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A la veille des élections municipales, trois économistes d’HEC – Yann Algan, Antonin Bergeaud et Camille Frouard – se sont penchés sur le vote des salariés du privé pour le Rassemblement national (RN). Le parti d’extrême droite est devenu la première force politique chez ces derniers (25,5 %), y compris parmi les cadres, ce qui contredit l’image d’un parti réservé aux seuls « perdants » de la mondialisation.

Cette enquête, publiée lundi 9 mars par HEC (« La politique au travail : vécu en entreprise et fractures politiques des salariés en France »), a porté sur 3 909 salariés du privé, interrogés entre 2024 et 2025. Selon les économistes, le vote RN, comme tout vote antisystème, s’explique en grande partie par des facteurs subjectifs : la confiance envers les autres et la satisfaction de vie. Or ces affects se construisent en grande partie au travail. Entretien avec Yann Algan, spécialiste de l’économie, de la confiance et du bien-être dans les organisations et sociétés.

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« Tout le monde parle du 996, mais le vrai sujet, c’est : est-ce que les meilleurs de ta boîte sont prêts à venir un dimanche pour régler les vrais problèmes ? » La phrase est signée Jérémy Goillot, fondateur de The Mobile-First Company, start-up française créée en 2023, spécialisée dans les applications professionnelles, qui vient de lever 10 millions d’euros. Pour illustrer son propos, le dirigeant raconte avoir envoyé, un samedi soir, un message à son équipe : « Demain, 9 heures-19 heures, on se met en salle et on règle nos trois plus gros sujets. Vous êtes chauds ? » Le lendemain, quatre jeunes hommes, tous visiblement âgés de moins de 30 ans, ont répondu présent – la scène est immortalisée sur LinkedIn.

Derrière la photo conviviale, le message est clair : pour intégrer la start-up, il faut accepter une forte implication et une disponibilité presque permanente, présentées comme des valeurs essentielles de la culture d’entreprise. Sans mentionner explicitement le « 996 », ce rythme de travail consistant à travailler de 9 heures à 21 heures, six jours par semaine, certains dirigeants de start-up en France en adoptent déjà la philosophie et n’hésitent pas à s’en vanter sur les réseaux sociaux : travail le week-end, disponibilité étendue, mise à distance de toute vie extérieure à l’entreprise.

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D’ici à mars 2029, les comités exécutifs des grandes entreprises devront comprendre 40 % de femmes. Pour se mettre en conformité avec la loi Rixain, qui impose ce quota, un effort sans précédent de promotion des femmes est en cours au sein des firmes. Mais, alors que la plupart des cadres qui sont pressenties approchent ou dépassent les 50 ans, le fait qu’elles soient le plus souvent ménopausées reste un impensé.

Les femmes cadres de haut niveau seraient-elles immunisées contre les bouffées de chaleur, les nuits perturbées et la fatigue qui en résulte ? Capables d’être toujours à leur maximum ? Les témoignages que nous avons recueillis montrent une réalité bien différente. Comme les 17 millions de Françaises ménopausées, les vies des femmes cadres se trouvent chamboulées par les changements hormonaux qu’elles traversent autour de la cinquantaine, avec des conséquences notables sur leur sommeil, leur niveau d’énergie, leur capacité de concentration, leur apparence.

Aucune des participantes à notre enquête n’a demandé à bénéficier d’aménagements particuliers pour pouvoir mieux supporter les effets de la ménopause. Personne ne leur a d’ailleurs rien proposé de tel. En revanche, la plupart ont affirmé que leur carrière était concrètement affectée par leur situation. Beaucoup se sentent moins reconnues parce que ménopausées. Celles dont le poste implique une forte visibilité publique se sentent particulièrement pénalisées par leurs transformations physiques.

Le rapport sur la ménopause rendu en avril 2025 par Stéphanie Rist, aujourd’hui ministre de la santé, pointait ces difficultés, cette double peine qui atteint l’ensemble des femmes souffrant, à cette période de leur vie, tout à la fois de difficultés spécifiques, non prises en compte, et d’un regard sans aménité porté sur elles.

La situation des Françaises apparaît comme particulièrement préoccupante à cet égard, étant donné l’importance traditionnellement accordée à l’apparence féminine dans l’Hexagone. Beaucoup des cadres que nous avons interrogées nous ont dit investir à ce moment de leur vie dans des vêtements plus coûteux, voire dans des opérations de chirurgie esthétique, afin de garder une apparence plus jeune et d’éviter ainsi d’être discriminées.

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Dans la plupart des pays du monde, les taux de fécondité atteignent des niveaux historiquement bas. Dans de nombreuses économies à revenu élevé, les femmes ont désormais en moyenne de 1,5 à 1,8 enfant, ce qui est bien inférieur au taux de remplacement de 2,1. Dans le même temps, des millions de cols blancs ont troqué leurs trajets quotidiens pour le télétravail. Ces deux changements – la baisse de la natalité et la révolution du télétravail – sont généralement abordés séparément. Mais dans un nouveau document de travail, mes coauteurs et moi-même suggérons que la possibilité de travailler à domicile contribue discrètement à faire remonter les taux de natalité.

