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Le site de GE à Belfort « ne fermera pas », garantit Hugh Bailey

Par dansEmploi

Le directeur de GE à Belfort a voulu tranquilliser après l’exposition du plan social qui envisage un maximum de 1 044 réductions de postes.

L’annonce du plan social de General Electric a fait craindre le pire aux salariés. Mais le site de Belfort « ne fermera pas », essai de apaiser, dimanche 2 juin, le patron de GE France, Hugh Bailey. « Belfort restera le premier site industriel de GE Power en Europe. Nous y avons des compétences d’excellence », a-t-il déclaré dans une interview au Journal du Dimanche. Il affirme que son rôle est de « développer l’activité française et de la promouvoir à l’étranger ».

« Nous avons 16 000 employés en France, c’est plus que certaines entreprises du CAC 40, sur 20 sites industriels. Nous exportons 90 % de notre production depuis la France. Nous y avons des compétences uniques. La France est stratégique pour GE. »

Des projets qui ne contiendront pas les départs

GE a éclairci mardi envisagé un maximum de 1 044 réductions de postes, dont la grande majorité sur son site de Belfort. Le conglomérat a proclamé l’ouverture à la mi-juin de polémiques sur ces suppressions d’emplois. Ce plan était attendu depuis plusieurs mois, le marché de l’énergie et surtout des turbines à gaz traversant une période difficile à l’échelle mondiale.

L’activité de ce dernier autour des turbines à gaz a encore un futur, mais l’usine devra « s’adapter », selon le patron de GE France, qui évoque plusieurs chemins de diversifications. « Aujourd’hui, ce sont les énergies renouvelables qui se développent rapidement. Il y a aussi un démarrage du stockage d’énergie qui prendra une part importante dans l’avenir », déclare-t-il.

« Belfort travaille également pour le nucléaire, dont les perspectives sont à l’exportation, grâce à des partenariats stratégiques signés avec EDF et Rosatom. Nous avons un carnet de commandes de cinq ans dans ce secteur », déclare M. Bailey. Il évoque aussi la possibilité que l’usine se diversifie un jour dans « la fabrication de pièces aéronautiques », car « dans les turbines à gaz, il y a des similarités avec les moteurs d’avion ».

Ces projets ne préviendront pas la mise en œuvre du plan de départ, avoue M. Bailey, « mais cela donne des perspectives et montre que nous voulons maintenir l’activité à Belfort ».

Il dément les rumeurs

Hugh Bailey avoue que le groupe n’a pas tenu son engagement de créer 1 000 postes en France, faite lorsqu’il a racheté la division énergie d’Alstom en 2015. « Dans un contexte difficile, nous avons recruté près de 3 000 personnes en trois ans », déclare-il, en définissant que « nous avions une forte ambition dans le renouvelable, qui n’est que décalée dans le temps », dans l’attente en particulier du démarrage de chantiers dans l’éolien en mer.

Passé du secteur public au privé, le patron de GE France dément avoir eu un effet sur le pilotage de la vente d’Alstom à General Electric qui s’est déroulée au moment où il travaillait dans les cabinets d’Arnaud Montebourg, ministre du redressement productif, et d’Emmanuel Macron, ministre de l’économie. « Je n’ai pas travaillé sur le dossier de la vente de la branche énergie d’Alstom, qui était hors de mon champ de compétence », ajoute-t-il.

Par ailleurs, il dément le fait que le gouvernement a sollicité au groupe américain de renvoyer l’annonce du plan social après les élections européennes : « Non, c’est une décision difficile du groupe. Il n’y a jamais de calendrier optimal. »

 

La lutte contre le gaspillage dans la restauration

Par dansEmploi

« En France, chaque année, près de 10 millions de tonnes de nourriture consommable finissent à la poubelle. »
« En France, chaque année, près de 10 millions de tonnes de nourriture consommable finissent à la poubelle. » DR

Le chercheur en gestion Sihem Dekhili livre les résultats d’une recherche sur les épreuves, principalement psychologiques, surtout avec la réserve de l’utilisation du « doggy bag », à la lutte contre le gaspillage dans la restauration malgré la contrainte législative instaurée il y a un an.

Depuis la loi sur les biodéchets décrétée en 2011 et entrée en application à partir de 2016, il est conseillé aux restaurateurs français de permettre à leurs clients d’emporter avec eux leurs restes de nourriture éventuels. Cette incitation est devenue une obligation le 27 mai 2018. Pour minimiser la perte alimentaire, les établissements sont aussitôt censés offrir systématiquement à leurs convives des « doggy bags » à l’américaine.

Plus question de les obliger à abandonner une bouteille à peine entaillée ou un morceau de gâteau encore intact. Les acheteurs doivent pouvoir finir leur repas, où et quand ils le désirent. Mais qui est au courant de ces règles ? Combien de restaurants les appliquent-elles ?

