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Entre savoir restituer à demain ce que l’on nécessiterait faire le jour même et agir spontanément sans réfléchir en avance, des deux maux, aucun n’est le moindre.

« De deux maux, il faut choisir le moindre », dit le proverbe. Mais entre procrastiner, à savoir rétablir à demain ce que l’on devrait faire le jour même, et précrastiner, c’est-à-dire agir naturellement sans réfléchir en avance, lequel est le moindre ? Aucun des deux, certes, l’objectif étant de choisir le timing idéal. Mais la question est d’importance vu la tendance humaine graduelle à ces deux travers, dont les suites sont fâcheuses, à tous points de vue : généreusement et économiquement. A tel point qu’une journée, le 25 mars, est aussitôt qualifiée de Journée mondiale de la prorogation.

Environ 20 % des adultes – mais 80% à 95 % des étudiants – sont chaque jour victimes de ce mal, selon Piers Steel, psychologue à l’université de Calgary. Ces taux marcheraient croissant, tant les occasions d’inattention se multiplient. La faute aux réseaux sociaux, et autres commodités de distraction offertes par les outils numériques.

Ces mêmes outils affermiraient en conséquence cette tendance naturelle à la précrastination, identifiée en 2014 par David Rosenbaum, chercheur en psychologie de l’université de Pennsylvanie. Pour Sylvaine Pascual, coach consultée par le magazine Psychologies, ces « troubles de l’organisation » sont deux réflexes à un même problème : celui de devoir réaliser un travail inquiétant ou désagréable. Dans un cas, on le repousse à plus tard. Dans l’autre, on l’expédie pour calmer sa peine.

Le mal serait améliorable

Comment soigner à ces travers, et agir en temps et en heure ?

En scientifique, Piers Steel a mis l’ajournement en équation. Elle serait réciproquement relative à la confiance en soi et au plaisir d’accomplir le travail qui nous attend, et en revanche proportionnelle à la durée qui nous sépare de l’échéance – deadline – et à notre tendance particulière à nous laisser distraire. Intéressant, mais guère pragmatique. D’autant qu’entièrement, il a aussi été prouvé qu’il existerait une propension génétique à la procrastination.

Fort favorablement, le mal serait soignable, en raison de la plasticité de notre cerveau. Grâce… à la méditation. Paradoxalement, alors que méditer démotive, méditer incite à agir, quitte à se débarrasser vite du travail à faire. Le phénomène aurait été prouvé par des neuroscientifiques, nous explique Lucie Pascutto, sophrologue, spécialiste de la pleine intuition et PDG de Mindful Attitude, organisme de formation à la méditation.

En vingt-sept ans, le Fond Monétaire International  et son millier d’économistes ont attendu uniquement un recul sur cinq. A chaque erreur, les économistes sont critiqués. Injustice ou nécessité de davantage de pédagogie ?, questionnent les auteurs de « Je comprends enfin l’économie ».

Omniprésents dans notre vie, les instruments économiques captivent, de temps à autre rebutent, mais ne laissent jamais insensibles. Un Français sur trois malgré cela ne connaît ni le niveau de richesse ni celui d’endettement de la France. Les économistes se heurtent très souvent à cette inexpérience des limites des sciences économiques : en vingt-sept ans, le Fonds monétaire international (FMI) et son millier d’économistes ont prévu uniquement un recul sur cinq. A chaque erreur les économistes sont décriés. Inquiétude ou besoin de davantage de pédagogie ?

« A la décharge de ceux qui découvrent l’économie floue et précieuse, elle est souvent difficile à capturer en raison d’un grand nombre d’idées reçues et d’un surplus d’informations qui mélangent les pistes. Et c’est là que les économistes se doivent de participer. Pas à coups de jargons, de chiffres hors de portée du grand public, ou encore moins à coups de partis pris. Leur intervention doit se baser sur la illumination et la pédagogie », évaluent les membres de BSI Economics, un think tank créé dans cette optique. Structure indépendante et apolitique, il réunit une nouvelle génération d’économistes spécialisés sur des sujets variés, qui ont tous à cœur de développer les mécanismes économiques et financiers.

Leur composition, Je comprends enfin l’économie (Dunod), traite les notions d’accroissement, de crise, de finance, d’emploi, d’ouvrage ou encore de dette publique, à travers vingt-cinq questions qui font l’actualité. Les banques ne prêtent-elles qu’au CAC 40 ? L’estimation est-elle néfaste pour l’économie ? Les fonds de placement sont-ils tous des vautours ?

Faut-il établir un revenu universel ? La dette publique doit-elle être contrôlée ? La guerre commerciale mondiale va-t-elle avoir lieu ?