Bien sûr, le télétravail à lui seul ne suffira pas à inverser des décennies de déclin démographique. Mais dans un monde où les politiques pronatalistes conventionnelles sont aussi coûteuses qu’inefficaces, offrir aux gens une plus grande flexibilité quant à leur lieu de travail apparaît comme l’un des moyens les plus prometteurs et les plus abordables de les aider à fonder la famille qu’ils disent vouloir.

Au cours des cinquante dernières années, la fécondité mondiale a diminué de plus de moitié, passant d’environ 5 enfants par femme à 2,25 aujourd’hui. Dans de nombreux pays riches, la fécondité est tombée au-dessous du seuil de renouvellement et, dans certains cas, elle approche 1,3, soit le niveau auquel la population diminue de moitié en deux générations. Dans le même temps, les enquêtes montrent que les femmes des pays riches continuent de déclarer que la taille idéale de leur famille est légèrement supérieure à deux enfants.

L’écart entre la taille souhaitée et la taille réelle des familles peut être attribué à plusieurs facteurs. Les jeunes adultes poursuivent leurs études plus longtemps et, une fois qu’ils entrent dans le monde du travail, ils sont confrontés à un marché de l’emploi précaire et à des coûts de logement élevés. Beaucoup de gens retardent désormais leur union et leur projet d’avoir des enfants jusqu’à la trentaine ou la quarantaine, se heurtant ainsi à des limites biologiques.

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Attablés au restaurant populaire installé dans un quartier résidentiel de Mexico, Arturo, 23 ans, et Luis, 36 ans, avalent rapidement leur assiette afin d’être de retour dans le centre d’appels voisin, mardi 3 mars, avant que la pointeuse marque la fin de leurs trente minutes de pause déjeuner. Les deux travailleurs, qui n’ont pas donné leur nom, passent six jours par semaine, et huit heures par jour, dans cet immeuble vitré, à assurer l’assistance téléphonique pour une compagnie d’assurances. Leur jour de repos s’évanouit au rythme du ménage, des courses ou de la cuisine. « On n’a pas l’opportunité de prendre du temps, de voir des amis ou de prendre soin de nous », déplore Arturo, qui se considère malgré tout comme un privilégié : il vit à une quarantaine de minutes de son travail, alors que ses collègues qui habitent en périphérie passent plus de quatre heures par jour dans les transports. « Ils arrivent chez eux, dorment et repartent », souffle-t-il.

Les deux hommes font partie des 64 % de salariés du Mexique qui passent quarante-huit heures ou plus au travail chaque semaine, selon une législation inchangée depuis 1917, et qui devraient bénéficier de la réforme constitutionnelle entrée en vigueur mardi 3 mars, par laquelle le gouvernement de Claudia Sheinbaum cherche à réduire la semaine de travail à quarante heures d’ici 2030. « Il faut voir comment elle est appliquée, parce que la loi ne mentionne pas les deux jours de repos, et il reste à voir si les entreprises nous obligent à faire plus d’heures supplémentaires », avertit Luis.

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Un peu plus de six mois après son entrée en vigueur, le nouveau régime de sanctions des bénéficiaires du revenu de solidarité active (RSA) suscite toujours de vifs débats. Si le ministère du travail continue de défendre le dispositif, France Travail tente, en parallèle, d’en encadrer l’application. Une mise en œuvre qui vire au casse-tête entre ce qui relève de la responsabilité de l’opérateur et des conseils départementaux, et qui ne cesse d’inquiéter les associations et les syndicats.

La loi « pour le plein-emploi » de décembre 2023, qui a notamment réformé le RSA et transformé Pôle emploi en France Travail, a instauré une nouvelle sanction pour les demandeurs d’emploi, la « suspension-remobilisation », dont les modalités ont été précisées par un décret publié en mai 2025. Dès son application, ce texte a suscité une vive opposition : 16 associations et syndicats ont déposé quatre recours devant le Conseil d’Etat, dénonçant des inégalités de traitement selon les départements et la suppression de moyens de subsistance pour les allocataires du RSA (652,34 euros pour une personne seule à partir du 1^er avril).

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Ce 10 février, le ministre de l’économie, Roland Lescure, se voulait grave : « On a remporté le combat contre le chômage de long terme, mais il y a un vrai défi sur le chômage des jeunes. Il faut qu’on se batte. » Le matin même, l’Insee avait publié les chiffres : 21,5 % des actifs de 15 à 24 ans sont à la recherche d’un emploi, une proportion qui a augmenté de 2,4 points au dernier trimestre 2025, bien plus que le taux de chômage d’ensemble, qui n’a progressé que de 0,2 point sur la même période, pour atteindre 7,9 % de la population active. Soit, en fin d’année, 742 000 jeunes exclus du marché du travail, 126 000 de plus en une année.

