Archive dans 2021

Offrir « un environnement juridique, fiscal, social, simplifié et sécurisé » aux indépendants : c’est, en substance, la commande passée par Emmanuel Macron à son ministre chargé des petites et moyennes entreprises (PME), Alain Griset, autour de la galette des rois partagée – virtuellement – le 13 janvier dernier à l’Elysée avec les maîtres boulangers. Trois mois plus tard, après avoir consulté les organisations professionnelles et les parlementaires, le plan pour les indépendants est en passe d’être présenté au président de la République, assure-t-on dans l’entourage du ministre des PME. Avant de donner lieu, le cas échéant, à un projet de loi.

Le projet vise à accroître la protection des indépendants sur leur patrimoine personnel. C’est, en effet, l’un des principaux talons d’Achille des non-salariés. « Lorsque les choses se durcissent, ils sont par nature très exposés, souligne François Asselin, président de la Confédération des petites et moyennes entreprises. En cas de dépôt de bilan, ils n’ont pas d’assurance-chômage et il ne leur reste que les dettes : à eux de se débrouiller avec ça. » Lors d’une défaillance, en effet, les entrepreneurs individuels exerçant en leur nom propre sont aujourd’hui particulièrement vulnérables.

Seule leur résidence principale est protégée, le reste de leurs biens personnels pouvant être saisis pour apurer les dettes. Autre point, ils sont souvent amenés à se porter caution sur leurs biens personnels pour obtenir des emprunts bancaires. Et en cas de liquidation de l’activité, la dette sociale (impayés de cotisations) n’est pas effacée, ce qui peut se traduire par une saisie un à deux ans plus tard… L’objectif est donc, d’abord, de mieux protéger ces patrimoines personnels, en facilitant éventuellement le passage du statut d’entrepreneur individuel à une forme juridique plus protectrice. Un autre volet de mesures devrait permettre de faciliter la transmission ou la reprise de leur activité.

Créer un « socle élargi » de droits

« Un bon objectif », selon François Hurel, président de l’Union des autoentrepreneurs, mais « combien d’indépendants ont réellement un patrimoine personnel à protéger ? La priorité, c’est d’abord le patrimoine humain, c’est la prévoyance ! ». C’est là l’objectif du deuxième volet de ce plan : améliorer la protection sociale des indépendants pour créer un « socle élargi » de droits, notamment pour indemniser la perte d’activité. Depuis novembre 2019, les indépendants bénéficient d’un droit limité à l’assurance-chômage : ils peuvent toucher, sous certaines conditions, 800 euros mensuels d’indemnités pendant six mois.

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Mise en musique dans un décret publié mercredi 31 mars au Journal officiel, la réforme de l’assurance-chômage inspire de fortes réserves à de nombreux économistes, y compris parmi ceux qui ont soutenu Emmanuel Macron lors de la campagne présidentielle de 2017. Les critiques tiennent à la fois au contenu de certaines dispositions mais aussi au moment choisi pour procéder à de tels changements.

Le projet du gouvernement « ambitionnait de traiter un problème réel mais localisé : l’abus des contrats courts », rappelle Jean Pisani-Ferry, professeur à Sciences-Po. « L’appliquer aujourd’hui, c’est risquer de pénaliser des précaires à la lisière du marché du travail qui ont été déjà durement frappés par le choc Covid », met-il en garde. L’ancien « directeur du programme et des idées » de M. Macron, pendant la course à l’Elysée il y a quatre ans, fait allusion à une innovation majeure : le nouveau mode de calcul du salaire journalier de référence (SJR), qui sert à déterminer le montant de l’allocation.

Les règles encadrant ce mécanisme étaient dans le collimateur de l’exécutif car elles pouvaient se révéler plus avantageuses pour ceux qui ont été employés de façon fractionnée, en contrats courts, par rapport à ceux ayant travaillé de façon continue – avec comme conséquence des allers-retours incessants entre petits boulots et chômage indemnisé. C’est donc pour casser cette dynamique dite de la « permittence » (être en permanence dans des postes intermittents) que le SJR a été modifié.

