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En dépit de garde-fous, certaines organisations syndicales demeurent soupçonneuses vis-à-vis de la procédure.

Un récent sigle s’est exigé dans la langue des manageurs : RCC, pour « rupture conventionnelle collective ». Établi par les « ordonnances Macron » de septembre 2017 sur la réforme du code du travail, ce dispositif fourni la faculté à un employeur de se diviser de salariés, sur la base du volontariat et selon des modalités plus simples que celles qui prévalaient auparavant. A ce stade, ce sont surtout des entreprises d’au moins 250 personnes qui y ont recours. Derniers exemples en date : la Caisse des dépôts et consignations (CDC) et Carrefour, qui ont parlé, en mars, leur intention d’appliquer une telle mesure. Le but est de conduire des réorganisations « à froid », avant que les clignotants ne passent au rouge, dans un esprit consensuel – si possible. Mais, sur le terrain, ces nouvelles adoptes ne passent pas toujours très bien.

À quel point de personnes ont abandonné leur poste ainsi ? Irréalisable de soutenir une réponse exacte : le cabinet de la ministre du travail, Muriel Pénicaud, ne transmet pas ce chiffre. Les seules données globales vacantes figurent dans une « note d’étape » éditée, à la mi-décembre 2018, par la commission d’évaluation des « ordonnances Macron ». Celle-ci rapporte que, sur les huit premiers mois de 2018, soixante-neuf RCC ont été « initiées ».

« Nous ne sommes pas face à une déferlante », annonce Jean-Emmanuel Ray, professeur à l’Ecole de droit de Paris-I-Panthéon-Sorbonne. Mais la valeur est « de plus en plus utilisée », relie Paul-Henri Antonmattei, professeur à l’université Montpellier-I. « Elle s’impose déjà dans le panel des outils de gestion des effectifs, qui est mis à la disposition des entreprises », ajoute Me Isabelle Taraud, membre du Syndicat des avocats de France.

« Il n’est pas essentiel de produire une pénurie économique, imminente ou à venir », mentionne Me Deborah David

Ce proportionnel réussite tient au fait que la RCC dicte moins de contraintes à un patron : contrairement à un plan de départs volontaires (PDV) « classique » ou à un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE), « il n’est pas nécessaire d’invoquer une gêne économique, imminente ou à venir », déclare Me Deborah David. « Ça permet de faire bouger les lignes en interne de façon moins traumatisante qu’un plan social », poursuit Jean-Philippe Dubs, d’Alès Groupe, un spécialiste des cosmétiques qui a fait partir quelque quatre-vingts salariés en 2018 par le biais d’une RCC. « Nous avons conduit cette restructuration en famille, sans expert ni procédure d’information-consultation, comme cela aurait dû être le cas avec un PSE ou un PDV. » L’objectif, en l’espèce, était double : diminuer la masse salariale et les coûts afin de rattacher avec les bénéfices, tout en remplaçant certains salariés par d’autres personnes ayant un « profil plus expert ».

Les structures syndicales et la direction de Carrefour se sont une nouvelle fois croiser, mardi 16 avril, pour invoquer les elliminations des postes envisagées par le groupe de distribution alimentaire.

Un an après le début d’un grand plan de changement accompagné d’une importante réduction d’effectifs, la nouvelle cure d’amaigrissement passe mal auprès des salariés. Sur les réseaux sociaux, plusieurs ont détourné le slogan de l’enseigne en faveur de la transition alimentaire, transformant « Act for Food, Des actions concrètes pour mieux manger » en « Act for Flouz, Des actions concrètes pour mieux se gaver ».

Se tenait des dispositifs prévus dans le dernier changement du code du travail, Carrefour a entrepris de négocier un accord de rupture conventionnelle collective (RCC) lui permettant de réduire ses effectifs par le biais de départs volontaires, sans explication économique. Il a besoin un accord signé par des syndicats représentant au moins 50 % du personnel.

L’objectif du distributeur, qui engage 115 000 salariés en France, dont 60 000 dans ses hypermarchés, vise à annuler 1 229 postes dans ses 220 hypermarchés français pour adapter les effectifs aux nouveaux choix stratégiques censés relancer ce format de magasin (réduction des espaces réservés aux produits non alimentaires, mais création de rayons consacrés au déstockage, abandon de la bijouterie…). Les postes visés touchent donc la bijouterie, le rayon multimédia, l’arrière-caisse, le service de la paie, l’encadrement, les fonctions administratives et les caisses des stations-service.

Autre cure d’amaigrissement

La direction veut ainsi inciter quelques salariés à quitter l’entreprise, afin de proposer à d’autres, dont les métiers seront abandonnés, des postes libérés. Car à la différence d’un plan de départs volontaires (PDV), une RCC permet de pourvoir les postes vacants.