Incontestablement, les parlementaires ont espéré un délai de trois ans avant la mise en conformité de l’ensemble des établissements, ce qui nous conduit à 2021. Mais, actuellement, un an précisément après l’adoption très discrète de ce texte législatif, il est clair que le changement peine à s’exiger, comme le montrent nos recherches (« Mieux comprendre les difficultés de développement du « doggy bag » en France : une analyse par l’approche des représentations sociales », Sihem Dekhili, Mohamed Akli Achabou, Didier Tagbata, Décisions Marketing n° 92, octobre-décembre 2018).

Les allusions de différentes natures

Tout d’abord, l’utilité de ces nouvelles adoptes est mise en doute. En France, chaque année, près de 10 millions de tonnes de nourriture consommable finissent à la poubelle. Estimées à plus de 150 euros par personne et par an, ces dégâts correspondent aussi à 3 % des émissions nationales de carbone. Mais l’opinion ne perçoit pas nettement le lien entre la récupération des « restes » dans les restaurants et ce gaspillage global.

C’est dommage, car une étude de l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (Etat des lieux des quantités de pertes alimentaires…, Ademe, 2016) présente que 40 % du gâchis des denrées alimentaire au stade de la consommation a bel et bien lieu dans les restaurants, alors que 15 % seulement des repas y sont pris. Et une recherche faite en Ecosse par la fondation Zero Waste Scotland montre que la proposition systématique de « doggy bags » arrive à réduire quasiment de moitié les déchets alimentaires engendrés par les restaurants.

Difficultés du modèle social danois

Par dansEmploi

Le Rigshospitalet de Copenhague, le principal centre hospitalo-universitaire danois, en août 2017.
Le Rigshospitalet de Copenhague, le principal centre hospitalo-universitaire danois, en août 2017. Ritzau Scanpix Denmark / REUTERS

L’interrogation sur le futur de l’Etat-providence domine la campagne pour les élections législatives du 5 juin. Alors que l’économie se porte bien, le frais public stagne. Ce qui concrétise la colère des citoyens.

Avec ses appartements fonctionnels, sa cour intérieure déridée par une fontaine, un poulailler et un clapier, la maison de retraite Bonderupgaard, dans le nord-est de Copenhague, aurait faire office de publicité à la gloire de l’Etat-providence danois. « J’ai l’impression d’avoir touché le gros lot », réaffirme Wernar Brondum. L’ex-sacristain, âgé de 85 ans, est arrivé il y a quatre ans, après une longue année d’attente. Les conseils des médecins qui l’ont soigné pour un grave dépression, après le décès de sa femme, n’y ont rien changé.

« Les places manquent partout dans le pays », enregistre Karen-Margrethe Hede, diecteur administrative de l’établissement. Une situation qui n’est pas près de se dénouer, alors que le nombre de Danois de plus de 80 ans, en hausse de 15 % depuis 2009, devrait encore progresser de 28 % d’ici à 2025. Les résidents arrivent « de plus en plus âgés, avec de multiples pathologies, fréquemment aboutis de démence, sans que notre budget soit augmenté », se regrette Mme Hede.

Actuellement la maison de retraite n’a pas touché à ses effectifs. Mais la responsable ne peut se dépasser de s’alarmer pour l’avenir. Elle n’est pas la seule. Ces derniers mois, les fissures du modèle social danois se sont imposées comme le sujet majeur de la campagne électorale pour les législatives du mercredi 5 juin.

« Les gens voient que l’économie se porte bien, comme on ne cesse de le leur répéter, analyse Carsten Jensen, chercheur à l’Université d’Aarhus. Mais alors que leurs attentes augmentent, ils ont l’impression de ne pas en avoir pour leur argent. » Et ce, bien que une pression fiscale record – la deuxième plus élevée au sein de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), derrière la France.

Après un passage à vide, dans le passage de la crise financière de 2008, l’économie danoise est repartie à l’augmentation, avec une augmentation du produit intérieur brut (PIB) de 1,2 % en 2018. Le taux de chômage, quant à lui, est retombé à 3,7 %, permettant au Danemark de flirter avec le plein-emploi. Le royaume de 5,8 millions d’habitants est identiquement apparu à stabiliser ses finances publiques, avec un léger excédent budgétaire prévu en 2019.

Face à l’ennui populaire, les dirigeants des deux principaux partis multiplient les promesses

Cependant, la reprise s’est faite au prix de stricts réformes d’austérité menée tous azimuts, rappelle Lizette Risgaard, la patronne de la puissante confédération syndicale Fagbevægelsens Hovedorganisation (FH), forte de 1,4 million d’attachés. Résultat : « Les dépenses publiques représentent actuellement 3 % de moins dans le PIB qu’il y a dix ans, alors même que la pression démographique a augmenté. »

Le plan social de GE gêne l’exécutif

Par dansEmploi

Le ministre de l’économie Bruno Le Maire se produira sur le site belfortain du groupe américain General Electric la semaine prochaine.