Science non certaine

Les questions sont rassemblées en trois parties : une première sur le monde de la finance, une deuxième sur les questions de société et une dernière sur des sujets économiques plus habituels. Les auteurs se tentent de répondre à ces questions de façon pragmatique, en confrontant les grandes théories économiques, les références sérieuses et les données chiffrées disponibles.

Objectif : concevoir enfin l’économie sans trop proposer sur l’autel de la simplification. « Si les économistes pouvaient parvenir à ce qu’on les examine comme des gens humbles, compétents, sur le même pied que les dentistes, ce serait merveilleux », écrivait l’économiste britannique John Maynard Keynes dans ses Essais sur la monnaie et l’Economie.

En conduisant une « double vie professionnelle », des salariés négligent la loyauté due à leur patron. Un phénomène qui concerne aussi bien la sphère publique que privée et qui prend de plus en plus d’ampleur.

Dans le monde de l’entreprise, certains ont fait de la « perruque » une grande spécialité. Point de postiches ici, mais la volonté de former une double vie professionnelle. Le terme indique alors l’utilisation de son temps de travail ou des outils de l’organisation pour accomplir des travaux qui ne coïncident pas à ceux pour lesquels on est payé. Ces collaborateurs adoptent en indépendant, et régulièrement en secret, une activité souvent similaire à celle exercée dans leur propre entreprise.

Un rapport de la Cour des comptes édité en février annonce cette pratique au sein du Mobilier national, citant en exemple le « cas emblématique » d’un agent exécutant à l’atelier de recherche et de création, chargé d’accomplir des meubles à la pointe de l’innovation. Problème : selon les « Pages jaunes », il exerce pareillement en libéral du lundi au samedi, de 9 heures à 21 heures 30. Une sanction disciplinaire a été formulée en 2015, particulièrement pour les perturbations qu’il provoquait dans l’atelier où il passait durant ses horaires de travail.

« Remède à l’ennui »

Dans la sphère officielle comme particulière, de telles conditions, peu fréquentes, ont toutefois pu prendre de l’ampleur ces dernières années, à la faveur du développement du régime d’autoentrepreneur. « Il rend plus facile la pluriactivité et, par extension, sa dissimulation », résume Stéphane Bellini, enseignant-chercheur à l’IAE de Poitiers. En créant en quelques minutes sa microentreprise, il devient possible de développer un complément de revenu, de préparer progressivement son départ de la société qui nous salarie, ou d’apercevoir un… « remède à l’ennui ».

« Parmi ceux qui développent une activité parallèle, il y a des cadres qui ont passé l’âge de 40 ans et sont sous-utilisés dans leur entreprise », développe un cadre du service RH d’un grand groupe. Formant dans son domaine d’expertise, le cumulard peut s’apercevoir en concurrence avec sa propre entreprise. Bertrand (le prénom a été modifié) a ainsi œuvré durant plusieurs années dans une agence de communication spécialisée dans l’industrie automobile.

Un client de son entreprise lui a offert d’animer des sessions de « média training » (entraînement à la communication dans les médias), alors même que ce type d’apports était proposé par son agence. « Je souhaitais partir et, même si je n’étais pas très à l’aise avec une telle pratique, j’ai déterminé de saisir toutes les opportunités qui m’étaient offertes. »

En charge du digital au cabinet de recrutement Heidrick & Struggles

Jennifer Flock et Ahmad Hassan, consultants chez Heidrick & Struggles, examinent que les grandes entreprises tentent à encourager un type de management « différent » pour accomplir la mutation de leur modèle économique.

Depuis trois ans, la propension s’inverse en France en ce qui intéresse les postes de cadres supérieurs dans les domaines du digital et des nouvelles technologies. Dans ces secteurs jusque-là très masculins, 61 % des nominations aux postes de transformation et d’innovation numérique de ces trois dernières années intéressaient des femmes, selon les chiffres reçus par Heidrick & Struggles, et ce dans de grandes entreprises telles que Carrefour, Danone, Roche France, Travelzoo ou encore Europcar, pour n’en appeler que quelques-unes.

Au-delà de la France, ce changement reflète une disposition internationale progressive : celle de l’exigence d’un style de leadership différent. Si les profils techniques sont généralement préemptés largement par les hommes (71 %), les profils de direction, sélectionnés pour mener la transformation et l’innovation digitale, sont désormais de plus en plus l’apanage de profils féminins.

De façon générale, les bonnes recettes passées en matière de leadership étendent à devenir un handicap, en particulier dans les secteurs progressistes et avant-gardistes que sont le numérique et les nouvelles technologies, axés sur la conduite du changement.

Des qualités souvent attribuées aux femmes

Alors que dans un monde des affaires volatil, incertain, complexe et ambigu, les entreprises

« Traditionnelles » fonctionnent encore trop en silos, les leaders qui conduisant le changement nécessaire à ce nouvel environnement de marché doivent aussitôt être capables de travailler autrement. Cela compromet de créer du lien et de faire œuvrer les différentes fonctions de l’entreprise de manière transverse, d’écouter et de faire affermir l’information, de co-développer des solutions, de faire preuve d’empathie… des qualités souvent octroyées aux femmes.