L’ambition des dirigeants est aussi d’accélérer le départ de « salariés, en fin de carrière, qui n’ont pas envie de se former à la digitalisation ou de changer de métier », souffle-t-on en interne. Pour favoriser ce mouvement « sans départ contraint », Carrefour a décidé d’y ajouter un plan de préretraite. Et pour éviter une hémorragie dans ses activités les plus stratégiques, la société a fixé un pourcentage maximum de départs dans chaque secteur, et a exclu de ce plan les rayons de produits frais (boulangerie, pâtisserie, fruits et légumes, poissonnerie…), sur lesquels elle rencontre des pénuries d’embauche.

La saison des jonquilles s’est mal passée pour les horticulteurs anglaises. Alors que la fête des mères a eu lieu en Angleterre le 31 mars, avec son habituel pic de demande pour les bouquets de fleurs, une partie de la récolte a fané sur pied, faute de main-d’œuvre. Pourtant tous leurs efforts, les agriculteurs n’ont pas trouvé les employés nécessaires.

L’été dernier, la même chose s’est passée pour les courgettes de Barfoots, une grosse entreprise agroalimentaire fondée dans le sud de l’Angleterre. « On avait juste assez de personnes pour cueillir une production normale, mais on n’a pas pu suivre les jours où il y avait trop de légumes mûrs en même temps », mentionne Keston Williams, son directeur technique. Ali Capper a connu le même sort l’été 2017. Cette agricultrice du Worcestershire a perdu 100 tonnes de pommes, faute de main-d’œuvre. « Un gâchis horrible. »

Les exploitations agricoles anglaises n’arrivent plus à recruter. « En 2018, il manquait 10 000 employés sur les 70 000 nécessaires », déclare M^me Capper, qui préside la section horticole du National Farmers’ Union (NFU), le syndicat agricole britannique.

Le chômage est à 3,9 %

Le plein-emploi au Royaume-Uni est l’explication-clé de ce phénomène. Le chômage est à 3,9 %, au plus bas depuis quarante-cinq ans, selon les statistiques éditée mardi 16 avril. Voilà longtemps qu’il est presque impossible de trouver un Britannique pour occuper ces emplois pénibles et mal payées. « Malheureusement, nous sommes dépendants des travailleurs étrangers », déclare M. Williams.

Le Brexit s’est rajouté au problème « La baisse de la livre sterling [de 15 % depuis le référendum de 2016] fait qu’il est difficile d’attirer la main-d’œuvre étrangère, continue M^me Capper. Un Roumain, par exemple, peut choisir entre l’Espagne, la France, les Pays-Bas… » Pour eux, les rémunérations britanniques sont moins concurrentiels qu’avant.

Le brouillard qui borde le Brexit complique encore la donne. « J’ai des Polonais qui reviennent dans ma ferme chaque année, certains depuis vingt ans. Ils me demandent s’ils vont avoir besoin de visa, s’il faut des papiers spéciaux pour passer la frontière… Et on n’a pas de réponses à leurs questions », résume M^me Capper.

En 2019, les salaires au Royaume-Uni ont augmenté de 3,5 %

Philippe Chopin, chef de la brasserie de l’Abbaye de Saint-Wandrille (Seine-Maritime), n’a pas attendu que les concepts des sociétés agiles et collaboratives soient à la pic de la modernité managériale pour les mettre en œuvre. En 2014, la société, placée sous sa direction, amassait les pertes. Son activité, la microcopie, n’avait plus d’avenir en raison du développement des outils numériques.

Deux ans après, en 2016, ateliers et personnel avaient changé d’emploi. Des bouteilles de bière sortaient des chaînes en lieu et place des microfilms. La société est aussitôt ultrabénéficiaire. Un détail et non des moindres : Philippe Chopin, père Philippe, est un moine bénédictin. Et pour Marie-Catherine Paquier, professeure de marketing à l’European Business School (EBS) – dont l’abbé est un ancien élève –, « les monastères sont une source d’inspiration pour l’entreprise aujourd’hui ». Elle arrangeait une conférence sur ce sujet, le 27 mars, au Couvent des Bernardins, à Paris.

Certes, le fait que les monastères aient aider à dessiner le paysage économique européen est connu. Cette influence remonte au Moyen Age, Déclare Isabelle Jonveaux, sociologue, dans le numéro 81 de la revue Entreprises et histoire. « Plus que des inventeurs, les abbayes et monastères ont été des promoteurs, des diffuseurs et des affineurs de dispositifs formels d’animation de l’action collective. Le destin de la comptabilité en partie double gagne fortement à être rapproché de l’histoire de l’Eglise pour en comprendre de nombreux aspects » mentionne François-Xavier de Vaujany, professeur de management à l’université Paris-Dauphine, dans un ouvrage paru en 2010 (L’Activité marchande sans le marché, Colloque de Cerisy – Presses des Mines).

