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Plein emploi impose, pour se différencier de la concurrence, les sociétés américaines offrent à leurs salariés, souvent sans qualification, la possibilité de prendre le chemin de l’université.

Fiamma, 24 ans, la serveuse d’un Starbucks de Greensboro en Caroline du Nord, vient de fêter sa maîtrise de sciences politiques et de relations internationales à l’université d’Etat d’Arizona. Son mari avait même fait l’expédition pour la voir, en longue robe couleur framboise et mortier assorti, encaisser son diplôme. Un voyage tous frais payés, et les encensements de la direction du groupe Starbucks, ravie de voir sa barista réussir ses études supérieures.

La jeune étudiante est la première de sa famille à commercer les bancs virtuels de l’université. Et son employeur l’y a bien assisté. Quand elle a passé son entretien d’embauche chez Starbucks, on lui a de suite parlé des éventualités de formation interne. Ceux qui œuvrent au moins vingt heures par semaine peuvent s’inscrire aux 80 programmes en ligne offerts par l’université d’Arizona, s’étalant de la philosophie à l’ingénierie électrique. Starbucks s’engage à leur acquitter les quelques milliers de dollars de frais d’inscription.

« Mon manageur m’a bien soutenue, décalre Fiamma. Il m’a montré comment monter mon dossier et il s’est arrangé pour me faire travailler seulement deux jours par semaine. » Fiamma fait partie des 12 000 employés du groupe qui convoient les cours de l’Arizona State University et devraient admettre à l’entreprise d’atteindre son objectif de 25 000 diplômés en 2025.

Pour un dollar par jour

Starbucks, qui a commencé son programme en 2014, est à l’avant-garde d’un effort de formation dans lequel se sont embauchées de multiples compagnies. Les hypermarchés Walmart, les parcs d’attraction Disney, les restaurants Taco Bell et Chipotle, les cartes de crédit Discover, les grands magasins de bricolage Lowe’s… tous présentent à leurs troupes de retourner à l’école.

« Offrir des formations n’est pas nouveau, nuance Nicole Smith, économiste en chef du CEW (Center on Education and the Workforce) à l’université Georgetown (Washington DC). Depuis amplement, les grands groupes proposent à leurs cadres de se perfectionner. Mais ce qui est nouveau, c’est que tous les échelons de la hiérarchie sont actuellement concernés, du plus petit jusqu’au sommet. » Disney en Amérique a prévus de mettre 150 millions de dollars (135 millions d’euros) dans l’éducation de ses guides, artistes, caissières… Walmart, le numéro un mondial des hypermarchés, a ouvert en 2018 des cours en ligne de gestion, des formations sur la chaîne d’accumulation et des séances de leadership dans trois établissements, l’université de Floride, Brandman et Bellevue.

Jean Staune relate dans son livre les stratégies et les réussites d’entreprises pionnières qui se sont escomptées dans deux grandes voies : le développement de l’intelligence collective et la mise en place d’un environnement prenant en compte toutes les parties prenantes.

Sans l’écriture, la transformation néolithique et la mise en place des premières cités et des premières formes de commerce structuré n’auraient pas été possibles. Sans l’imprimerie, toute la révolution technologique qui a conduit à la société industrielle n’aurait pas, non plus, été possible. Nous nous concentrons sur le progrès technique, alors que celui-ci dépend d’abord d’une amélioration de la communication entre les êtres humains.

C’est ce qu’avait bien vu un penseur de la communication comme Marshall McLuhan avec sa devise provocante : « Le média est le message. » McLuhan est décédé en 1980, avant l’ère d’Internet. Il avait malgré cela enseigné l’arrivée d’une troisième vague, après l’écriture et l’imprimerie : celle de médias interactifs. L’accès de tous à la connaissance change la nature même de notre civilisation, et est vecteur de mutations sociales, politiques, ainsi qu’économiques, souligne Jean Staune, expert de l’Association pour le progrès du management, dans son essai L’intelligence collective – clé du monde de demain. Changeons le travail pour transformer la société (Editions de L’Observatoire).

