Archive dans 2021

Au lendemain de la fin des soldes d’hiver, mercredi 4 mars, les salariés de Comptoir des cotonniers et de Princesse Tam-Tam en France ont été douchés. Connu pour ses magasins Uniqlo, le groupe japonais Fast Retailing a annoncé une restructuration des deux enseignes françaises d’habillement qu’il détient depuis leur rachat en 2005. D’après la CGT, un plan de sauvegarde de l’emploi porte sur « la suppression de 217 postes » au sein de Comptoir des cotonniers (sur un total de 517). « Il est trop tôt pour préciser le nombre d’emplois concernés », affirme cependant le porte-parole de Fast Retailing, Aldo Liguori, à Tokyo, sans toutefois démentir ce chiffre.

Cette saignée découlerait d’abord de la fermeture de 74 points de vente Comptoir des cotonniers. « Dont les 50 corners exploités au sein des grands magasins Galeries Lafayette et Printemps », précise la direction du groupe japonais. La chaîne de lingerie féminine Princesse Tam-Tam qui emploie 342 personnes « fermera 7 boutiques et 19 corners » au sein des grands magasins, décompte aussi Fast Retailing. Les boutiques devraient baisser le rideau entre août 2021 et mars 2022.

Contre-pied de la dentelle

Ces mesures doivent améliorer « la compétitivité », redresser les deux enseignes aujourd’hui déficitaires et accélérer leur mutation vers la vente en ligne, assure le groupe. Car il est loin le temps où Comptoir des cotonniers était une figure du commerce en centre-ville. Fondée en 1995, par un couple, Tony et Georgette Elicha, à Castelginest, près de Toulouse (Haute-Garonne), cette marque a séduit mères et filles dans les années 2000, grâce à des prix à mi-chemin entre ceux de Zara et de Gérard Darel.

Ses dirigeants, dont Frédéric Biousse et Elie Kouby, aujourd’hui à la tête du fonds d’investissement Experienced Capital, qui détient Le Slip Français, Balibaris et Sœur, ont aussi fortement contribué à la construction de son réseau de points de vente, avec l’aide de fonds, jusqu’à sa revente en 2005. Fast Retailing a alors mis la main sur ce fleuron en jurant vouloir exporter l’enseigne. Mais elle n’est aujourd’hui présente que dans huit pays. Et 191 de ses 252 boutiques sont situées dans l’Hexagone.

Toujours en 2005, pour environ 70 millions d’euros, le Japonais a repris une autre figure de la vente de mode sous enseigne, Princesse Tam-Tam. Cette marque de dessous féminins a été fondée par deux sœurs, Shama et Loumia Hiridjee. En 1985, elles débutent en coupant des culottes dans de la popeline de caleçons masculins. Princesse Tam-Tam sera le contre-pied de la dentelle d’Aubade et de Chantelle. Sans faire appel aux grands magasins ou à la franchise, les deux sœurs montent leur propre réseau de vente partout en France. Avec succès. Mais, depuis son rachat, le réseau ne s’est guère étoffé. Princesse Tam Tam exploite deux boutiques à l’étranger, sur un total de 118, soit une trentaine de plus qu’en 2005.

Un magasin gigantesque

Ces deux chaînes ne sont que deux petits poucets au sein de Fast Retailing : son réseau de magasins s’élève à 3 630 dans le monde − la plupart sont des Uniqlo. Leur restructuration n’est toutefois pas une surprise. En août 2020, le groupe présidé par son fondateur, Tadashi Yanai, avait fait état d’une dégradation de son résultat opérationnel de 42 % en un an et d’une chute d’activité de 12,3 % à 16 milliards d’euros.

Le groupe est présenté comme l’un des distributeurs de mode ayant le mieux résisté à la crise

En France, Fast Retailing explique la mauvaise passe de Comptoir des cotonniers et de Princesse Tam-Tam par « l’évolution du paysage commercial » et les « changements drastiques des comportements de consommation » depuis le début de la pandémie due au coronavirus. Le marché français a perdu près de 18 % de sa valeur, en 2020, selon l’Institut français de la mode. Mais, aux yeux de la CGT, la conjoncture n’explique pas tout. Le syndicat pointe « les choix inadaptés de l’actionnaire » à l’œuvre « depuis plusieurs années ». Depuis 2019, une styliste française, Nathalie Marchal, dirige la création artistique de Comptoir des cotonniers. Elle a succédé à une figure de la mode japonaise, Naoki Takizawa, ancien directeur artistique d’Issey Myake et d’Uniqlo, que Fast Retailing avait imposé en 2016, après deux stylistes françaises.