« Ce n’est pas le moment »

Le problème, c’est que les dispositions qui auront cours désormais sont susceptibles de se traduire par des montants mensuels d’allocations-chômage plus faibles que dans le système antérieur, pour une partie des personnes dont l’activité prendra fin, après le 1^er juillet. Cette incidence, les syndicats la dénoncent mais elle est assumée par le pouvoir en place, au motif qu’elle contribuerait à encourager les salariés à accepter des contrats d’une durée plus longue. Mais Jean Pisani-Ferry trouve que cette approche est critiquable car « le contexte n’est plus du tout le même » : « Nous ne sommes plus face à un marché du travail tendu où il était légitime d’accroître les incitations au retour à l’emploi. »

Plus largement, « engager une réforme conçue avant la crise, même si elle a été amendée, c’est donner le sentiment que le gouvernement ne prend pas la mesure de tout ce que la pandémie a bouleversé », juge Jean Pisani-Ferry. Il pense en particulier à « l’ampleur des réallocations d’emploi, en métiers et secteurs, qui risquent de devoir se produire ». En d’autres termes, les besoins en main-d’œuvre sont appelés à évoluer profondément, avec des branches professionnelles où les patrons voudront embaucher à tour de bras tandis que d’autres seront sur la tendance inverse : autant attendre que ces mutations aient lieu, avant de bouger les curseurs du régime.

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Appelons-la Chen. Elle possède trois restaurants asiatiques à Londres, qu’elle a construits en dix années de travail acharné. Comme l’immense majorité des restaurateurs, elle ne souhaite pas s’en prendre ouvertement à Deliveroo en donnant son nom. « Je suis comme tout le monde, je dépends énormément d’eux », se lamente-t-elle. En Angleterre, les restaurants sont fermés depuis novembre 2020, et seules la vente à emporter et les aides d’Etat lui permettent de tenir.

Cependant, Chen demande à tous ses clients fidèles de venir chercher eux-mêmes les repas, pour contourner Deliveroo et Uber Eats, l’autre plate-forme qui livre ses plats. La première lui prend 30 % de commission, la seconde, 22,5 %. « A ce prix-là, j’ai vraiment du mal à dégager un bénéfice. En plus, je vais être franche, avec eux, je ne peux pas être payée en liquide et je dois tout déclarer. »

Le cas de Chen résume la relation d’amour-haine qui lie les restaurants à Deliveroo (mais aussi à Uber Eats, Just Eat et les autres). La plate-forme britannique, qui entrait en Bourse, mercredi 31 mars, valorisée à 7,6 milliards de livres (8,9 milliards d’euros), est devenue absolument incontournable. Depuis le début de la pandémie de Covid-19, en mars 2020, les commandes passées sur Deliveroo dans les douze pays où le groupe britannique est présent ont fait un bond de 64 %, à 4,1 milliards de livres.

La malbouffe domine

Pour toute une génération, cet usage est en train de s’enraciner profondément. Selon UBS, qui a étudié le marché de quatorze pays, les moins de 35 ans commandent désormais plus d’une fois par semaine en moyenne sur ces plates-formes de livraison, c’est-à-dire trois fois plus que les plus de 55 ans. L’étude mise sur un doublement du marché d’ici à 2024.

Plusieurs grands fonds d’investissement, dont Aviva et Aberdeen Standard, s’inquiètent des conditions de travail des livreurs, mais aussi des pertes abyssales de la société

La junk food (malbouffe) domine : au Royaume-Uni, Nando’s, une chaîne qui vend du poulet frit, est le numéro un pour Deliveroo, tandis que McDonald’s l’est pour Uber Eats. Le résultat est parfois spectaculaire. Pour deux des restaurants de Chen, situés sur des lieux très passants, les plates-formes de livraison n’ont pas compensé la fermeture aux clients. Le troisième, implanté un peu plus en banlieue, réussit aujourd’hui à enregistrer le même chiffre d’affaires qu’avant la pandémie – mais pas le même profit, en raison des commissions.

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Carnet de bureau. « Les risques psychosociaux sont devenus la préoccupation majeure de nos clients DRH en 2021 », affirmait Liliane Spiridon, directrice assurance santé du cabinet Willis Towers Watson, à la mi-mars, lors d’une table ronde sur la prévention des risques en entreprise. Pourquoi les responsables des ressources humaines se préoccuperaient aujourd’hui plus qu’hier des risques psychosociaux (RPS) et de l’engagement des salariés ?