Hier, l’entreprise devait faire des avantages pour ses actionnaires, tout en fabriquant de bons produits pour satisfaire des clients. Actuellement, celle qui ferait cela en polluant dignement l’environnement supporterait une réprobation générale, rappelle Jean Staune. Demain, on ne sollicitera pas seulement à l’entreprise d’estimer l’environnement, mais aussi d’avoir une participation sociale positive.

La nature même de la suite des entreprises évolue : développer la créativité et l’implication des salariés est dorénavant essentiel. « Cela nécessite un type d’organisation très distinct et change fortement le rôle du dirigeant, qui devient en quelque sorte un chef d’orchestre assurant la complémentarité des différentes partitions exécutées par ses collaborateurs, alors que lui-même ne contribue par aucun son à la beauté de la musique. »

La stratégie des entreprises pionnières

Pourquoi Xavier Niel (actionnaire à titre personnel du Monde) dépense-t-il 50 millions d’euros de sa fortune personnelle pour engendrer et faire vivre l’École 42 au cours des dix prochaines années ? Non uniquement son entreprise sera la première à bénéficier de personnes formées, mais surtout, en progressant le tissu créatif français, il créera des synergies positives dont il profitera indirectement.

Pour réhabiliter la nationalisation, on suppose que l’Etat sait entièrement définir ses objectifs et la qualité du service acheté. Mais à la lumière des déboires de Carillion et d’Interserve, au Royaume-Uni, cette allusion ne tient plus, explique le possesseur de la chaire Théorie et méthodes de la création novatrice, Armand Hatchuel.

En janvier de l’année dernière, le krach de l’anglais Carillion – 45 000 personnes et grand fournisseur de services publics – fut un véritable séisme. Or, en mars, le groupe Interserve s’est effondré à son tour. Cet autre sous-traitant du public de 68 000 personnes a dû être repris in extremis par ses banquiers, et ses actionnaires ont tout perdu. Pour le gouvernement anglais, chantre de l’externalisation du service public, le coup est strict et il a enseigné en urgence une rationalisation des décisions de privatisation.

Détritus que les deux faillites mettent à bas l’illusion du « bon choix économique » et exigent de repenser le statut des entreprises sous-traitantes du service public et les contrats associés. Car, pour justifier la nationalisation, on suppose que l’Etat sait parfaitement définir ses objectifs et la qualité du service acheté. Il suffit alors de mettre en concurrence les fournisseurs pour obtenir un service fiable et au meilleur coût.

Mais à la lumière des déboires de Carillion et d’Interserve, cet apologue ne tient plus. En effet, les services publics (services aux écoles, aux armées, aux municipalités …) sont complexes. Ils doivent souvent être personnalisés et répondre à des demandes inattendues. Dès lors, les coûts sont difficiles à prévoir et les cahiers des charges les plus serrés comportent des ambiguïtés et des zones d’incertitude. Cette part d’inconnu pèsera également sur une gestion publique du service. Mais quand l’Etat passe contrat avec un opérateur privé et soumis au diktat du rendement actionnarial, cela peut conduire aux spirales destructives du modèle anglais.

Un service au public

En effet, si cette part d’inconnu protège des marges importantes pour l’opérateur, celles-ci iront d’abord à la rétribution des actionnaires et des dirigeants. La qualité des services demeurera bornée au minimum contractuel et les services tendront à être plus chers que prévu.

Qu’y peut alors l’Etat ? Introduire de nouveaux fournisseurs n’est pas continuellement possible ou risque d’abaisser la qualité. Le gouvernement anglais a choisi de renouveler les contrats tout en négociant durement les prix, au risque de créer de gros fournisseurs peu commutables.