Bruno Le Maire doit aller à Belfort la semaine prochaine. Le ministre de l’économie et des finances y apercevra les responsables syndicaux de General Electric (GE). « Je vais me battre pour chaque emploi », a-t-il garanti dans un entretien diffusé par les journaux du groupe Ebra (groupe de presse de l’est de la France) jeudi 30 mai, alors que le groupe américain a annoncé, mardi 28 mai, la suppression d’environ 1 000 postes sur les anciens sites belfortains d’Alstom, soit près d’un quart des effectifs. Depuis Bruxelles où il collaborait, mardi soir, à un sommet européen, Emmanuel Macron a assuré de « la mobilisation de tout le gouvernement pour que toutes les solutions soient trouvées ».

Deux jours après les élections européennes, la proclamation du plan social de GE a fait répondre de nombreux responsables politiques. Ils ont été plusieurs, dès mercredi, à évoquer « la responsabilité » dans cette affaire d’Emmanuel Macron, qui était ministre de l’économie de François Hollande lorsque la vente du pôle énergie d’Alstom à GE a été conclue, en 2014. Ainsi, sur Twitter, Marine Le Pen a appelé les Français à « regarder en face les manœuvres de leurs dirigeants, dont les suites sociales sont cataclysmiques sur leurs emplois ».

« Le gouvernement n’était pas au courant »

D’autres se sont étonnés du calendrier de l’avis alors que Hugh Bailey, directeur général de GE France depuis avril, était le conseiller du Président de la République à Bercy sur « les affaires industrielles et le financement à l’export ». Comme le député LR du Vaucluse Julien Aubert, qui a rappelé, sur Sud Radio, « un mensonge d’État, parce qu’on a un plan social qui survient après les élections ». Ou l’eurodéputée de La France insoumise (LFI) Manon Aubry, qui a tweeté : la proclamation de ces cessions de postes « tombe opportunément après les européennes, alors que Macron est le coupable direct de ce désastre et qu’un de ses proches est aux manettes du plan social ».

« Le gouvernement n’était pas au courant », a assuré Sibeth Ndiaye sur BFM mercredi. Le même jour, sur France Inter, la porte-parole du gouvernement a aussi évoqué « la transition écologique » pour réhabiliter la décision de GE.

La fonderie européenne éprouve une année pénible

Par dansEmploi
L’usine British Steel de Scunthorpe, dans le nord de l’Angleterre, le 21 mai.
L’usine British Steel de Scunthorpe, dans le nord de l’Angleterre, le 21 mai. Scott Heppell / REUTERS

Crispations commerciales, diminution manifesté de l’industrie automobile, désarrois liées au Brexit… Le secteur est sous tension.

British Steel en redressement judiciaire ; ThyssenKrupp en passe de annuler 6 000 postes après l’échec de sa liquidation avec Tata Steel ; ArcelorMittal qui prime sa production de près de trois millions de tonnes en Europe ; Ascoval ou Aperam qui communiquent les mesures de chômage partiel… Le fait est patent : la fonderie européenne traverse une phase difficile.

Au cours des quatre premiers mois de 2019, les artistes européens du secteur ont produit 2 % d’acier de moins qu’en 2018, soit 57 millions de tonnes, selon les données réunies par la World Steel Association. Sur l’ensemble de 2019, le marché de l’acier au sein de l’Union européenne (UE) devrait voir sa croissance freiner, avec une baisse attendue de la demande de 0,4 %, après une hausse de 3,3 % en 2018, d’après les dernières prévisions proclamées début mai par la fédération européenne Eurofer.

Du fait de l’accroissement des taxes américaines sur les importations d’acier, les excédents mondiaux se déversent aussitôt sur l’Europe. L’an dernier, les importations ont amélioré de 12,3 % pour évoquer 24 % du besoin européenne, contre 15 % dix ans plus tôt, souligne le lobby de l’acier. « Cependant, rappelons que l’Europe reste toujours une région qui exporte d’avantage qu’elle importe », précise un analyste. Les exportations ont crû de 0,6 % en 2018.

« Malgré les mesures de sauvegarde décidées par la Commission européenne, l’Europe est toujours assiégée, garantit Axel Eggert, le DG d’Eurofer. L’accès aux marchés des autres régions du globe a été bloqué par des mesures protectionnistes, et l’Europe devient la primordiale destination de la production excédentaire mondiale. » Alors que la plupart des régions de la planète enregistrent un retard de la production, celle-ci progresse de près de 10 % en Asie depuis janvier. Une partie est destinée à l’export.

Les pénuries du secteur découlent aussi de la forte réduction du secteur automobile, qui représente la deuxième issue (18 % de la consommation) de l’acier sur le Vieux Continent. Les baisses des ventes et les désarrois afférentes à une possible hausse des taxes sur les véhicules européens vendus aux Etats-Unis pèsent sur le marché.