De par sa fonction, le DRH se doit de veiller à la santé physique et mentale des salariés. Les outils et les politiques de prévention existent dans la plupart des grandes entreprises, mais la question des RPS, complexe à aborder, a rarement été en tête de la « to do list » des DRH, avant la crise sanitaire.

« Le Covid a servi de déclencheur à la prise en compte des RPS. Peur de tomber malade, peur de reprendre l’activité, peur de perdre son emploi, le salarié n’a plus de prise sur grand-chose. Tout l’équilibre vie personnelle-vie professionnelle a été bouleversé », décrit Liliane Spiridon. Et la hausse de l’anxiété nourrie par le prolongement du télétravail généralisé fait chuter l’investissement personnel.

Absentéisme record

L’engagement des salariés décline depuis la crise sanitaire. « Le sens que l’on donne à son travail est touché, ce qui a des effets délétères sur l’engagement et sur la santé mentale à long terme », explique Christophe Nguyen, psychologue du travail et président du cabinet Empreinte humaine spécialisé en RPS. Selon son sixième baromètre qui a mesuré en mars l’impact d’un an de Covid sur la santé psychologique des Français, 63 % des salariés disent qu’ils accorderont moins d’importance à leur travail à l’avenir.

Le vrai risque pour l’entreprise est de laisser les salariés s’abîmer dans le cercle vicieux « désengagement-prise de risque-absentéisme-désengagement ». « Quand l’absentéisme se dégrade, l’engagement des salariés décline. Puis le manque d’engagement aggrave les prises de risques, l’imprudence et in fine l’absentéisme », analyse Laurent Termignon, directeur de l’activité Talents chez Willis Towers Watson. Sur la première période de la crise sanitaire, de mars à mai 2020, l’absentéisme moyen a, sans surprise, atteint des sommets, jusqu’à 10,5 % au plus haut le 27 mars, avant de redescendre à 3,8 % en mai.

En termes de coût, « 1 % d’absentéisme pèse de 1 % à 2 % de la masse salariale pour une entreprise, alors même que tout n’est pas pris en compte. Il y a des éléments liés à la désorganisation du travail que l’on n’arrive pas à calculer », assure Liliane Spiridon. Si depuis le début de l’année, les enquêtes sur la santé psychique des salariés réalisées par des institutionnels ou des cabinets de conseil spécialisés dans la couverture santé ou les risques psychologiques se multiplient, c’est que la fatigue est déjà là et que les entreprises sont bien conscientes du risque financier d’une potentielle aggravation de la situation.

Gouvernance. La récente éviction du PDG de Danone, Emmanuel Faber, a été parfois interprétée comme la victoire de fonds d’investissement activistes. Détenant une part infime du capital de l’entreprise, ces fonds avaient voté contre le statut de société à mission adopté par plus de 99 % des actionnaires lors de l’assemblée générale de 2020.

Comme ils réclamaient le départ de M. Faber, on a conclu que celui-ci constituait leur revanche. Sans doute à tort, on le verra. Mais le point intéressant est que l’on a pu justifier leur immixtion dans la politique de l’entreprise comme la manifestation d’une « démocratie actionnariale ».

D’un certain point de vue en effet, la gouvernance actionnariale a l’apparence d’une démocratie même si elle est limitée aux actionnaires : ceux-ci ont la liberté d’exprimer leurs opinions sur l’avenir de l’entreprise soit par des votes formels en assemblée générale, soit par le jeu du marché, soit par le truchement des médias.

Céder ou pas

La gouvernance actionnariale bénéficierait alors des atouts de ce régime en permettant à chaque actionnaire, même très minoritaire comme des fonds ou des ONG, d’influencer la marche de l’entreprise, sur des questions-clés comme le niveau des dividendes ou l’impact climatique. Par des protestations en assemblée générale mais, surtout, par des prises de positions publiques susceptibles de modifier l’opinion des autres actionnaires, un activiste peut apporter de la controverse et contrecarrer l’apathie voire la tyrannie de la majorité.