Fast Retailing demeure cependant ambitieux en 2021. Le groupe, qui est présenté comme l’un des distributeurs de mode ayant le mieux résisté à la crise, prévoit de réaliser un chiffre d’affaires de 2,2 milliards de yens en 2021, soit plus de 17 milliards d’euros. En France, le groupe japonais dit n’avoir aucunement revu le plan d’expansion d’Uniqlo. Il prépare l’inauguration d’un magasin gigantesque à Paris, rue de Rivoli, à la place de l’un des magasins historiques de La Samaritaine, détenue par LVMH.

Les grands espaces canadiens, ce sera seulement en fond d’écran. Alors que le Canada a temporairement fermé ses frontières aux candidats à l’expatriation, Pôle emploi et l’Office franco québécois pour la jeunesse (OFQJ) s’associent pour proposer à de jeunes chômeurs d’effectuer un stage dans une entreprise québécoise… en télétravail.

Cela fait vingt-six ans que les deux organismes d’aide à la recherche d’emploi organisent des stages au Québec et au Canada pour les candidats âgés de 18 à 35 ans. Cette destination et sa province francophone séduisent les jeunes diplômés qui souhaitent tenter leur chance à l’étranger. Depuis 2005, le nombre de Français inscrits sur les registres consulaires de Québec et de Montréal a presque doublé, selon les chiffres du consulat général de France à Québec.

Mais en 2021, les aspirants stagiaires devront se contenter d’une expatriation virtuelle. En raison de la crise sanitaire, ce programme évolue sous la forme de « téléstages », d’une durée de trois mois à temps plein, dans les domaines de la communication, du développement informatique, des ressources humaines et du graphisme.

Une opportunité ou un risque?

Basé en France, le stagiaire devra donc travailler à domicile, avec son propre matériel informatique, pour une entreprise outre-Atlantique avec six heures de décalage horaire. En termes d’encadrement, le stagiaire et son entreprise d’accueil seront suivis par l’OFQJ tout au long de la période.

Après le télétravail, les téléstages voire même la téléexpatriation ? « Ces stages à distance sont une vraie opportunité de développer une expérience et un réseau outre-Atlantique indispensables pour préparer un départ futur vers le Canada et l’entrée en entreprise, soutient Florence Dumontier, directrice de la mobilité internationale de Pôle emploi, dans un communiqué relatif a cette initiative. Ces stages en télétravail leur permettent d’enrichir leur CV d’une expérience à distance en interculturel. »

Mais ces arguments sont loin de convaincre Stéphane Pusateri, le vice-président de l’Association des Diplômés de Sciences Po Grenoble. « Quelle est la valeur d’un stage en télétravail, en plus hors cursus ? Je m’interroge sur ces entreprises, qui recrutent de cette façon des compétences et des idées gratuitement, alors que la personne reste chez elle et n’est pas vraiment encadrée, s’emporte le responsable associatif. Les candidats pourraient utiliser ce temps pour essayer de trouver un job, d’autant plus s’ils atteignent les 35 ans ! »

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« Pour que je vienne jusqu’ici, c’est vraiment que ça va mal ! », glisse André, 52 ans, collecteur de déchets dans le Val-d’Oise mais habitant dans l’Eure. Il a fait presque 100 km ce jeudi 4 mars pour venir manifester, comme une centaine de ses collègues, devant le siège de Veolia, à Aubervilliers (Seine-Saint-Denis), contre le projet de l’entreprise de sous-traiter la collecte des déchets industriels en Ile-de-France, jusqu’ici gérée par sa filiale Taïs.