Les carnets de commandes fondent

Pour Moody’s, les visions du secteur resteront orientées à la baisse au cours des douze à dix-huit prochains mois. A en croire l’agence de notation, la bonne tenue de la construction, premier preneur d’acier, permet de conserver un semblant d’espoir, mais ce secteur devrait pareillement freiner dans

La burn-out trace l’échec de l’assimilation de l’humain dans les conduites d’entreprises

Par dansEmploi

« Les entreprises privées persistent à valoriser et renforcer par des primes et autres récompenses les comportements de surengagement et, ainsi, le développent selon un schéma tellement pavlovien. »
« Les entreprises privées persistent à valoriser et renforcer par des primes et autres récompenses les comportements de surengagement et, ainsi, le développent selon un schéma tellement pavlovien. » Joseffson/Westend61 / Photononstop

Le psychologue Patrick Charrier explique, que l’exploration du burn-out comme phénomène lié au travail dévie l’attention d’une réalité qui semble plus économique et politique que sanitaire.

La découverte du burn-out comme rareté lié au travail résonne, de toute évidence, comme une avancée significative, effectif venant faire fondement pour tous ceux qui douteraient encore que le travail peut, dans vraies conditions, consommer jusqu’à l’abattement des ressources vitales de l’individu. Cette reconnaissance par l’Organisation mondiale de la santé (OMS) marque la trajectoire de l’évolution du burn-out, en faisant du travail la cause de ce syndrome.

Parions actuellement sur l’ouverture d’un débat long et tendu sur la réparation éclatante et trébuchante du dommage créé par le fait même du travail. Se répète ainsi une logique qui a prévalu sur la reconnaissance des accidents du travail et, plus notamment, des syndromes post-traumatiques après-guerre, laquelle a arrimé cette forme de peine psychique à la seule et insuffisante logique prudentielle et assurantielle. Il s’agit en quelque sorte d’aller à la recherche d’un coupable à qui présenter la facture !

Mais cette exploration du burn-out comme phénomène lié au travail dévie l’attention d’une réalité qui semble plus économique et politique que clairement sanitaire. Si le harcèlement datait l’époque des pathologies des relations au travail, le burn-out est à relier aux pathologies de la promesse. Ces marqueurs générationnels signent une évolution culturelle et politique dont le travail est à la fois l’origine et la suite.

Une variable d’adaptation

Par la contrition du marché de l’emploi, par la libéralisation à abus de l’économie et des marchés, par l’affaiblissement même de l’idée de métier pensé actuellement en compétences, le monde du travail fait du facteur humain la variable d’adaptation de ses organisations et de ses stratégies. Nombre d’entreprises, particulières ou publiques, font ainsi du surengagement de leurs salariés un principe structurel presque honorable de leur équilibre… par défaut d’autres moyens.

L’hôpital public, ainsi que les établissements sanitaires et sociaux qui s’épuisent à l’ombre du premier, compte sur le surengagement des agents et salariés pour balancer les arbitrages financiers qui priorisent la gestion financière face la qualité et l’humanité du soin ; les entreprises privées persistent à valoriser et affermir par des primes et autres primes les comportements de surengagement et, ainsi, le développent selon un schéma tellement pavlovien. Il est bien français de regarder que la promesse dirait quelque chose d’une forme de compétence.

Le climat social se raidit au « Midi Libre »

Par dansEmploi

L’objectif de la direction est de créer une nouvelle dynamique et de rééquilibrer une rédaction passée de 186 à 150 postes de journaliste depuis le rachat de Midi Libre par le groupe La Dépêche du Midi, en 2015.
L’objectif de la direction est de créer une nouvelle dynamique et de rééquilibrer une rédaction passée de 186 à 150 postes de journaliste depuis le rachat de Midi Libre par le groupe La Dépêche du Midi, en 2015. GERARD JULIEN / AFP
Devant la réduction des effectifs et à une remise à plat de l’organisation, les journalistes du quotidien régional ont débrayé, mercredi 29 mai, pour exprimer leur mal-être.

« Climat mortifère », « état de stress permanent », « vieilles méthodes de management par la terreur »… Les mots élus par les journalistes de Midi Libre pour décrire l’ambiance au sein du quotidien du sud-ouest de la France retracent une situation sociale tendue. Et expliquent surtout pourquoi une partie des rédactions a décidé de se mettre en grève le temps d’une matinée, mercredi 29 mai.

A l’origine de ce débrayage, un plan de réaménagement devant conduire à 25 mutations jugées « contraintes » par les syndicats. L’objectif de la direction est de créer une nouvelle dynamique et de rééquilibrer une rédaction passée de 186 à 150 postes de journaliste depuis le rachat de Midi Libre par le groupe La Dépêche du Midi, en 2015. « Certaines de ces mutations satisfont les personnes concernées, mais la majorité sont acceptées de mauvaise grâce ou refusées », déclare Guy Trubuil, délégué SNJ.

« Midi Libre » a vu la charge de travail de ses équipes s’augmenter, surtout depuis que le quotidien a amorcé sa mutation digitale

Ce projet intervient alors que le journal régional éprouve depuis plusieurs années d’une santé financière délicate. Ses recettes publicitaires régressent, de même que sa propagation payée, en chute de 18 % depuis 2014, à 94 460 exemplaires. Résultat, son chiffre d’affaires a tombé de 3,6 millions d’euros ces deux dernières années, à 73,7 millions d’euros en 2018.

