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L’exemplaire de Révolution, le livre-programme d’Emmanuel Macron paru en 2016, est posé sur une étagère du bureau de François Hommeril, au siège parisien de la CFE-CGC. Une édition de poche, un peu cornée, que le dixième président de la centrale des cadres s’est vu offrir par son frère, consul général de France à Atlanta, aux Etats-Unis.

Il s’en saisit et l’ouvre page 132. Le voilà qui lit à voix haute les propos de celui qui n’avait pas encore pris ses quartiers à l’Elysée. Pour un peu, il pourrait le réciter par cœur : « Je ne crois pas du tout au débat lancé par nombre de responsables politiques sur la dégressivité des allocations chômage. (…) Ils sous-tendent que les transitions ne sont pas un sujet, que la mobilité professionnelle se fera toute seule et que les chômeurs le sont plus ou moins par leur faute. » Une profession de foi démentie, en juin, par la réforme de l’assurance-chômage qui vise notamment les demandeurs d’emploi les mieux payés. François Hommeril a fustigé « un jour funeste pour l’assurance-chômage », « une attaque violente contre les cadres » et « un populisme assumé ».

Elu pour la première fois en 2016, le syndicaliste devait être reconduit, mercredi 9 octobre à l’ouverture du congrès de la confédération à Deauville (Calvados), à la tête de la CFE-CGC. Une formalité pour l’ingénieur savoyard qui, comme il y a trois ans, était le seul candidat.

« Je n’ai aucune opposition », se vante-t-il. Et qu’importe si son discours très véhément contre « le catéchisme néolibéral » du président de la République apparaît en décalage avec une base qui, aux élections présidentielle et européennes, s’est répartie entre La République en marche et Les Républicains.

« Il est magique mais c’est une catastrophe, assène, sévère, un de ses homologues syndicaux. Il fait le clown et dit ce qui lui passe par la tête. Il n’est pas du tout dans la sociologie de son organisation. » Ses proches assurent le contraire. « Ce n’est pas un lecteur des Echos, admet Serge Lavagna, qui quitte le secrétariat national. Il est plus gaulliste social que mélenchoniste, ce n’est pas un égalitariste. » Pour Raymond Soubie, l’ancien conseiller social de Nicolas Sarkozy, « c’est son expérience personnelle qui l’a mené là et c’est très respectable ».

Une spécialiste du futur du travail publie un livre lucide sur le sentiment de perte de sens qui gagne les salariés et leurs managers. Parmi les pistes pour tourner le dos à cette sinistrose, elle propose une voie originale : s’inspirer de l’artisanat. Autonome et créatif, l’artisan maîtrise l’impact de son travail et en retire de la satisfaction.

Vos vacances ne sont plus qu’un lointain souvenir. Vous croulez déjà sous les dossiers, les sollicitations de votre équipe, les injonctions de votre N+1. Halte-là ! Vous n’êtes nullement contraints de retourner dans la roue du hamster jusqu’à l’été prochain. Libre à vous d’adopter une nouvelle posture et de devenir les artisans de votre vie professionnelle. C’est l’invitation enthousiasmante de Laetitia Vitaud dans son livre Du labeur à l’ouvrage, Pourquoi l’artisanat est le futur du travail (1). Il s’adresse à tous mais nous en avons retenu 5 grandes idées qui peuvent inspirer en particulier cadres et managers.

1/ Le labeur est en crise

Place enviable dans l’organigramme, fortes responsabilités, bons salaires, trajectoires toutes tracées… Et pourtant. Face aux réorganisations incessantes, aux injonctions contradictoires et à l’horizon court-termiste devenu indépassable, nombre de cols blancs ressentent usure, surmenage, ou encore ennui. Cette perte de sens, symptôme des « boulots à la con » (1) se double d’une « crise de la cognition » provoquée par le numérique. Laetitia Vitaud pose un diagnostic sans appel : « L’économie de masse se meurt. (…) Elle  a conduit les travailleurs, autrefois bien traités, dans une impasse. On a cru qu’il suffisait de continuer à appliquer les recettes du taylorisme pour retrouver le chemin de la croissance. Mais en cherchant à pousser plus loin cette approche, on a privé les travailleurs de l’autonomie à laquelle ils aspirent dans la société actuelle ». On les aurait « aliénés ».

2/ La résistance de l’économie de masse tayloriste

C’est que le labeur n’a pas dit son dernier mot. Laetitia Vitaud décèle l’ambiguïté que vivent de nombreux salariés : « Ils subissent fréquemment leur travail en même temps qu’ils souffrent de la peur de le perdre ». S’ajoute à cela « la peur du déclassement pour eux ou pour leurs enfants ». Pour mieux les retenir, les grandes entreprises adoptent la « cool » attitude des start-up et les outils numériques sans rien changer « au management, aux procédures, à la rigidité hiérarchique, ni à l’autonomie de leurs employés ». Malgré tout, depuis leur cage dorée, certains cadres rêvent de déployer leur créativité.

3/ Freelances, néo-artisans et autres indépendants à la conquête du sens

Ils ont fui l’open-space pour « retrouver le goût de l’ouvrage » et se reconvertir en brasseurs, boulangers ou menuisiers. Ils ont quitté les tours de la Défense pour devenir leur propre patron dans l’informatique, le graphisme ou le marketing. Tous ont troqué le statut de salarié pour la liberté qui rime avec responsabilité, créativité, singularité.

Phénomène remarquable en France, le nombre d’indépendants avoisine 11 % des actifs. Le freelancing, nouvelle idéologie ? L’experte du futur du travail déconstruit les fantasmes. On imagine les travailleurs indépendants « nomades et nombreux à choisir de travailler depuis une plage thaïlandaise. Pourtant la réalité est tout autre. (…) S’ils se disent plus « heureux » que les salariés, ils sont aussi plus anxieux ».