Mais cela est-il suffisant pour parler de démocratie ? Toute décision engageant l’entreprise reste assumée par son conseil d’administration et seules les résolutions votées par les actionnaires en assemblée générale s’imposent à lui. En dehors de ces assemblées formelles, le conseil est légitime pour tenir compte ou non des réclamations exprimées par certains actionnaires.

Face aux revendications portées par des activistes, il peut donc réagir de deux manières : leur céder ou pas. Soit il néglige leur pression et il ne leur cède rien. Il poursuit la feuille de route définie par l’assemblée générale en assumant pleinement ses responsabilités. Accessoirement, il peut feindre de les écouter pour les utiliser comme moyen de précipiter des décisions difficiles à prendre : par exemple, l’éviction d’un dirigeant.

Absence de débats argumentés

Ainsi chez Danone, M. Faber était contesté depuis des mois en interne et la pression des fonds a donné un prétexte commode au conseil pour trancher la situation. Soit, le conseil d’administration est faible ou divisé et il pilote en cédant aux minoritaires activistes les plus capables d’imposer leurs vues grâce à la forte médiatisation de leurs revendications. Sous couvert d’un supposé pouvoir de l’actionnaire, il se dédouane en fait de ses propres responsabilités.

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Avec la météo radieuse de ce début de printemps, Claude (le prénom a été changé), 49 ans, consultant en management, a le sentiment d’être revenu un an en arrière. « Il fait le même temps, je suis au même endroit, derrière le même ordinateur, et je continue de piloter mon entreprise avec seulement deux ou trois mois devant moi. Ce manque de visibilité m’empêche de dormir, raconte-t-il. Jusqu’ici, je n’ai survécu que grâce au fonds de solidarité [FDS]. Les aides ont permis de repousser l’échéance, mais, financièrement, je suis au même point. Si elles s’arrêtent, sans nouveau client, ce sera la liquidation. »

D’autant que cet expert en transformation des entreprises, installé depuis dix ans en société unipersonnelle, est sorti en mars 2021 de la liste – mouvante et complexe – des entreprises éligibles au FDS. « Mais finalement, il paraît que Bercy pourrait encore prolonger… Ce qui nous redonnerait et la confiance et le sommeil, ce serait que l’Etat annonce garantir l’aide jusque fin août pour tout le monde. Là, on pourrait enfin voir venir. »

Claude fait partie de ces trois millions d’indépendants dénombrés dans le pays, aux statuts juridiques divers – sont considérées comme indépendantes toutes les personnes qui possèdent un numéro de Siret, qu’elles soient en entreprise individuelle, en SASU (société par actions simplifiée unipersonnelle), SARL (société à responsabilité limitée), ou microentrepreneurs –, qui cherchent aujourd’hui un peu d’air dans la crise.

Mesures sanitaires sans cesse modifiées, manque de visibilité de leurs clients, réduction des budgets alloués à la communication, au marketing ou à l’événementiel, secteurs où ils sont très représentés… les difficultés s’accumulent pour ces professionnels à leur compte, à la couverture sociale minimale du fait qu’ils ne cotisent pas au régime obligatoire. Pas d’assurance-chômage, pas d’indemnités journalières en cas de maladie et pas de régime de retraite collectif. Pour couronner le tout, le fonctionnement du Fonds de solidarité, fluide jusqu’en décembre 2020, s’est sérieusement grippé début 2021.

« Une situation de précarité, avec des dettes »

« Je n’ai pas eu un seul client depuis un an, mais je n’ai touché aucune aide depuis décembre », témoigne Constance de Gabory, scénographe-plasticienne, parmi des milliers de personnes dans le même cas. Le renforcement du FDS, intervenu en novembre, a conduit Bercy à muscler parallèlement les contrôles en amont, afin d’éviter les abus. Mais cela se traduit par une mise en œuvre d’une rare complexité pour les bénéficiaires. « Les délais de traitement peuvent aller jusqu’à 60 jours », constate Hind Elidrissi, présidente du syndicat Indépendants.co, créé juste à la veille de la crise. « Il y a beaucoup de refus automatiques. Certaines demandes qui datent de fin janvier sont encore en attente. »

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S’agit-il du début de la prise de pouvoir de Vincent Bolloré chez Lagardère ? Arnaud Lagardère vient en tout cas de livrer une tête à Vivendi, le premier actionnaire de son groupe. Il a démis brutalement de ses fonctions Arnaud Nourry, le PDG d’Hachette Livre depuis 2003, lundi 29 mars. Depuis plusieurs mois, Vivendi, déjà maison mère d’Editis, convoite le premier éditeur français et numéro trois mondial.