Contraint de diminuer ses effectifs, Midi Libre a vu la charge de travail de ses équipes s’opprimer, surtout depuis que le quotidien a amorcé son changement numérique. « En plus de faire un journal papier, on doit écrire plusieurs articles par jour sur le site et gérer les réseaux sociaux, déplore un journaliste. Les gens souffrent parce qu’ils ont le sentiment de ne plus pouvoir faire leur travail correctement. »

Les arrêts maladie se sont répandus au cours des derniers mois, accédant parfois le quart des effectifs dans certaines agences. La médecine du travail a été éclairée sur la recrudescence de ces « burn-out », précise-t-on du côté des syndicats. Les équipes demeurent marquées par le suicide d’un journaliste à Nîmes, en 2014. En accentuant « le manque d’informations fiables sur les causes de ce drame », le SNJ avait rappelé à l’époque, dans un communiqué, « avoir alerté la direction à son sujet et sur d’autres cas de souffrance au travail au sein de la rédaction ».

« Management autoritaire »

Selon plusieurs journalistes, le climat s’est dernièrement tendu davantage avec l’arrivée d’un nouveau rédacteur en chef, Olivier Biscaye, en septembre 2018. Certains d’entre eux lui accordent des visites fréquentes dans les rédactions, mais lamentent son « management autoritaire », et « un dialogue impossible » avec lui. « La menace est omniprésente dans son discours, même si elle est sous-jacente », ajoute un journaliste qui tient à rester anonyme.

 

Ce nouveau rédacteur en chef « a apporté un souffle à la rédaction sur la partie éditoriale, avec un vrai projet sur le numérique et la volonté de faire plus d’interviews au niveau national, ajoute M. Trubuil, du SNJ. Mais il fonctionne de manière têtue ».

  1. Biscaye avoue que le projet de changement qu’il a présenté à son arrivée « remet à plat l’organisation et les habitudes de travail », et, en ce sens, a pu engendrer « un climat de tensions et d’inquiétudes légitimes ». Ce plan de « reconquête », axé particulièrement sur le Web et la vidéo, reste obligatoire « face à la crise de la presse », ajoute le rédacteur en chef, qui assure être « à l’écoute et aux côtés des personnes en arrêt maladie, dont les situations sont variées ».

Avant de saisir les responsabilités de la rédaction de Midi Libre, Olivier Biscaye a employé la fonction de directeur des écritures du groupe Nice-Matin entre 2010 et 2014. Il avait fait l’objet de deux motions de défiance, en 2010 puis en 2014 (elle visait aussi l’actionnaire majoritaire GHM). Romain Maksymowycz, délégué syndical SNJ de Nice-Matin, se souvient d’un directeur « très intelligent », doté d’une « main de fer dans un gant de velours ». « Il comblait son manque d’expérience managériale par des crises autoritaires. »

Pour M. Biscaye, le « cap » escompté à Midi Libre porte déjà ses fruits, l’assistance du site Internet du journal ayant clairement augmenté en avril. « Si l’on ne veut pas que notre journal connaisse encore davantage de difficultés, il faut se remodeler, avec un projet qui fédère l’ensemble de la rédaction », termine-il.

10 ans de transformation numérique

Par dansInformatique

Après s’être exigé dans le paysage du BPM en open source dès 2009, Bonitasoft a fait changer son offre et sa stratégie. Dix ans après, l’éditeur français se concentre sur les projets de changement numérique complexes des grandes entreprises. Pour compléter sa plateforme de BPM et développement low code sur la partie RPA, il s’est aussi adjoint à l’éditeur UIPath.

Bonitasoft aura 10 ans en Juin. L’éditeur français, qui a immergé ses premières racines du côté de l’Inria, s’est remarqué d’emblée en développant sa solution de BPM en open source. 10 ans plus tard, sa plateforme se concentre sur les projets de changement digital des grands comptes. A l’ère du low code, un vocable que Miguel Valdés-Faura, co-fondateur et PDG de Bonitasoft, manie avec circonspection, l’entreprise « aide les équipes métiers à faire évoluer leurs applications », nous a développé le dirigeant. Plus les entreprises clientes sont grandes, plus leurs projets sont complexes. « Là où nous sommes particulièrement bons, c’est lorsque nous accompagnons des équipes multidisciplinaires – architectes, développeurs, ergonomes, équipes métiers… – sur plusieurs géographies », annonce-il. Collaboration, agilité et progrès continue forment le terrain où Bonitasoft « excelle » actuellement, expose le PDG.