Une détermination s’impose, malgré cela. Nous ne parlons pas ici de styles de leadership masculins et féminins, mais plutôt des lignes de leadership « masculins » et « féminins » que les hommes et les femmes ont choisir de développer ou non. Si l’on observe les styles de leadership mis en place dans des entreprises fonctionnant en silo, il n’est pas vraiment surprenant que les personnes aux commandes étendent à être des hommes et des femmes (mais surtout des hommes) démontrant davantage de « traits de leadership masculins », caractérisés par un contrôle fort et un leadership baissant.

Or, la révolution digitale et technologique exige aux dirigeants de s’ajuster à une nouvelle façon de réfléchir. Les grands projets de changement organisationnel sollicitent la reconnaissance des collaborateurs, et sont donc focalisés sur le travail d’équipe et la collaboration entre les différentes parties prenantes internes. L’implication est donc indispensable au progrès d’une telle entreprise et sur ce terrain, les femmes, en général, sont plus aptes à accepter et accompagner ce type de changement.

Devant la crise sociale des « gilets jaunes », Gérald Darmanin vent « déconcentrer » les services de l’Etat des villes vers les zones plus rurales.

Ce pourrait être un passage de sortie du grand débat. Le gouvernement se prépare à larguer une vague de décentralisation de services de l’Etat : d’ici deux ans, un certain nombre d’entre eux seront amenés des grandes villes vers les zones rurales.

La décision a certainement été lancée avant l’action des « gilets jaunes ». C’est en juillet 2018 que le premier ministre, Edouard Philippe, a sollicité au gouvernement de lui faire « les propositions les plus ambitieuses possible pour donner un nouvel élan à la déconcentration ». Mais cette décision pourra présenter fort opportunément comme un message envoyé aux « gilets jaunes » et aux habitants des campagnes qui se sentent isolés.

Depuis l’été, les choses ont avancé, particulièrement à Bercy. En visite dans le Limousin du 20 au 22 mars, Gérald Darmanin, ministre de l’action et des comptes publics, a éclairci aux élus locaux qu’il a aperçus qu’il comptait bien « remettre des agents dans les zones rurales et faire maigrir les grosses métropoles », à débuter par la région parisienne, parce que, dans ces dernières, « il y a peut-être trop d’agents des finances publiques ».

A ce niveau, au moins une « dizaine » de services nationaux seront déplacés. Mais la réflexion est en cours et la liste finale sera probablement plus longue. Plusieurs centaines d’agents seront concernés, au bas mot. « La dématérialisation permet de traiter ici de choses qui se passent à Lille », a déclaré le ministre, en amenant qu’il faudrait au préalable s’assurer que les infrastructures, la fibre optique particulièrement, suivent. De nombreux services sont concernés : il pourrait s’agir, par exemple, des services de facturation, de la publicité foncière, du cadastre ou encore du contrôle fiscal sur pièces…

Cette volonté de rééquilibrage entre villes et campagnes n’est pas nouvelle. Elle a commencé dans les années 1960, mais certains gouvernements en ont fait un axe solide. C’est le cas de celui d’Edith Cresson (1991-1992), qui avait jeté le processus et appuyé le départ de plusieurs milliers de postes vers la province en s’attaquant à des symboles comme l’Ecole nationale d’administration (transférée à Strasbourg).

 « Frustration »

Gérald Darmanin, ancien maire de Tourcoing (Nord), invite fréquemment que les écoles nationales des douanes ont été délocalisées, en 1993, de Neuilly-sur-Seine (Hauts-de-Seine), vers Tourcoing et La Rochelle. « Neuilly-sur-Seine n’avait pas besoin de cela pour avoir des emplois et le loyer coûtait cher », ajoute M. Darmanin. Une décennie plus tard, le gouvernement Raffarin (2002-2005) a poursuivi le mouvement, en amenant notamment le Centre national de documentation pédagogique dans le Poitou. Mais cette décentralisation ne s’était pas bien passée, les agents s’y étant ardemment opposés.

Administration du stress, recherche de talents… Les dernières découvertes sur le fonctionnement du cerveau dégagent de nouvelles pistes aux managers.

Après avoir encaissé le terrain du développement personnel et de l’éducation, les neurosciences se prennent actuellement du management. À la foire Solution Ressources Humaines, qui s’est soutenu du 19 au 21 mars à Paris, pas moins de cinq conférences ont appelé cette discipline. Les progrès de la recherche ont mis les neurosciences sous les feux de la rampe. Le premier atelier autour de l’intelligence cognitive, « comment booster son intelligence adaptative », a aussi fait salle comble.

