« Réformer l’Etat pour améliorer le service public obligera à transgresser certains tabous »

Tous les candidats à l’élection présidentielle ont souligné la nécessité de renforcer les services publics. Tous ont promis des embauches, en particulier dans certains secteurs, comme la santé, l’éducation, la justice.

Mais cela ne suffit pas. Pour renforcer le service public et en améliorer la qualité, il faut repenser en profondeur son organisation et son fonctionnement. C’est ce que, depuis des décennies, beaucoup ont appelé de leurs vœux à travers l’invitation à la réforme de l’Etat.

Jusqu’à ce jour, malgré la multiplication des initiatives, tous les gouvernants ont échoué ; parce qu’ils ont voulu en faire un levier d’économies budgétaires ; parce qu’ils ont créé des procédures formelles – « dialogue de gestion », « tableaux de bord » – sans changer le mode de management ; parce qu’ils ont piloté le « changement » de façon extrêmement centralisée et autoritaire, avec un poids démesuré accordé à la direction du budget, alors que ni sa culture ni ses objectifs (contenir la dépense publique) ne prédisposent cette dernière à mener une telle réforme.

La condition première pour réussir, c’est de considérer en priorité le travail des agents, les difficultés auxquelles ils sont confrontés, les problèmes qu’ils ont à résoudre, les contraintes et les aléas de leur activité. On découvrira alors que le cadre dans lequel ils évoluent, trop souvent, n’est pas adapté.

Stress, démotivation, inefficacité

Ainsi, le mode privilégié de pilotage des services est la norme, généralement à travers des circulaires multiples, de portée nationale, élaborées par des services centraux, sans que le souci de la cohérence et de la capacité de mise en œuvre soit toujours présent. La norme est générale, donc mal adaptée à la diversité des situations. Elle prend mal en compte les aléas.

Le responsable opérationnel et l’agent sur le terrain sont souvent plus dans la situation d’avoir à appliquer des règles, multiples et parfois contradictoires, qu’à rechercher un résultat et, tout simplement, à résoudre les problèmes qu’ils rencontrent. Cette situation est source de stress, de démotivation et d’inefficacité.

S’ajoute le cloisonnement nourri par l’organisation en corps, en métiers, qui conduit plus à la constitution de territoires et à des réflexes de « gardes-frontières » plutôt qu’à la coopération. Ainsi, par exemple, l’hôpital souffre non seulement du manque de moyens, mais aussi de sa triple hiérarchie, administrative, médicale et soignante, et du quasi-monopole de l’Ecole de santé publique de Rennes dans le recrutement des directeurs.

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