Lorsque la société s’est fondée, il y a 10 ans, elle a très vite développé son activité hors de l’Hexagone. L’international, « c’est évident aujourd’hui, ça l’était moins en 2009 », déclare Miguel Valdés-Faura qui a cofondé l’entreprise avec Charles Souillard, actuel directeur des opérations, et Rodrigue Le Gall, parti en 2015 sur d’autres projets. Dès le début, la start-up installée à Grenoble s’est vigoureusement capitalisée avec des levées précoces qui totalisent maintenant 28 M€ à travers 4 fonds français, Ventech, Auriga Partners, Serena et Bpifrance. Un coup d’œil dans le rétroviseur fait apparaître une croissance de Bonitasoft en deux phases. Une première phase d’hypercroissance sur le chiffre d’affaires, avec une forte amélioration aux Etats-Unis et en Amérique latine, s’est accompagnée des habituelles dégâts associées à ce schéma de développement. Sur la deuxième phase, la société est changée profitable, depuis 3 ans. Désormais, Bonitasoft veut annoncer la solidité financière qui « rassure les gros clients », tout en gardant son esprit start-up, nous a exposé Miguel Valdés-Faura. Il confie piloter l’entreprise un peu différemment ces deux dernières années. Objectif principal : soutenir les clients existants. Et de fait, le taux de rétention atteint actuellement 93%. Rien de surprenant à cette progression. Au début de son parcours, Bonitasoft a voulu tester différents marchés et types de clients. « Nous avions un taux de croissance énorme avec de nombreux petits comptes ». Or, les petits clients ont tendance à « churner », ajoute le PDG, passant d’un éditeur à l’autre suivant les projets. Avec l’expérience, l’éditeur français a donc creusé son sillon avec les grands comptes sur des projets critiques où il confirme sa pertinence. Ses priorités commerciales se cristallisent maintenant sur l’Europe et les Etats-Unis, les deux marchés de référence pour Bonitasoft, même si la société effectue continuellement 16% de son activité en Amérique latine à travers des partenaires locaux (le marché est complexe, chaque pays est différent).

L’approche low code, à aborder soigneusement

Sur l’approche low code, Bonitasoft se étal prudent. S’il la prétend, à l’instar des autres acteurs historiques du BPM, Miguel Valdés-Faura met les entreprises en garde. D’Outsystems à Mendix en passant par ServiceNow et Salesforce, tout le monde fait du low code, déclare-t-il. Mais il est risqué de laisser croire que le low code admet de se passer de développeurs. Prétendre que l’on peut mener un projet de changement numérique avec une banque en croyant que les équipes métiers vont concevoir l’application en low code, cela prête à sourire, pour le moins, souligne-t-il. « Oui, l’équipe métier va travailler avec l’équipe technique, mais c’est dangereux de prétendre que l’on peut parvenir sans développeurs ». Pour tout projet, Bonitasoft s’enquiert en préambule des profils techniques impliqués. Selon le niveau de criticité du chantier, l’éditeur préfère le refuser si le client veut s’y engager sans partenaire ni développeur. Ce qui peut se faire pour de petites applications métiers n’est pas acceptable pour des projets sophistiqués. « Inutile de donner de faux espoirs », déclare Miguel Valdés-Faura. S’il y a le moindre problème, l’image est mauvaise pour tout le monde, avance-t-il en appuyant sur le fait que Bonitasoft se concentre justement sur les projets complexes.

Entre les clients français de l’éditeur, il cite Crédit Agricole, Maif, Orange et plusieurs ministères. « Ces 4 modèles sont assez représentatifs de nos différents clients ». Les banques, assurances et opérateurs de télécommunications changent sur des marchés très concurrentiels où la priorité numéro 1 est de chiper des clients aux autres et de les retenir, d’où la nécessité d’une transformation numérique. « Quant au secteur public, c’est l’un des marchés historiques du BPM, surtout en Europe », interpelle le dirigeant.

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Devops et progrès des processus par l’IA

Quand on le questionne sur les particularités de Bonitasoft face à la très forte rivalité existant sur le marché du BPM, du low code et des projets de changement, le co-fondateur expose d’abord la démarche open source. Celle-ci permet de ne choisir qu’une partie de la plateforme et d’offrir une flexibilité au client. Le dirigeant cite ensuite l’extensibilité. « C’est un peu lié. Sur certaines applications que vous voulez customiser, on peut ajouter son code », déclare-t-il. « Nous outillons les équipes de développement et pas seulement les métiers ». Aux développeurs, Bonitasoft fournit à la fois une interface graphique simplifiée avec des fonctions « click and drag » et admet aux développeurs web certifiés d’ajouter leur propre code. « Et les deux équipes vont travailler ensemble au fil de l’eau ; c’est pour cela que c’est important que les équipes techniques participent au projet », souligne le PDG.