Cette éviction surprise intervient après une campagne médiatique inédite, entamée il y a près d’un mois par Arnaud Nourry. Ce patron aussi discret que prudent est sorti de sa réserve pour crier urbi et orbi à quel point il était fondamental de conserver l’intégrité d’Hachette. Il assurait encore dans Le Monde, le 23 mars, qu’« un rapprochement avec Editis n’a aucun sens stratégique » et que « toute idée de démantèlement est à éviter ».

Sous-entendu, pas question de livrer l’éditeur à Vincent Bolloré. « A force de s’opposer à son actionnaire, s’est-il fait remercier, ou son sort était-il déjà scellé ? Ce qui expliquerait alors qu’il soit autant monté au créneau », se demande un observateur. « Il savait que Bolloré exigeait sa tête comme point numéro un d’un accord », affirme une source du monde des affaires.

« Poison pill »

Le dirigeant a donc pris les devants en envisageant de racheter Hachette Livre en mettant en place un leverage buy-out (rachat avec effet de levier), comme l’a révélé La Lettre A. Selon nos informations, il a été en contact avec plusieurs fonds d’investissement, comme Advent ou CVC. Une alternative à Vincent Bolloré. « C’est la goutte d’eau qui a fait déborder le vase », assure le banquier d’affaires Jean-Clément Texier, président de la Compagnie financière de communication. Le fait qu’Arnaud Nourry ait écrit à Emmanuel Macron pour l’informer des dangers d’une dislocation d’Hachette Livre sans en parler à son actionnaire n’a rien arrangé…

La défiance entre Vincent Bolloré et Arnaud Nourry, un vétéran d’Hachette où il est entré il y a plus de trente ans, remonte au moins à 2020. A l’époque, Lagardère rêve de racheter l’éditeur américain Simon & Schuster, mais n’en a pas les moyens. Le patron du groupe d’édition fait le tour de la place financière pour trouver un fonds censé l’accompagner. Mais dans ce « deal » encore en gestation, les équipes de Lagardère incluent une clause anti-Vivendi, qui prévoit qu’en cas de changement de contrôle de Lagardère, les fonds nouvellement entrés puissent reprendre Hachette. Chez Vivendi, on vit très mal cette « poison pill » (pilule empoisonnée), vue comme une attaque en sous-main.

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Rien n’y aura fait. Ni la patience, ni une grève, ni une motion de défiance, ni un appel au ministère de la culture n’auront pu empêcher l’anéantissement de la rédaction de Science & Vie. « Les deux rédacteurs en chef adjoints, la chef de service, le rédacteur en chef des hors-séries, la première secrétaire de rédaction, ainsi que quatre rédacteurs, dont trois pigistes, ont pris la décision de quitter Science & Vie, propriété de Reworld Media depuis août 2019 », annoncent les neuf journalistes sur le départ dans un communiqué, mardi 30 mars.

Seul un journaliste écrivant, promu rédacteur en chef adjoint, a choisi de rester, au côté d’un directeur de la rédaction nommé en novembre 2020, Philippe Bourbeillon. A cette exception près, déplore la Société des journalistes (commune au mensuel, à Science & Vie Junior, Science & Vie Découvertes et Guerres & Histoire), « la nouvelle organisation de Science & Vie se caractérise par l’absence totale d’expertise scientifique au sein de la rédaction ». Le premier numéro du magazine élaboré sur ces nouvelles bases (restent sept titulaires de la carte de presse dans les fonctions techniques) est prévu pour le mois de mai.

