Heinemeier Hansson mettent à terre bien des dogmes, des modes, des expressions répétées à l’envi dans le monde du business, et qui contribuent à le rendre nocif. Ainsi de la disruption – stratégie de rupture –, néologisme créé par un Français, Jean-Marie Dru, président du groupe publicitaire TBWA. « Le monde du travail souffre d’une hyperinflation d’ambitions. (…) Si vous arrêtez de penser que vous devez changer le monde, vous soulagez grandement vos collaborateurs et vous-même. (…) Traitez plutôt vos clients, vos employés et la réalité avec justesse », affirment les auteurs.

Haro sur les plans, les réunions

Plus étonnant : inutile de faire des plans, disent-ils. Pas de plan à cinq ans ni de plan à trois ans. Pas de plan du tout. Difficile à admettre ? Peut-être pas tant que ça. Le 2 novembre, deux responsables de deux groupements renommés de dirigeants, Denis Terrien, président d’Entreprise et progrès, et Gilles Levêque, administrateur du Cigref, proclamaient dans Les Echos que « la stratégie, objectif structurant de long terme, Graal dans l’ancien monde, est devenue un handicap à l’ère du numérique ». Inutile donc de s’angoisser pour réaliser des objectifs dans l’univers économique changeant qui prévaut actuellement.

De nos jours, moins de 15 % des entreprises ont désigné un Chief Data Officer (CDO) et moins de 10 % un Chief Analytics Officer (CAO). D’ici deux ans ça ne sera plus le cas. Malgré cela au cœur des nouveaux enjeux économiques, la data est souvent mal utilisée, voire mal dirigée par les entreprises, alors que toutes les études convergent vers une explosion de l’IoT et du Big Data à l’horizon 2020.

Dans cette situation, les solutions de Business Intelligence traditionnelles, dirigées par les services IT, ne répondent plus aux besoins des utilisateurs qui maîtrisent leurs données et veulent réaliser des analyses métiers adaptées à leurs besoins. Pour les entreprises, cette mutation représente un fort défi de compétitivité.

Business Intelligence : un marché en pleine transformation

Le terme Business Intelligence rassemble l’ensemble des méthodes et outils permettant de mettre en place une stratégie d’aide à la décision dans une entreprise.

Souvent, les entreprises structurent leur stratégie BI autour d’un entrepôt de données et/ou d’un cube décisionnel, l’existence de ce point problématique les rendant mécaniquement très dépendantes de leur DSI. En effet, chaque besoin remonté par les métiers doit d’abord être rassemblé, centralisé et validé par le service IT, ce qui rallonge les délais de traitement.

Si ce modèle, très structurant, est encore fortement utilisé, un besoin apparait néanmoins progressivement chez les utilisateurs métier : celui de s’approprier les outils décisionnels.

Cette nécessiter ne date pas d’hier mais jusqu’à maintenant, les outils étaient plutôt dédiés à des utilisateurs techniques. En pleine mutation, la Business Intelligence se transforme donc pour gagner en modernité et en efficacité : plus agile, plus souple et plus accessible, elle se met au service des métiers pour redonner le pouvoir à ses utilisateurs. La croissance des solutions disponibles en mode SaaS, permettant de structurer le modèle de données selon l’utilisation métier que l’on désire en faire, a permis de démocratiser l’outil décisionnel au sein de l’entreprise.

Cette transformation de la Business Intelligence vers un modèle « sur-mesure » minimise considérablement le cycle d’analyse de données et permet, désormais, de prototyper très rapidement rapports et tableaux de bords.

Aujourd’hui, les deux modèles de Business Intelligence, classique et moderne cohabitent. Le modèle moderne intègre des algorithmes d’intelligence artificielle et est d’ores et déjà prêt pour le marché du Big Data et propose des modes de diffusion des rapports ajustés au déploiement à grande échelle. Un avantage non négligeable qui devrait pousser les entreprises à sauter le pas pour rester compétitives.

La Business Intelligence, appui économique pour les entreprises

La popularisation de la Business Intelligence, désormais entre les mains des utilisateurs métier, a profondément converti le rôle de ces derniers au sein des entreprises. Auparavant utilisateurs finaux des solutions de Business Intelligence, ils sont désormais acteurs de la mise en œuvre de ces solutions, tant au niveau de la réalisation de rapports et de tableaux de bord qu’au niveau de la structuration du modèle de données.

Dans ce contexte, l’appui pour les entreprises est celui de la compétitivité économique. En apportant de l’agilité, la Business Intelligence permet d’accélérer le processus de diffusion des rapports décisionnels et d’avoir ainsi davantage de réactivité. Grâce à une analyse des données plus rapide, les décisions stratégiques peuvent être prises plus vite, sans perdre en efficacité.

Donc, la Business Intelligence moderne (également appelée « self-service » BI), répartisse les rôles au sein de l’entreprise : au sein d’une petite équipe, les collaborateurs peuvent par exemple réunir plusieurs rôles, mais une croissance de rapports à grande échelle peut aussi nécessiter une séparation claire et précise de ceux-ci. Néanmoins, si elle donne aux utilisateurs métier un accès au pilotage des analyses de données, la Business Intelligence moderne ne doit pas pousser ces derniers à se lancer seuls dans la assistance du modèle de données décisionnelles, plus difficile que la création de rapports et qui demande donc des connaissances pointues pour rester efficace. En cela, la BI moderne est un vecteur fort de coopération entre les services d’une même entreprise : elle pousse les utilisateurs métier à travailler de concert avec d’autres collaborateurs, plus transversaux, afin de déboucher les DSI et de s’assurer une réactivité décisive dans un marché toujours plus pressé.

La modification de la Business Intelligence est toujours en cours. L’étape suivante à appréhender sera l’intégration de plus en plus forte des outils collaboratifs dans les entreprises. A terme, la réunion de plusieurs « business apps » permettra la création de systèmes de Business Intelligence complets, capable de réaliser des simulations basées sur des hypothèses saisies directement dans l’outil d’analyse de données.