A cela, il convient d’ajouter les jeunes ni en emploi ni en formation (« Not in education, employment or training », NEET), de l’ordre de 1,5 million, un chiffre également en augmentation au dernier trimestre 2025. Les statistiques européennes publiées mercredi 4 mars confirment que la France cultive une spécialité peu enviable en la matière. C’est l’un des pays où la proportion de moins de 25 ans sans emploi est la plus élevée : 20,9 %, selon la méthodologie d’Eurostat, un peu différente de celle de l’Insee, quand l’Allemagne est à 7,1 % et les Pays-Bas, à 9,3 %. Surtout, alors que la tendance est à la baisse depuis octobre 2025 chez nombre de nos voisins, comme l’Espagne, l’Italie, la Pologne ou encore la Grèce, la France connaît la plus forte hausse de toute l’Union européenne.

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Le combat pour l’égalité salariale entre cadres des deux sexes est loin d’être gagné. En 2025, les femmes gagnaient encore 16 % de moins que leurs collègues masculins (en brut, variable inclus, en équivalent temps plein), et cet écart se maintient à ce niveau depuis 2018. A profil équivalent – c’est-à-dire en neutralisant les effets du métier, du secteur, de l’âge, de la taille d’entreprise, etc. –, les femmes percevaient toujours 6,8 % de moins que les hommes. Là encore, le différentiel se maintient depuis sept ans. Quarante pour cent des femmes cadres estiment avoir, dans leur entreprise, moins de chances de réussite que leurs collègues masculins.

Tels sont les principaux constats de l’étude, publiée le 3 mars, de l’Association pour l’emploi des cadres (APEC), menée auprès d’un échantillon de 2 000 cadres et de 1 000 entreprises du secteur privé en décembre 2025. Les raisons de cette persistance des inégalités salariales sont bien connues. L’écart brut, à savoir le différentiel de 16 % précité, tient pour une bonne part à la division genrée des métiers. Les femmes cadres sont sous-représentées dans les fonctions les plus rémunératrices (production industrielle, informatique…) et au sommet des organigrammes. A l’inverse, elles sont surreprésentées dans les secteurs moins lucratifs (santé, social, culture, formation, communication, ressources humaines…) et dans les échelons inférieurs.

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Comment un « jaune » (enthousiaste) peut-il bien manager une équipe composée de « rouges » (directifs), de « bleus » (prudents) ou de « verts » (méthodiques) ? Comment arbitrer un conflit entre un ENTJ (commandant) et un INFP (idéaliste) ? Vous connaissez ces sigles et ces couleurs ? Alors, vous connaissez déjà les catégorisations « MBTI » (Myers Briggs Type Indicator) et « DISC » (dominance, influence, stabilité et conformité), deux tests de personnalité qui se sont frayé un chemin dans les entreprises françaises ces dernières années, dans le cadre de recrutements ou lors de formations.

Le MBTI est un questionnaire de personnalité inspiré de la théorie des types psychologiques de Carl Gustav Jung et élaboré par une mère et sa fille, toutes deux dépourvues de formation en psychologie. Le test classe 16 types de personnalités réparties en fonction de quatre axes : extraversion/introversion, sensation/intuition, pensée/sentiment, jugement/perception. Les catégories de personnalités portent des noms séduisants : « avocat », « médiateur », « architecte », « virtuose », « logisticien », « directeur »…

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Un directeur d’usine qui surjoue son rôle, « se prenant pour Caligula ». Un cadre promu qui « n’arrive pas à endosser son nouveau costume de chef » et joue « faux », sous le regard de ses subordonnés. Un nouveau venu, enfin, qui, perçu comme un imposteur, mine de l’intérieur une équipe où régnait jusqu’alors une bonne ambiance. Autant de saynètes que Jean-Michel Saussois, professeur émérite à l’ESCP Business School, a observées comme consultant, au plus près du terrain, et dans lesquelles il a pu distinguer les contours de véritables pièces de théâtre.

« Ecrire que le management est une comédie humaine où chacun essaye de tenir un rôle avec plus ou moins de facilité relève d’une évidence partagée », note-t-il, faisant référence notamment aux travaux de la sociologue Danièle Linhart. Dans Le Théâtre du management (EMS, 168 pages, 22 euros), un essai original et stimulant, M. Saussois se saisit de cette proximité entre l’art du management et celui du théâtre pour permettre au lecteur de mieux appréhender les rouages des organisations et la complexité des processus managériaux qui les animent.

« Pour comprendre le management, (…) je vais le transposer au théâtre », indique l’auteur, afin de donner à écouter, à voir, à sentir, et de permettre ainsi de mieux comprendre sa mécanique. Prenant appui sur des textes reconnus, il met la puissance évocatrice du théâtre, « art de la suggestion », au service de la pédagogie.

Molière et les imposteurs

Pour justifier ce choix, l’auteur cite le dramaturge flamand Guy Cassiers : « Le théâtre nous donne les moyens de regarder différemment les choses que nous croyons connaître. Ainsi, par la fiction, nous pouvons nous rapprocher de la réalité parce qu’à travers l’imagination que provoque la fiction nous pouvons créer un lien intime, un moyen d’accès très personnel à quelque chose ou à quelqu’un. » Avec l’apport de ce « théâtre des faits », il n’est pas besoin de « voix off qui expliquerait doctement ce qu’il faut comprendre ». Le spectateur ressent, les scènes lui apportant naturellement les questionnements nécessaires.

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