Mais en forçant des prix bas, on encourage aussi à une course à l’endettement et aux nouveaux contrats et, in fine, à de nouvelles privatisations dans le seul but de soutenir les sous-traitants. Les bilans des entreprises se transforment de plus en plus opaques et celles-ci multiplient les artifices comptables pour paraître en bonne santé, distribuer d’enviables dividendes et rétribuer grassement leurs dirigeants. Il suffit alors d’un choc : un gros contrat qui se dérobe, une trésorerie ébranlée et c’est la banqueroute…

Vingt-cinq restaurant de la chaîne, particulièrement ceux de son enseigne Jamie’s Italian, sont intéressés. Un millier d’emplois est en péril.

Vingt ans après avoir descendu sur les de télévision britannique, le chef superstar britannique Jamie Oliver connaît son premier grand échec. Sa chaîne de restaurant a enseigné mardi 21 mai qu’elle allait poser son bilan, posant en danger un millier d’emplois. Vingt-cinq restaurants sont intéressés, principalement ceux de son enseigne Jamie’s Italian. Les franchises à l’international ne sont pas affectées. Le cabinet KPMG a été mandaté pour apercevoir un repreneur, ou, à défaut, revendre les actifs du groupe.

Extraordinairement charismatique, le cuisinier, borné par hasard par une équipe de télévision dans le restaurant où il besognait à la fin des années 1990, avait fait souffler un vent de fraîcheur sur la gastronomie britannique. Son émission, « The Naked Chef », avait immédiatement conquis son public avec des recettes ultra-simples présentées par ce gamin enjoué de l’Essex, avec son accent des banlieues, ses expressions populaires et son scooter pour bouger dans Londres. Depuis, avec 40 millions de livres vendus (première vente de livres de non-fiction), M. Oliver a dépassé de très loin le simple succès passager. Le Britannique est à la tête d’un empire médiatique, enchaînant livres, émissions et publicités. Sa fortune est évaluée à 150 millions de livres (170 millions d’euros).

Campagne contre la malbouffe

Après ses débuts bruyants, M. Oliver a su se reproduire, menant plusieurs campagnes très actives contre la malbouffe dans les cantines scolaires – jusqu’à être perçu par Tony Blair, alors premier ministre – puis plus amplement contre l’obésité. Un de ses restaurants, Fifteen, faisait travailler des apprentis en échec scolaire, issus de milieux défavorisés.

Sa réussite médiatique n’a malgré cela jamais vraiment été répondu dans ses restaurants. Son enseigne italienne était certes reconnue par la critique, se plaçant dans une catégorie milieu de gamme, avec de très bons produits frais. Mais elle s’est étendue trop vite, s’endettant dans un marché extrêmement concurrentiel. L’augmentation des taxes sur les magasins, la baisse de la livre sterling à la suite des soubresauts du Brexit, qui a augmenté le coût des aliments importés, et l’accroissement du salaire minimum ces dernières années ont accéléré la chute. Les enseignes Prezzo et Carluccio’s, concurrentes, ont dernièrement dû fermer une série de restaurants.

1. Oliver s’est dit « bouleversé ». Le dépôt de bilan n’a mais pas d’incidence sur le reste de son autorité médiatique.

En dépit de la diminution du chômage, au plus bas depuis 2000 dans l’UE, un nombre progressif d’Européens aperçoivent des gênes sur le marché du travail et dans le logement.

C’est l’un des grandes extravagances de la campagne qui se finisse. La crise des « gilets jaunes » et la consultation lancée dans la foulée ont remis la question sociale au cœur du débat public français, renvoyant les échanges sur le scrutin européen du 26 mai.

Les programmes des trente-quatre listes, souvent concis, ont été présentés très tard. Un consensus flou s’y dégage sur l’urgence de bâtir une Europe qui « protège plus ». Les partis de gauche se discernent sur le besoin d’instaurer un « smic européen », comme proposé par Emmanuel Macron. Mais au-delà, les lignes de fracture réapparaissent. Surtout, les débats restent, pour l’essentiel, dominés par l’affrontement entre le Rassemblement national (RN) et La République en marche (LRM), avide de rejouer le match de la présidentielle de 2017.