Cela concerne des déchets non dangereux produits par des entreprises ou des administrations, déchets de la grande distribution ou du BTP, emballages, boues ou poussières. Taïs conservera contrats et clients, ainsi que le traitement des déchets (tri, recyclage, valorisation), mais pas la gestion des tournées de camions qui ramassent les bennes et transportent leur contenu jusqu’aux « exutoires » en vue de leur traitement. Et donc pas leurs chauffeurs non plus : 151 postes sont ainsi supprimés.

Déficit structurel

Pour justifier son plan, la direction invoque d’abord « l’enjeu environnemental ». Le lien ne s’imposant pas d’emblée, elle s’explique. « En 2024, les véhicules au gazole seront interdits dans le Grand Paris. Cela nous demanderait de renouveler la totalité de notre flotte de camions, détaille au Monde Eric Garcia, directeur général de Taïs. Or, précise Abdelateff Mansouri, ‎directeur des ressources humaines chez Veolia Recyclage et Valorisation des déchets, « ce verdissement de la flotte a déjà été engagé par d’autres sur l’Ile-de-France, des partenaires de confiance », en l’occurrence les entreprises Mauffrey et Cèdre, les prestataires qui récupéreront la collecte. Veolia a donc fait le choix « de donner la priorité de [ses] investissements aux questions du tri, du recyclage et de la valorisation » et d’externaliser la collecte.

D’autant que cette activité génère un déficit structurel de 10 millions d’euros par an. « Cela va nous permettre de regagner en compétitivité », explique M. Garcia. Un plan de départs volontaires a été mis en place. Et les chauffeurs qui le souhaitent pourront opter pour une « mobilité externe » : dans ce métier en tension, dès le lendemain de la rupture du contrat de travail, les prestataires proposent de les reprendre en CDI sans période d’essai.

Mais sans prise en compte de leur ancienneté. Et sous une autre convention collective, celle du transport, moins disante socialement que la convention collective du déchet. « Le taux horaire passe de 16 euros de l’heure à 10 euros, de 35 heures par semaine, on passe à 39 heures, on perd le 13^e mois, on perd des primes… », liste, entre autres, Ali Chaligui, délégué CGT chez Taïs.

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Le Monde organise, samedi 27 mars 2021, son premier salon dédié à la formation continue diplômante, pour les cadres et dirigeants, dans un format virtuel. Aujourd’hui, près d’un actif sur deux souhaite suivre une formation dans les douze prochains mois, révèle le « Baromètre de la formation et de l’emploi » du Centre Inffo, le 10 février. Un besoin que la crise sanitaire et économique a renforcé.

Ce salon se destine aux personnes qui cherchent à acquérir de nouvelles compétences et à les valoriser à travers une formation diplômante. Il permettra aux participants d’obtenir des réponses à leurs questions : type de diplôme, cursus, formation en ligne ou en présentiel, emploi du temps, budget… Une grande variété de cursus seront présentés, tant au niveau des types de diplômes (masters, mastères spécialisés, MBA) que des rythmes de formation.

Master class, live et rendez-vous en ligne

Les directeurs de programmes animeront des master class et des live, répondront aux questions des visiteurs par tchat, ou lors de rendez-vous individuels qu’il sera possible de prendre directement sur le site du salon.

Le visiteur pourra organiser sa journée en amont de manière à rencontrer les responsables des programmes et prendre connaissance des formations qui l’intéressent : objectif, cursus, procédures d’admission, pédagogie, débouchés… Les responsables de ces formations aideront aussi les visiteurs à trouver des solutions de financement, notamment au travers des nouvelles dispositions sur la formation continue, en particulier le CPF.

Une journaliste animera plusieurs conférences avec des acteurs de ces formations et répondra aux questions sur le tchat. Ces conférences apporteront au visiteur un panorama des formations existantes et un éclairage documenté sur les atouts des diplômes. Le visiteur inscrit pourra télécharger un dossier spécial du Monde consacré à ces formations.

Il s’agit de la troisième vague de fermetures d’agences depuis 2016 chez LCL. Après deux plans de transformation dénommés « @gences + », en 2016, puis en 2018, l’ex-Crédit lyonnais, filiale du Crédit agricole, a annoncé, jeudi 4 mars, aux représentants syndicaux et aux manageurs un nouveau projet d’évolution du maillage de son réseau à horizon 2022.

