Rencontres RH : l’agacement est plus difficile à résoudre que le conflit

Le rendez-vous mensuel de l’actualité RH organisé par Le Monde en partenariat avec ManpowerGroup a réuni, mardi 4 mai à Paris, une quinzaine de responsables des ressources humaines (RH) pour parler des conséquences du télétravail sur les conflits en entreprise et de leur résolution.

« A en croire les études, les tensions entre collègues ont doublé depuis la crise sanitaire, indique Cécile Dejoux, professeure en sciences de gestion au Conservatoire national des arts et métiers (CNAM). Il y a des sources de conflits spécifiques à la distance : la surinterprétation des propos écrits, l’évitement en fermant la caméra par exemple, et la redistribution des pouvoirs liée à la maîtrise des outils ou à la personnalité des intervenants. A distance, un manageur peut rapidement se faire imposer la parole. »

L’enjeu du sujet est à la hauteur des craintes exprimées : « Aujourd’hui, 35 % des manageurs sont inquiets à l’idée que le télétravail devienne pérenne deux ou trois jours par semaine », affirme Dominique Brard, la directrice générale de Talent Solutions, de ManpowerGroup.

Quel que soit leur secteur d’activité, les DRH constatent une « évolution de la typologie des conflits » ou plutôt des tensions, une forte montée des agacements, plus difficiles à résoudre que les conflits, et la hausse des non-résolutions des problèmes. « La communication virtuelle exige une concentration au quotidien qui exacerbe les énervements et épuise tout le monde. Résultat : beaucoup de conflits restent larvés », explique M. Postel-Vinay, le DRH du groupe Crédit agricole Consumer Finance.

Les sources de tensions diversifiées

En télétravail, un simple échange de courriels peut vite tourner à l’incivilité. « T’as vu comment il m’a parlé ! », « C’est inadmissible », sont quelques réactions courantes qui suivent la lecture d’un courriel de salarié qui n’a pas su mettre les formes. « Et on se retrouve tout seul, chez soi, à ne pouvoir consulter que son entourage familial », raconte Alexis Berthel, DRH de Panthera, une PME de sécurité.

La surinterprétation des propos, courante en distanciel, « est favorisée par les conversations qui se poursuivent en dehors du contexte », note Juliette Couaillier, « chief talent officer » chez Havas. Les règles de politesse sont d’autant plus importantes que les salariés sont privés de la communication non verbale qui, en présentiel, permet de corriger immédiatement une maladresse. « La multitude des outils, utilisés en même temps, génère elle aussi de l’agacement », ajoute Régis Mulot, DRH du groupe Ipsen.

Le rôle de la communication a pris une place essentielle depuis la généralisation du télétravail et la mise en place d’organisations hybrides de travail, mi-présentiel, mi-distanciel. Les sources de tensions se sont diversifiées et déplacées. « Il y a une méconnaissance de l’autre, de ce que fait l’autre. D’une part, certains manageurs qui sont dans le contrôle vont envoyer en série un mail, un SMS, un WhatsApp ; d’autre part, la demande de reconnaissance à distance est plus forte. Un petit mail ne suffit pas. On a dû intensifier les échanges avec les manageurs et en particulier les tête-à-tête », témoigne Marion Azuelos, DRH monde de BNP Paribas AM.

Au Crédit agricole Consumer Finance, la filiale du crédit à la consommation du Crédit agricole, les difficultés sont apparues là où on les attendait le moins : dans les métiers de la production, bien que le travail produit y soit plus facile à contrôler que dans les métiers du conseil. « La relance quotidienne, le rapport charnel créé de longue date avec les équipes qui enchaînent les dossiers n’était plus possible. Les manageurs se sont demandé en quoi ils étaient encore utiles », témoigne Cédric Postel-Vinay.

« Pas un magicien »

Chez Fujifilm, la DRH Lila Haouache n’a pas le sentiment qu’il y ait davantage de conflits, « mais il y en a de nouveaux, car le télétravail a généré une perte de sentiment d’appartenance à l’entreprise. “Je n’ai plus les informations que j’avais sur site” ; “Je me sens isolé”, nous disent les salariés. Pour y remédier, on a mis en place des ateliers, des points de communication pour parler des projets de l’entreprise, puis on a travaillé sur les informations à diffuser, sur qui doit les donner et sur le rôle du président ».

Les entreprises sont contraintes de se réinventer « pour organiser la réflexivité et insuffler la culture de l’acceptation. En télétravail, il faut prendre en compte l’individualité de chacun », estime Cécile Dejoux. Mais tous les responsables de ressources humaines réunis aux Rencontres RH du 4 mai convergent pour dire qu’on ne peut pas tout attendre du manageur : « Le manageur n’est pas un magicien », « ce n’est pas un super-héros ».

Certains ont fait le choix de déléguer la gestion des conflits à un collaborateur tiers. C’est le cas chez Havas qui a mis en place une formule de coaching à disposition du salarié. « Celui qui se sent en conflit contacte ce tiers indépendant. Le simple fait de s’exprimer a désamorcé bien des situations », témoigne Juliette Couaillier. « Analyser une situation avec un autre regard est important dans un contexte où on n’a pas le temps », renchérit Laetitia Ghassemi, la DRH d’Artefact qui a également lancé une initiative dite de « codéveloppement ».

Le manageur ne peut pas tout faire « mais reste la courroie de transmission », a conclu la professeure des universités. « Pour diminuer la source de conflit, il faut changer les modes de management pour plus de confiance, d’autonomie, sortir de la culture du présentiel et gérer l’incertitude en responsabilisant les salariés dans leur propre rôle », suggère Dominique Brard.