La France n’est pas la seule dans ce cas : dans tout l’Union européenne (UE), la campagne est commandée par les enjeux politiques nationaux. Selon l’Eurobaromètre de mars, les Européens considèrent pourtant que la croissance (50 %) et la lutte contre le chômage des jeunes (47 %) auraient dû être exprimées en priorité lors des débats, devant l’immigration (44 %). Aussi, ils jugent la protection sociale des Européens (35 %) plus importante que celle des frontières extérieures (24 %).

Et pour cause. Dans les vingt-huit pays membres, l’anxiété des classes moyennes accroissement face au risque de déchéance et à la précarisation. Brexit, vote populiste, « gilets jaunes » : selon les Etats, ce ras-le-bol s’est exprimé sous différentes formes ces derniers mois.

Il impose un constat : derrière les chiffres prometteurs du taux de chômage européen (6,4 % de la population active en mars 2019), au plus bas depuis 2000, selon Eurostat, d’importantes mutations sont à l’œuvre sur les marchés du travail. Et elles ont débuté bien avant la crise. « En Europe, comme dans les pays industrialisés, la précarité se développe aux marges et la qualité de certains emplois se dégrade », déclare Stefano Scarpetta, de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE).

« Concurrence fiscale »

Donc, dans l’UE, 11,2 % des 20-64 ans employaient un contrat à durée déterminée (CDD) en 2018, contre 9,5 % en 2003, selon Eurostat. Les moins de 25 ans sont en première ligne : pour eux, la part des CDD a bondi de 34 % à 41 % sur la période, et elle atteint actuellement des sommets en Espagne (67 %), au Portugal (61 %) et en Italie (57 %).

Christèle Lorant, salariée depuis 2001 au Cora de la ville, a été licenciée pour « insubordination ». La CFTC, qui la défend, va saisir les prud’hommes.

Une salariée du magasin Cora de Saint-Malo (Ille-et-Vilaine) a été renvoyée pour faute grave fin avril pour avoir recalé de travailler le dimanche, a déclaré Europe 1, mardi 21 mai.

« Elle avait dix-huit ans d’ancienneté. Dix-huit ans qu’elle fait bien son travail, qu’on ne lui fait aucun reproche et on la licencie pour un dimanche », a révélé à l’Agence France-Presse (AFP) Cyril Lechevestrier, délégué syndical central adjoint CFTC chez Cora.

L’employée, Christèle Lorant, a été renvoyée pour « insubordination » le 26 avril pour avoir refusé de travailler le dimanche matin, selon le courrier de licenciement interrogé par l’AFP. Dans ce dernier, le directeur du magasin écrit :

« Les éclaircissements recueillies auprès de vous lors de notre entretien ont été claires et vous avez mentionné le refus total de venir besogner le dimanche matin. Au vu de ces éléments, je me vois contraint de vous annoncer votre licenciement immédiat pour faute grave. »

Christèle Lorant était salariée depuis avril 2001 au sein de cet établissement, où elle travaillait comme hôtesse d’accueil et caissière, après s’être consacrée de la station-service et de la bijouterie. Contactée par l’AFP, la direction du magasin n’a pas donné suite.

« On ne me balance pas comme de la merde »

« Nous allons saisir le conseil des prud’hommes très rapidement », a déclaré, pour sa part, François Macquaire, défenseur syndical CFTC. « Le salarié a tout à fait le droit de refuser d’œuvrer un jour de repos », a-t-il ajouté, en mettant en avant le respect de la vie privée.

Dans un courrier sollicité par l’AFP, l’inspectrice du travail de Saint-Malo affirme que « l’accord de la salariée » lui « semble nécessaire », car Christèle Lorant dit avoir paraphé un contrat de travail « avec une répartition des horaires (…) sur six jours du lundi au samedi ».

« Il ne m’a fait signer aucun avenant », a ajouté Christèle Lorant à l’AFP. « J’irai jusqu’au bout. On ne me balance pas comme de la merde après dix-huit ans de boîte ! »

Suivant elle, un de ses collègues qui avait huit ans d’ancienneté a pareillement été licencié pour le même motif.