Ce plan prévoit, selon un document interne, la fermeture de 230 à 280 agences, soit au moins 15 % du réseau de LCL, qui compte aujourd’hui quelque 1 600 agences. L’activité et les salariés dont la succursale aura baissé le rideau seront « regroupés » avec d’autres points de vente de l’enseigne. Dans le même temps, 16 nouveaux guichets seront ouverts et d’autres déménageront (entre 60 et 84) « pour s’adapter aux nouvelles zones de vie » des Français, en l’occurrence des zones urbaines.

« Réaliser des économies »

La direction vise la fermeture de ses plus petits points de vente. Une agence sur dix « compte moins de 1 500 clients » et près d’un tiers des guichets, rassemblant seulement trois salariés ou moins, ont un fonctionnement qui « ne permet pas d’offrir le niveau de service attendu par nos clients », déplore la banque. La direction cible désormais « une taille minimale de quatre collaborateurs ». « N’oublions pas que ce sont les précédents manageurs qui ont vidé ces agences, réagit un représentant des salariés. Et une alternative à leur fermeture serait d’y remettre des collaborateurs. »

LCL précise dans le document qu’« aucun licenciement ne sera notifié dans le cadre de ce projet ». En revanche, de 550 à 600 salariés « seront repositionnés en renfort sur les agences à potentiel ». Si le salarié est ainsi contraint à la mobilité, la banque garantira pendant vingt-quatre mois « un niveau de rémunération variable individuelle identique à la précédente affectation ».

La plupart des grandes banques européennes, en manque de rentabilité, réduisent leurs réseaux

« La direction n’a pas caché que son objectif était également de réaliser des économies, a précisé une source interne, dans un contexte de taux bas qui pèse sur les résultats de la banque. » LCL a d’ailleurs chiffré les réductions de coût générées par les fermetures d’agences. Après avoir « regroupé » 288 points de vente depuis 2016 – c’est-à-dire en les ayant fermés –, la banque a réalisé 20 millions d’euros d’économies de charges de fonctionnement par an.

L’ex-Crédit lyonnais est loin d’être un cas isolé. La plupart des grandes banques européennes, en manque de rentabilité, réduisent leurs réseaux. En France, BNP Paribas, qui recensait 2 200 agences en 2012, n’en compte plus que 1 750. Sa filiale en Belgique a même divisé leur nombre par deux sur la même période. Quant à la Société générale, elle a acté, le 7 décembre 2020, la fusion entre son réseau et celui de sa filiale du Crédit du Nord, qui se traduira par la fermeture de 600 agences. Le groupe ne devrait ainsi plus rassembler que 1 500 points de vente en France fin 2025, contre 3 158 en 2013. Les clients se rendent, il est vrai, moins souvent en agence, mais, prévient un banquier mutualiste, « fermer des agences, c’est entrer dans une logique d’attrition ».

Il est bien loin le temps – pas si lointain pourtant – où Emmanuel Macron envisageait de supprimer 120 000 postes de fonctionnaires sur le quinquennat, dont 70 000 dans la seule fonction publique territoriale. La crise des « gilets jaunes », débutée fin 2018, avait déjà quasiment enterré la promesse. Celle du Covid-19 lui a jeté la dernière pelletée de terre.

« La suppression de 70 000 emplois publics territoriaux est à jeter aux oubliettes de l’histoire, se félicite le président du Centre national de la fonction publique territoriale (Cnfpt), François Deluga, également vice-président de l’Association des maires de France (AMF). Pendant le premier confinement, les collectivités ont quasiment tenu le pays en assurant la continuité des services publics de proximité. »

Le Cnfpt, en partenariat avec l’AMF, l’Assemblée des départements de France, le réseau Régions de France et la Fédération nationale des centres de gestion (Fncdg), présentait, mercredi 3 mars, l’édition 2020 du baromètre HoRHizons sur les tendances et les perspectives d’évolution de l’emploi public territorial (enquête réalisée par le cabinet Qualitest sur la base de questionnaires recueillis auprès de 1 093 collectivités territoriales de toutes strates). Une année particulière, marquée à la fois par la crise sanitaire et des élections municipales et intercommunales qui se sont étirées sur plus de trois mois (mars-juin 2020) entre les deux tours.