Autre point important : le développement fréquentatif et agile. « L’effet tunnel des projets, tout le monde en a assez », déclare Miguel Valdés-Faura. Les deux derniers composants, vendus indépendamment de la plateforme Bonita, se concentrent donc sur la livraison continue des applications, avec Continuous Delivery (BCD), et sur le progrès continu, avec Intelligent Continuous Improvement (ICI). Avec BCD, les équipes Devops peuvent « facilement et rapidement déployer un nouveau serveur Bonita, dans le cloud par exemple, et le scaler », explique le PDG. Le composant permet de gérer le cycle de vie des applications de façon itérative et de faire du versioning. « Tout est automatisé ». L’outil admet de tester les différentes versions et peut être intégré à l’outillage de test des développeurs. Le composant d’amélioration continue, Bonita ICI, s’appuie de son côté sur l’IA. Sa capacité à faire des prédictions vient aider les métiers à prendre des décisions pour faire évoluer certains processus. Dans une banque par exemple, en regardant les algorithmes de traitement des prêts depuis 2 ans, le composant peut persuader qu’il peut y avoir un problème avec telle ou telle demande de prêt. Cette avertissement pourra conduire à élaborer une nouvelle version qui redirigera ces demandes problématiques vers une autre équipe de la banque. Les métiers restent autonomes mais lorsque l’attention doit être modifiée, ils peuvent participer avec les développeurs, explique le dirigeant. « Plus le projet est complexe, plus on apporte de la valeur, c’est la réalité des gros projets et c’est une chose que nous avons apprise aussi au fil des années. On ne peut pas couvrir tous les projets pour toutes les entreprises », termine Miguel Valdés-Faura.

Sur le RPA, une complémentarité avec UIPath

Le RPA, Robotic process automation, est l’un des autres mots-clés souvent aperçus ces derniers mois qui ont vu la montée éclatante d’un éditeur comme UIPath avec lequel Bonitasoft a noué un partenariat il y a 18 mois. Avec le RPA, technique fort ancienne revenue en force sur le devant de la scène, il s’agit d’automatiser les tâches répétitives robotisées par logiciel. Ces solutions viennent compléter les plateformes des spécialistes du BPM tels que Bonitasoft. Le RPA agit sur des tâches et des évolutions existantes. La complémentarité avec le BPM intervient dès qu’il y a de la coordination et qu’il faut distribuer du travail entre différentes personnes. Le partenariat avec UIPath crée des occasions. Sur les projets de transformation, il faut repenser les processus avec le BPM, mais certaines étapes d’un processus global peuvent être confiées à un robot. « Dans les projets qui ne sont pas encore mûrs ou de court terme, les entreprises commencent par le RPA, quand les projets sont plus transverses, les deux technologies sont utilisées. Nous essayons d’adresser les clients ensemble ».

10 ans après, Bonitasoft assemble 80 salariés dont 65 sont en France – à Grenoble où se trouvent les équipes de R&D ou Paris – et 15 personnes à San Francisco. Un caractère toutefois. Même si l’entreprise a gardé ses bureaux, en réalité, « tout le monde peut travailler où il le souhaite », expose Miguel Valdés-Faura. Le télétravail est un terrain sur lequel l’éditeur est allé précautionneusement, petit à petit. Mais « la nouvelle génération a beaucoup d’attente sur l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle », rappelle le PDG. « Nous demandons seulement un calendrier à jour et partageable et que l’organisation personnelle ne nuise pas au travail d’équipe ». Enfin, lorsque l’on interroge le dirigeant sur une incertaine introduction en bourse. « J’essaie de ne pas fermer les portes et je regarde différentes options dont celle-là. Mais ce n’est pas une priorité », fini-il.

Un an après la relance, la fin des rêves des ex-Whirlpool

Par dansEmploi

Le site Whirlpool d’Amiens a été repris par WN, le 31 mai 2018.
Le site Whirlpool d’Amiens a été repris par WN, le 31 mai 2018. DENIS CHARLET / AFP

La société WN de Nicolas Decayeux, qui administre le site de 160 employés depuis le 31 mai 2018, doit être mise, mercredi, sous protection du tribunal de commerce d’Amiens.

Un an pour rien. C’est un peu la sensation, mardi 28 mai, des 160 salariés de Whirlpool repris le 31 mai 2018 par WN, la société de l’entrepreneur picard Nicolas Decayeux. L’entreprise doit être mise, mercredi, sous protection du tribunal de commerce d’Amiens. Tout un emblème pour cette usine dont la production a été installée en Pologne en 2017 et qui fut l’un des hauts lieux, au second tour de la campagne présidentielle de 2017, du duel entre Macron et Le Pen.

L’entreprise n’a plus assez de trésorerie, ayant payé les 2,5 millions d’euros soutenus par l’Etat, les 7,4 millions d’euros par Whirlpool ainsi que les fonds conduits par M. Decayeux. « Il me manque environ 4 millions d’euros. Je savais que ce serait difficile, mais tout a pris beaucoup plus de temps que prévu. »

« On nous promettait la mise en place de nombreux projets de développement, de production de véhicules électriques, de chargeurs de batterie ou encore d’une open factory [usine ouverte], déclare Frédéric Chantrelle, un ancien syndiqué de Whirlpool récemment révoqué. Mais de tout ça, il n’y a rien. Et les personnels sont désœuvrés. »

« On s’est fait rouler »

Sur 160 personnes, au mieux la moitié avait un peu de tâche. « Si certains étaient en formation, d’autres cherchaient à s’occuper en tondant la pelouse ou en lavant les voitures », peste un ancien de Whirlpool. « On s’est fait rouler », lâchait dernièrement à l’AFP Pascal Lefebvre, secrétaire adjoint (CFTC) du comité d’entreprise. « Rien ne sort de l’usine, la majorité des salariés sont en errance sur le site », additionnait Patrice Sinoquet, délégué CFDT.