Des « commissions » et non « directions »

Mais, jusqu’à maintenant, cette diffusion des monastères vers les entreprises n’avait guère concerné les relations humaines. Et pour cause. Qu’y aurait-il de commun entre les orientations d’un abbé et celles d’un salarié ? Mais, depuis que le management hiérarchique, pyramidal, des sociétés est mis en cause, le fonctionnement collaboratif de certains ordres, celui de Saint-Benoît en particulier, mérite d’être étudié. « Le leadership de l’abbé, réconciliant le pouvoir paternel vertical et une approche horizontale d’un frère pour ses frères », peut devenir un modèle, ajoute Guillaume Mercier, chercheur en éthique d’entreprise à l’Ieseg, école de management de Lille.

Chaque mois amène une autre preuve de l’importance des ressources nationales dans l’économie. Après Nissan, fin 2018, qui a mis en péril son alliance avec Renault en saisissant la justice nippone contre son président français, Carlos Ghosn, c’est la justice américaine qui a lancé, en janvier, vingt-trois chefs d’accusation contre le géant chinois des télécommunications Huawei et sa directrice financière, Meng Wanzhou.

En février 2019, l’Etat néerlandais déclare vouloir monter au même niveau que l’Etat français (soit 14 %) dans le capital du consortium Air France-KLM pour redonner un équilibre les pouvoirs. En mars, les tensions s’aggrave entre l’italien Luxottica et le français Essilor qui venaient de s’associer en octobre 2018 pour former le leader mondial des lunettes et des verres optiques.

On avait cru que la mondialisation de l’économie éliminerait les pouvoirs des nations. Non uniquement il n’en est rien, mais ces pouvoirs semblent être des armes efficientes dans la guerre que se livrent les entreprises géantes.

De même, les frontières préservent leurs marchés et leurs investissements et elles limitent la compétition : tel est, par exemple, l’intérêt d’une ouverture destinée aux entreprises nationales ou installées localement des énormes marchés publics chinois ou américains.

D’autre part, dans les conflits qui se existent au cœur des instances de gouvernance des grandes entreprises, le recours aux intérêts nationaux est un moyen de garantir ou de s’emparer du pouvoir : ainsi en est-il des cas Renault-Nissan ou Air France-KLM.

Gagnants et perdants

Les sociétés géantes restent transnationales et la tendance aux méga-OPA se continue. Les tensions nationales ne signifient donc pas un recul de la mondialisation, mais elles traduisent qu’on l’avait mal interprétée. La globalisation ne signe pas l’effacement des frontières.

Les gagnants sont ceux qui savent en jouer parce qu’ils ont compris que les règles, les taxes et les contraintes juridiques nationales sont des sources d’avantages pour ceux qu’elles protègent. Les vaincus sont les naïfs qui ont cru que le libre-échange précisait un espace mondial homogène et se sont laissé envahir par des concurrents appuyés sur leurs marchés intérieurs mieux défendus.

Signe des temps, dans son livre, L’Affolement du monde. 10 enjeux géopolitiques (Tallandier), Thomas Gomart, directeur de l’Institut français des relations internationales, expose l’importance que revêt aussitôt la dimension géopolitique comme ressource stratégique des très grandes entreprises.

« Dix concepts pour penser le nouveau monde du travail », sous la direction de Daniel Mercure et Mircea Vultur (Hermann, 248 pages, 24 euros).Plus cultivée, plus féminisée, plus soucieuse d’assurer sa subjectivité et de revendiquer le droit à l’épanouissement personnel, la population salariée connaît des changement culturelles. Nous assistons à une transformation en profondeur des anciens rapports de production hérités du modèle de croissance fordiste.

C’est l’idée relaté par Daniel Mercure et Mircea Vultur dans l’essai Dix concepts pour penser le nouveau monde du travail. « Des changements de cette ampleur ont inévitablement des conséquences sur les modes d’analyse sociologique du monde du travail et sur les concepts que ceux-ci mobilisent, de même que sur l’étendue du champ couvert par l’objet “travail”, fort différent aujourd’hui de celui qui caractérisait la société salariale de type fordiste », déclarent les auteurs.