C’est toutefois un des intérêts majeurs de cette enquête que d’éclairer sur les bouleversements qu’a entraînés la crise épidémique dans la gestion et l’organisation des services territoriaux. Toutes les collectivités n’étaient pas prêtes à affronter une épreuve de cette ampleur. Loin de là. Avant l’annonce du confinement, seules 13,2 % des collectivités questionnées avaient établi un plan de continuité de l’activité ; 36,8 % en ont adopté un depuis. Ce qui montre, à rebours, que plus de la moitié d’entre elles n’en disposent toujours pas, ou ignorent même de quoi il s’agit, pour 5,8 %.

Besoin de « souplesse »

Autre bouleversement, évidemment, l’émergence de nouvelles pratiques professionnelles, à commencer par le télétravail. Ainsi, 13,7 % des collectivités avaient, à la date de l’enquête (octobre 2020), formalisé un accord pour permettre aux agents de télétravailler. Dans ce domaine, cependant, les écarts sont énormes entre d’une part les régions, dont les missions réclament peu de présence au contact du public et qui ont toutes conclu un accord, et d’autre part les communes ou les intercommunalités, dont les métiers nécessitent pour nombre d’entre eux une présence physique, ce qui rend le mouvement plus lent.

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Chez Altice, les plans d’économies s’enchaînent au rythme d’un métronome. Après le pôle médias, qui coiffe BFMTV, RMC et leurs déclinaisons, c’est au tour de SFR de repasser par la case « plan social ». L’opérateur télécoms, qui avait annoncé la suppression de 5 000 emplois en 2016, soit un tiers de ses effectifs, va de nouveau mettre en œuvre un plan massif d’économies. Il pourrait se séparer de 1 700 salariés, selon nos informations.

Cette annonce intervient alors que se tenait, mercredi 3 mars, un comité social d’entreprise (CSE), lors duquel la direction de l’opérateur devait présenter son plan d’« orientations stratégiques » pour les deux années à venir.

« Baisse de fréquentation »

Dans le détail, les boutiques, qui emploient 2 500 personnes, et dont la direction déplore une « baisse de fréquentation », pourraient voir leurs effectifs réduits de 400 salariés. Les 1 300 autres suppressions de postes devraient concerner les autres activités, selon des chiffres provisoires obtenus par Le Monde, et se faire sur la base du volontariat, selon une source syndicale. La partie « opérateur » compte 7 300 CDI, de source syndicale, et les centres d’appels, 2 500 personnes.

Un nouveau coup dur au sein du deuxième opérateur français, même si, en interne, la rumeur d’un nouveau plan circulait depuis plusieurs mois. Armando Pereira, fidèle allié de Patrick Drahi depuis trois décennies et l’homme de la réduction de coûts, avait déjà laissé entendre que des changements étaient en préparation. En décembre 2020, lors d’un échange avec les salariés, en répondant à une question sur l’éventualité d’un plan social, il avait laissé planer le doute : « Aujourd’hui, on réfléchit à des choses, oui. Il faut regarder le problème économique qu’il peut nous arriver, dans les mois à venir, on ne sait pas. Il se peut que l’on soit obligé de se réorganiser par rapport à ça », avait-il dit, ce qui n’avait pas manqué d’alerter les syndicats.

Il n’y aura pas de plan social chez Lohr. C’est en tout cas la feuille de route suivie par la nouvelle direction de ce groupe de 800 personnes, installé à Duppigheim (Bas-Rhin), au nord de l’Alsace, et bien connu dans ses quatre domaines d’activité : remorques porte-voitures, wagons d’autoroutes ferroviaires, véhicules militaires (via sa filiale Soframe) et navettes urbaines électriques et autonomes (i-Cristal). Des secteurs pourtant touchés de plein fouet par la crise liée à l’épidémie de Covid-19.

En 2020, le constructeur a ainsi vu son chiffre d’affaires fondre de plus de 30 % (470 millions d’euros en 2019), et 2021 ne devrait pas encore voir de reprise. « Jamais la situation n’a été aussi incertaine, pas même en 2012, quand le groupe était en cessation de paiement », témoigne Nasri Bouazza, délégué syndical CFDT de l’entreprise. Pour faire face au creux d’activité actuel, pas question cependant pour le propriétaire de la société, le très discret Robert Lohr, de licencier. L’industriel a préféré négocier avec les syndicats un accord de chômage de longue durée, qui lui permet d’avoir recours au chômage partiel à hauteur de 50 % maximum pendant deux ans. À charge pour les équipes de rentrer de nouveaux contrats durant cette période et ainsi relancer l’activité.