C’est à l’automne 2020, soit un peu plus d’un an après le rachat des titres de Mondadori France par Reworld Media, le groupe fondé par Pascal Chevalier, que la situation a commencé à se tendre. Réduite de moitié après qu’une dizaine de personnes avait fait valoir la clause de cession, la rédaction a réclamé l’embauche de deux personnes, ainsi qu’elle leur avait été promise. Non seulement ces recrutements n’ont pas eu lieu, mais le rédacteur en chef d’alors, Hervé Poirier, a perdu la maîtrise éditoriale du site Internet – à l’origine, depuis, d’erreurs factuelles. Son départ (sur la base d’une rupture conventionnelle) a été suivi d’une grève de cinq jours, puis du vote d’une motion de défiance envers la directrice des publications, Karine Zagaroli.

La crainte que « la montagne n’accouche d’une souris »

Alertée sur la situation du magazine, la ministre de la culture, Roselyne Bachelot, a confié à Laurence Franceschini, la présidente de la Commission paritaire des publications et agences de presse (CPPAP), une mission de réflexion destinée à déterminer comment conditionner l’accès des aides à la presse à la présence de journalistes dans les rédactions. Un document élaboré par le délégué syndical SNJ-CGT du groupe Reworld, Dominique Carlier, transmis au ministère pour nourrir son analyse, fait état de la disparition de rédactions en tant que telles, de la prise en main des sites Internet des magazines par la régie publicitaire, du paiement de pigistes en factures et non pas en salaire, etc. Les conclusions et les préconisations de la mission, attendues pour les prochains jours, constitueront-elles un baroud d’honneur pour les journalistes de Science & Vie ?

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Sanjeev Gupta rompt son silence. Dans un podcast à ses 35 000 employés, lundi 29 mars, que Le Monde a pu écouter, le patron du groupe sidérurgique GFG Alliance, qui lutte pour sa survie, a tenté de rassurer, après avoir passé de son propre aveu « le plus dur mois de sa vie ».

L’homme continue à entretenir le flou sur de nombreux aspects des difficultés de son groupe et n’évoque pas la demande de sauvetage déposée auprès du gouvernement britannique (qui a été rejetée). Mais il a envoyé un message qui se veut optimiste sur sa capacité à se refinancer. « Je suis très encouragé par les nombreux signes d’intérêt de la communauté d’affaires. (…) Cela va prendre du temps, mais je suis confiant, on va y arriver. »

GFG Alliance, qui emploie 2 000 personnes en France, notamment à Dunkerque (Nord, aluminium), à Valenciennes (Nord, fonderie Ascoval) ou à Hayange (Moselle, fabrication de rail), est au bord du dépôt de bilan depuis que son principal financeur, Greensill, a fait faillite, le 8 mars. Selon les avocats de cette institution financière, le groupe sidérurgique lui doit 5 milliards de dollars (4,3 milliards d’euros). Depuis, l’homme d’affaires indo-britannique se bat pour éviter le dépôt de bilan.

Preuve que la situation est extrêmement tendue, M. Gupta a lancé le « projet Athena ». Il passe en revue chaque usine, une à une, pour tenter de gratter un maximum de liquidités : il demande aux clients de payer plus tôt, essaie de réduire les inventaires, vend les stocks non nécessaires…

« Je suis très fier d’avoir sauvé ces usines »

M. Gupta, qui parlait depuis Dubaï, où il réside depuis fin décembre 2020, bloqué par la pandémie de Covid-19 après y avoir passé Noël, reconnaît avoir été beaucoup trop dépendant de Greensill. Il souligne néanmoins qu’il avait entrepris de diversifier ses sources de financement avant la crise actuelle. Dans l’aluminium, où il est aussi présent, ses financements ne viennent pas de Greensill, mais d’un « consortium de dix banques internationales ». C’est aussi le cas à Aluminium Dunkerque, pour lequel M. Gupta parle d’« autres arrangements ». En Australie, les opérations ont été refinancées avec une obligation émise sur les marchés financiers par JP Morgan.

Dans l’acier, qui représente la majeure partie de son activité, la dépendance de Greensill était malgré tout complète. M. Gupta s’en explique ainsi : « Quand j’ai commencé cette aventure, en 2013, il y avait peu de financeurs traditionnels disponibles qui croyaient [en nous]. » Greensill lui a offert un financement « fondé sur [leur] liquidité future », explique-t-il. Sans cela, souligne-t-il, jamais il n’aurait pu acheter des usines qui menaçaient de fermer. « Je suis très fier d’avoir sauvé ces usines. »

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