Le livre dirigé Daniel Mercure, professeur au département de sociologie de l’université Laval (Canada), et par Mircea Vultur, professeur au centre Urbanisation Culture Société de l’Institut national de la recherche scientifique (Québec), part d’un constat simple. En raison d’un Changement du monde du travail, la sociologie du travail se trouve face à des défis de recadrage et d’affinement de ses concepts d’analyse, amplement forgés durant la période des « trente glorieuses » et, de surcroît, dans des cadres nationaux et culturels précis. « Ils sont donc ancrés empiriquement et théoriquement, et dans certains cas idéologiquement, dans un contexte historique très marqué, en l’occurrence celui du fordisme des années de croissance d’après-guerre. »

Histoire de l’émergence du salariat

Une vérification voire une redéfinition de quelques concepts s’impose alors : que signifient actuellement , par exemple, « conflit », « compétence » ou « rapport au travail » ? Quelles dimensions doivent être ajoutées ou soustraites aux concepts bien fait afin pour  comprendre de manière plus adéquate la nouvelle réalité du monde du travail ?

Le livre nous montre à la fois des concepts classiques revisités et d’autres qui revêtent une pertinence grandissante pour monter les nouvelles réalités du monde du travail. C’est le cas par exemple de la précarité. Les auteurs observent la pertinence analytique, les atouts et les faiblesses de dix concepts-clés : du salariat à l’informalité en passant par le conflit, le rapport au travail et l’insertion professionnelle.

Le directeur de recherche au CNRS Claude Didry montre une analyse historique de l’émergence du salariat. Le directeur de la revue Sociologie du travail, Didier Demazière, explore le concept de parcours professionnel, dont la pertinence a été substituer par la forte progression de l’instabilité des formes d’emploi, la diversification des ruptures professionnelles, et l’allongement des périodes d’incertitude. Le dernier chapitre de livre, effectué par Paul Bouffartigue, directeur de recherche au CNRS, porte sur le temps et ses nouvelles articulations avec le travail.

La mise en place de cette action dans la fabrique de Montluçon s’est expliquée par 88 départs, mais aussi par des gênes augmentées pour ceux qui sont restés.

Quand on avait contacté les responsables syndicaux de l’usine Dunlop-Goodyear de Montluçon (Allier) fin septembre, peu avant l’aboutissement de la rupture conventionnelle collective (RCC) mise en place dans la société, on les avait découverts plutôt positifs. Aucun ne se réjouissait des 88 suppressions d’emplois – « ce n’est jamais une bonne nouvelle » –, mais ils avouaient que cette nouvelle action créée un an plus tôt par les ordonnances travail avait au moins le privilégie de mettre en œuvre une contestation à froid, dépassionnée, sur la base du volontariat uniquement, alors que volait la menace d’un plan social.

La direction du fabricant de pneus, est l’une des premières en France à s’être saisie du mécanisme qui permet de trancher des postes sans devoir réhabiliter de pénuries économiques, contradictoirement à un plan de préservation de l’emploi ou un plan de départ volontaire. Dans le cas de Dunlop, la RCC était un outil de son « plan performance » visant à progresser la productivité d’une usine montrée comme la moins compétitive des sites Goodyear en Europe : il prédisait une réaménagement du travail afin de réduire de 20 % le coût du pneu, en produisant autant avec moins de salariés.

Le document de présentation du plan soulignait d’ailleurs sur le côté « consensuel » de cet « ajustement » des réels en « favorisant une organisation (…) plus souple et plus adaptée ». La direction avait déclaré une liste des postes où elle convoitait des départs, surtout au sein des deux équipes de week-end qu’elle aspirait de diminuer à une seule.

Une enveloppe de départ captivante

La CGT, syndicat ultramajoritaire, comme la CFDT, ont autorisé de s’asseoir autour de la table pour permuter les conditions de départ. « Par principe, la CGT est opposée aux RCC, mais il y a aussi le principe de réalité. Les salariés y étaient entièrement propices, on a été pragmatique », déclare David Guillaume, délégué CGT chez Dunlop à Montluçon.

Mesures financières motivantes avec de cohérentes indemnités supra-légales, congé mobilité, plan de formation, aide à la création d’entreprise, l’enveloppe de départ est captivante. « Mais on n’a pas trop fait monter les enchères, pour que l’engouement soit mesuré, mentionne David Guillaume. D’abord pour que ceux qui se soutenaient volontaires prennent le temps de réfléchir à deux fois : Goodyear est plutôt une bonne boîte et Montluçon n’est pas non plus le supermarché du travail. Ensuite pour supporter le rapport de force avec la direction : comme elle n’avait pas l’embarras du choix dans les candidats, elle n’a pas pu préférer à sa guise qui partait ou non, et a dû au contraire beaucoup ajuster et individualiser les propositions. »