Il faut dire de même que l’orateur de ce discours, Pierre Moorkens, cofondateur de l’Institut de NeuroCognitivisme, sait se présenter déterminant : « Il y a vingt ou trente ans, on ne savait pas ce qui se passait dans le cerveau, fait-il valoir. Actuellement, les neurosciences admettent d’aller beaucoup plus loin dans la compréhension de son fonctionnement ».

La promesse est attirante : il serait éventuel de façonner notre cerveau à volonté et d’améliorer ses performances, que ce soit sur le plan de l’intelligence, de la mémoire ou de la gestion de ses émotions. Le tout en se fondant sur les découvertes scientifiques les plus récentes, qui admettent de cartographier plus exactement le fonctionnement du cerveau.

Les experts se sont abondamment concentrés sur les hémisphères gauche et droit. Mais les dernières avancées scientifiques ont dévoilé que le cerveau est en fait dirigé par quatre pilotes différents, dont le reptilien pour l’intelligence obtenue et le néocortex préfrontal pour l’intelligence adaptative. « Le premier permet de prendre des décisions précipitamment, tandis que le second sert à orner et à accepter les événements », déclare Pierre Moorkens.

Gérer la complexité                                                                                                                                                                

Des recherches naissantes sur la progression du cerveau ont exposé que le stress était soutenu par la rivalité entre ces deux zones. « Le reptilien ne sait pas administrer la complexité, alors que si je développe mon intelligence adaptative, si je suis curieux… j’apprends à relativiser, soutient le cofondateur de l’Institut de NeuroCognitivisme. Devant un collègue est continuellement en retard, on peut s’énerver, mais aussi s’adapter face à cette situation : si je décide de débuter la réunion à 9 heures, quoi qu’il arrive, cela l’incitera à venir plus tôt la prochaine fois ! » Selon Pierre Moorkens, des pilotes de chasse de l’armée de l’air qui ont été cultivés pour développer leur intelligence adaptative face aux situations de stress sont parvenus à améliorer leurs performances de 700 %.

Des ouvriers de l’aciérie Saint-Saulve, le 19 décembre 2018. FRANCOIS LO PRESTI / AFPBritish Steel, Calvi Networks, l’industriel Pascal Cochez et l’entrepreneur Frank Supplisson ont dressé lundi 25 mars un projet de récupération de l’aciérie de Saint-Saulve.

Ils seront quatre, voire cinq ! Après le retrait d’Altifort d’Ascoval, courant janvier, beaucoup de candidats s’entassent pour récupérer l’aciérie de Saint-Saulve et ses 281 salariés. Et cette fois, « il y en a des sérieux et très solides », promet un bon connaisseur du dossier. Selon nos informations, le métallurgiste britannique British Steel, le spécialiste italien des aciers spéciaux Calvi Networks, l’industriel Pascal Cochez et Frank Supplisson, l’ancien président d’Ascometal, sont en lice, tandis qu’une cinquième société a exprimé son intérêt pour le dossier.

Parmi ces solliciteurs, deux sortent vraiment du lot. Le premier, British Steel est un groupe d’aciéries racheté à Tata Steel en 2016 par Greybull Capital des frères français Nathaniel et Marc Meyohas. La société, qui a accompli en 2018 un chiffre d’affaires de 1,4 milliard de livres, soit 1,63 milliard d’euros, serait prête à soutenir dans un délai rapide de 200 000 à 300 000 tonnes de commandes d’aciers.

Pour un site engendré pour constituer jusqu’à 600 000 tonnes, cela admettrait de couvrir les coûts fixes de l’usine. Fin 2018, cependant, la société britannique a avisé la suppression de 400 postes pour assurer son avenir.

Le second acheteur potentiel est le groupe italien Calvi, qui affiche 230 millions d’euros de chiffre d’affaires dans les aciers spéciaux. Ce transformateur soutiendrait quelque 100 000 tonnes de débouchés à Ascoval. « Quels que soient les projets, l’essentiel, c’est de découvrir un débouché, assure un bon compétent du secteur sidérurgiste. Et British Steel semble actuellement en surcapacité avec ses propres usines, alors pourquoi en reprendre une ? »

Le détail de l’ensemble des offres n’est pas encore connu

D’autre part, deux autres candidats se sont fait connaître. Pascal Cochez, un entrepreneur des Hauts-de-France qui avait déjà établi une offre en octobre 2018 face à Altifort. Selon la Voix du Nord, il conduit le groupe Cochez qui avait repris le site de Sacsum en 2014 pour y défaire ses activités de services aux industries et emploie 150 salariés. En 2017, il a repris la conserverie de poisson de la région de Boulogne. Chez Ascoval, M. Cochez a déjà acquis le surnom de « Batman »…