« Je n’avais pas encore assez de travail pour tout le monde, mais cela se mettait en place. Les travailleurs ont profité de 14 000 heures de formation pour passer d’opérateurs sur ligne à des opérateurs polyvalents », déclare M. Decayeux. Alors que le site produisait des pylônes d’ascenseurs pour la société SSA ou quelques dizaines de casiers réfrigérés, les revenus n’étaient pas suffisants pour faire face aux dépenses. « On a des commandes de casiers prêtes à être annoncées », assurait lundi M.

Fin 2017, quand l’entrepreneur approche Whirlpool, il offre de ne retirer au départ que 50 personnes pour produire ses casiers frigorifiés. « A l’époque on m’a encouragé à développer un projet plus ambitieux allant jusqu’à 230 travailleurs, avec une diversification de productions… Depuis, nous avons bien bossé, mais nous n’avons pas été assez agiles. Nous ne baissons pas les bras et nous continuons à croire à la réussite de notre projet novateur. »

GE: Un problème pour les travailleurs et pour la ville de Belfot

Par dansEmploi

Des employés travaillent sur une turbine à l’usine General Electric (GE) de Belfort, en février 2017.
Des employés travaillent sur une turbine à l’usine General Electric (GE) de Belfort, en février 2017. VINCENT KESSLER / REUTERS
Les travailleurs de General Electric ont exposé leur émotion et leur colère après l’annonce, par le groupe américain, de la cession de plus d’un millier de postes en France.

Chargé d’affaires dans la division gaz, Quentin (les prénoms ont été changés) ne mâche pas ses mots : « Les directeurs de GE Belfort sont des voyous. Durant des semaines, ils ont assuré ne rien savoir, ont prétendu que rien n’était fait. Qui peut les croire après la lecture du mail qu’on a tous reçu mardi matin [le 28 mai] ? »

Dans cet avis « mûrement réfléchi et préparé de longue date », déclare-t-il, la direction de General Electric expose aux employés ses raisons pour justifier « la réorganisation » des activités gaz en France (1 044 postes vont être retirés dans l’Hexagone, dont 792 pour la division gaz). « On y lit, par exemple, que les ventes du site de Belfort ont été divisées par deux entre 2017 et 2018, mais on n’a pas cessé de lui retirer des activités ! »

Il bout : « Je n’ai plus du tout confiance, ni dans les manageurs de GE ni dans les responsables politiques français », ajoute-t-il. « Larry Culp, PDG de GE, est venu en France début 2019. On sait que le président de la République, Emmanuel Macron, lui a sollicité de ne pas publier le plan social avant les élections européennes [du 26 mai]. Comme Bruno Le Maire, le ministre de l’économie et des finances, il était parfaitement au courant de ce qui se tramait ! »

Pour lui, la question est sitôt de savoir comment les près de 800 suppressions d’emplois dans la division gaz vont être déclinées service par service et sur la base de quels critères.

« Ne pas oublier la casse sociale chez les sous-traitants »

Magasinier dans la branche Power de GE Belfort, Marius ne travaillait pas mardi. C’est un collègue qui l’a prévenu par téléphone. « On s’y attendait, mais ça fout quand même les boules », déclare-t-il. « Je ne sais pas ce qui va se passer lorsque je reprendrai le travail. J’appréhende un peu, mais, de toute façon, il faudra bien y aller… »

Benoît, lui, il est dans la division nucléaire/charbon. Il se dit étonné par l’abondance des chiffres avancés. « Pour l’instant, notre branche n’est pas impactée, mais jusqu’à quand ? » Il adjoint, en évoquant l’effet domino : « Il ne faut pas oublier la casse sociale chez les sous-traitants, où 1 500 emplois supplémentaires devraient disparaître. Ça fait lourd pour Belfort. C’est une catastrophe pour les salariés et pour la ville. »

Plusieurs élus n’ont pas, non plus, manqué de réagir. Dans un avis commun, Damien Meslot, maire de Belfort et président du Grand Belfort, Marie-Guite Dufay, présidente de la Région Bourgogne-Franche-Comté, Cédric Perrin, sénateur du Territoire de Belfort, Michel Zumkeller et Ian Boucard, députés du Territoire de Belfort, Florian Bouquet, président du Département du Territoire de Belfort,  ont ainsi évalué qu’« il [s’agissait] d’une nouvelle épreuve pour la Cité du Lion, pour le bassin industriel du Nord Franche-Comté et plus largement pour la filière énergie en France (…) » Et de joindre : « Les engagements du géant américain, pris lors du rachat de la branche énergie d’Alstom, sont loin. Restent ceux pris par le gouvernement. »