Télétravail : réinventer la coopération
Gouvernance Après la sidération de la période de confinement, les entreprises s’interrogent sur l’aménagement durable du télétravail. Une chose, en effet, est d’assurer la poursuite des activités en mode dégradé, une autre est de pérenniser une politique de travail à distance quand le contexte redevient normal. Quelle est son efficacité ? Comment assurer la coordination entre la présence physique et à distance des collaborateurs ? Comment gérer les télétravailleurs et ceux qui ne veulent ou ne peuvent pas travailler à distance ?
Ces questions ne se sont pas posées avec la crise sanitaire. Le travail à distance était déjà l’objet d’accords d’entreprise et il était attendu, notamment par les jeunes générations éduquées dans la mobilité digitale. Il apparaissait surtout comme un effet inévitable de la transformation de la production : elle rend moins nécessaire la présence de travailleurs reliés par des systèmes informatiques dans un lieu et un temps communs.
De plus, le coût des loyers et des temps de transport dans les grandes villes étant souvent excessif, tant pour les entreprises que pour les salariés, il devenait indispensable de réformer une configuration des activités héritée d’organisations industrielles du siècle dernier centrées sur des machines-outils ou des instruments communs autour desquels gravitaient les travailleurs. La transformation en cours ne fut que précipitée par le Covid-19.
Harmoniser les outils
Alors que des entreprises saisissent cette opportunité pour se réformer plus vite, d’autres sont tentées de revenir au mode d’organisation antérieur qualifié de « normal ». Il leur est difficile de répondre à une accélération qui met en cause les habitudes de gestion et aussi ses zones de confort. Effectivement, coordonner des équipes éclatées dont les membres adoptent des rythmes différents exige de revoir les compétences managériales.
Une des raisons avancées pour limiter le télétravail est son impact supposé négatif sur les collectifs de travail. Comment créer une culture commune si les collaborateurs ne se rencontrent pas suffisamment ? L’argument est sérieux, mais encore faut-il le préciser. D’une part, « se rencontrer » ne se réduit plus à une dimension spatiale : les outils digitaux permettent aussi de véritables échanges qui n’excluent pas mais qui complètent efficacement les indispensables contacts physiques.
D’autre part, trouver le degré de contacts physiques ou virtuels « suffisants » entre les collaborateurs est précisément l’enjeu de la nouvelle culture du travail. De fait, le collectif peut souffrir tant d’un manque que d’un excès de rencontres factices imposées par l’organisation : réunions superflues à répétition, grand-messes formelles, stages forcés de cohésion d’équipes, etc. L’inutilité de certaines pratiques de management pseudo-communautaire, déjà jugées pesantes, a clairement éclaté durant le confinement.
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