« Nous avons des savoir-faire à défendre », affirme ainsi Marie-José Navarre, vice-présidente du groupe. Ancienne directrice du développement stratégique de Lohr industrie, elle a été rappelée en février par le nouveau PDG de la société, François Lhomme, moins d’un an après avoir été remerciée par son prédécesseur. Ce dernier, polytechnicien, s’était efforcé pendant trois ans de transformer les méthodes de production de l’entreprise. Son successeur semble désormais plus proche des valeurs humanistes et de combativité véhiculées par la société familiale. « Maintenant, on peut repartir à l’offensive avec une société nettoyée », résume Patrick Bourreau, directeur de la filiale Soframe.

« Être dans les radars »

Le secteur militaire concentre en partie les craintes quant à l’avenir du groupe. Dans ce domaine en effet, la crise est venue renforcer une baisse cyclique de l’activité. Seules quelques commandes résiduelles devraient occuper l’année 2021, avec notamment l’achèvement d’un programme de construction de véhicules de dépannage pour l’armée belge. « Les perspectives sont pourtant là. On travaille sur de nombreux appels d’offres, nos bureaux d’études et nos commerciaux sont très sollicités, mais il s’agit de projets de long terme », explique M. Bourreau.

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Partiellement suspendue en raison de l’épidémie de Covid-19, la réforme de l’assurance-chômage vient d’être replacée sur des rails. Mardi 2 mars, le gouvernement a confirmé que ce chantier serait mené à son terme, mais en suivant un plan différent de celui défini, en juillet 2019, dans deux décrets. Les transformations décidées à l’époque font donc l’objet d’aménagements. Concrètement, les règles d’indemnisation des demandeurs d’emploi vont être durcies, à partir du 1^er juillet, tout en étant un peu moins sévères que celles fixées initialement. Des assouplissements ne faisant nullement retomber les critiques exprimées, depuis le départ, par les syndicats.

C’est Elisabeth Borne, la ministre du travail, qui a dévoilé les arbitrages, mardi, lors d’une réunion avec les partenaires sociaux. Ses décisions sont le fruit d’une concertation que l’exécutif avait engagée, au début de l’automne 2020, avec les organisations d’employeurs et de salariés.

Au cœur des réflexions, il y avait quatre dispositions-clés. Trois d’entre elles, unanimement dénoncées par les centrales syndicales, touchent les chômeurs : augmentation de la durée de cotisation pour bénéficier d’une allocation ; dégressivité des sommes versées à partir du septième mois pour les moins de 57 ans qui gagnaient 4 500 euros brut quand ils occupaient un poste ; nouveau mode de calcul, ayant pour conséquence d’amputer le montant mensuel de la prestation octroyée à ceux qui alternent contrats courts et périodes d’inactivité.

Une quatrième mesure – dénoncée, elle, par le patronat – instaure une logique de bonus-malus dans les coti­sations payées par les entreprises de sept secteurs : celles qui multiplient les contrats de courte durée sont soumises à des contributions majorées, tandis que les employeurs dont la main-d’œuvre est stable voient leurs prélèvements diminuer.

Un plancher instauré

Ces mécanismes, inscrits dans la première mouture de la réforme, sont maintenus tout en étant retouchés. L’objectif affiché par M^me Borne est double : combattre la précarité liée à un recours excessif aux contrats courts, par le biais, en particulier, du bonus-malus, et introduire plus d’équité dans la détermination du niveau de l’allocation.

Sur ce deuxième point – celui de l’équité, donc –, la ministre fait valoir que les règles actuellement en vigueur débouchent sur des niveaux d’indemnisation différents pour des personnes ayant travaillé continûment à mi-temps et pour celles qui ont été employées à temps plein un jour sur deux, même si les unes et les autres ont effectué le même nombre d’heures, sur un laps de temps donné.

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