4/ Les travailleurs indépendants « pollinisent » l’entreprise

Incontestablement, la transformation est à l’œuvre. Le sur-mesure, la personnalisation et la qualité exceptionnelle – fondamentaux de la démarche artisanale – dessinent déjà le futur de l’entreprise post-moderne.Par ailleurs, « à force de travailler avec des prestataires extérieurs dont on ne surveille pas le travail chaque instant, les managers s’accoutument à l’idée de confier un projet à un travailleur en lui laissant plus de libertés ». Par cette « pollinisation », les travailleurs autonomes constituent ce que Laetitia Vitaud nomme carrément « l’avant-garde de la réinvention du monde du travail ».

5/ Vers un contrat d’ouvrage

Du labeur à l’ouvrage verse dans la prospective : « cette réinvention ne peut que profiter à ceux qui resteront salariés, c’est-à-dire la majorité des travailleurs ». Prestataires, consultants, intérimaires, freelances, « toujours plus nombreux à travailler pour les entreprises sans être managées par elles », constituent un défi pour l’entreprise pyramidale. Deviendra-t-elle demain « une « plateforme » ou un  » hub », plus en phase avec l’économie numérique » ? Laetitia Vitaud prédit que les entreprises « sauront offrir aux salariés les meilleures conditions pour un travail autonome ». Elle prône la création d’un « contrat d’ouvrage », qui doit remplacer le « contrat de labeur ». Comme les artisans façonnant leur ouvrage, elle encourage un nouveau rapport au travail dans les entreprises, qui valorise l’autonomie, la créativité et la responsabilité. Sous contrat d’ouvrage, les managers pourraient retrouver l’impact de leur travail. Et donc un nouveau souffle, porteur de sens ?

Mais pourquoi donc l’allemand ? Un récent sondage Opinion Way réalisé pour Babbel révèle que l’allemand(en plus de l’anglais) est davantage parlé parmi les hauts salaires de plus de 60 K€ annuels. Pourquoi l’allemand, de moins en moins enseigné à l’école, serait-elle une langue différenciante en entreprise ? Et quid des autres deuxièmes langues qui figurent également dans ce classement, comme l’italien, le portugais ou le russe ? Seraient-elles un atout pour donner un nouvel élan à sa carrière ? Tentatives d’explications.

Les cadres français parlent en moyenne 2,5 langues, dixit le dernier sondage* publié par l’application Babbel qui a cherché à savoir quelles deuxièmes langues (après l’anglais) ont intérêt à maîtriser les cadres.

Faut-il vraiment parler allemand pour gagner plus ?

52 % des cadres français gagnant plus de 60 000 €/an maîtrisent l’allemand contre 35 % des cols blancs, tout salaires confondus, révèle le sondage. Certes, avec 83 millions de citoyens allemands, le Deutsch est statistiquement la première langue maternelle d’Europe.  Mais pourquoi la maîtrise de cette langue serait-elle un booster de salaire pour un Français ? Sans doute parce que l’Allemagne étant notre premier partenaire commercial, la germanophilie est appréciée par les entreprises qui commercent avec la première puissance européenne, notamment dans certains secteurs industriels comme le ferroviaire, l’aéronautique ou l’automobile, dans des entreprises comme Alstom, Airbus ou Siemens.

Un chiffre qui n’a pas étonné Stéphane Mellinger, fondateur de MPI Executive, un cabinet de management de transition qui envoie des cadres très expérimentés mener des missions ponctuelles en entreprise : “Je recommande aux managers de profiter de leurs intermissions pour se remettre notamment à l’allemand,” affirme-t-il. En France, on compte près de 4500 entreprises allemandes, contre 4000 françaises implantées en Allemagne.

Mais parler une seconde langue en plus de l’anglais ne suffit pas pour prétendre à un salaire élevé. Parmi les langues les plus étudiées au cours des années scolaires selon une étude de Babbel faite en 2018, l’allemand n’arrive qu’en quatrième place. Néanmoins, elle arrive deuxième du palmarès des langues les plus apprises par ceux qui veulent booster leur employabilité.

Selon l’étude*, les personnes qui apprennent des langues pour des raisons autre que le travail choisissent :

• Anglais 47%
• Espagnol 25%
• Italien 17%
• Allemand 9%

Et celles qui apprennent une langue pour leur carrière professionnelle :

• Anglais 67%
• Allemand 15%
• Espagnol 13%
• Italien 8%

Les autres deuxièmes langues utiles à la carrière

Les cadres qui manient russe, portugais ou italien sont aussi wanted. Être polyglotte leur facilite les possibilités d’évolution dans l’industrie, le secteur du BTP, dans le commerce et les services. C’est aussi un atout pour ceux qui souhaitent travailler pourdes entreprises à l’étranger et en freelance. “Lorsque des candidats à qualification égale se présentent, on va privilégier celui qui a des langues en plus dans le CV. Notamment ceux qui ont une connaissance de l’Europe de l’Est,” ajoute le manager de MPI Executive.

D’autres langues rarement utilisées en France plaisent aux entreprises internationales. “Il faut choisir une langue qui peut être transfrontalière comme le polonais ou le portugais si on veut avoir des relations avec l’Amérique latine par exemple,” conseille Stéphane Mellinger.

Il n’est jamais trop tard pour devenir bilingue

L’apprentissage des langues est heureusement possible à tout âge. Plusieurs moyens sont à votre disposition :

• Voyage linguistique : que votre moteur soit financier ou intellectuel, ce qui motive le plus à parler une autre langue est le facteur social. Partir à l’étranger et nouer des liens, donne l’occasion de se faire comprendre.
• Lire, écrire, parler et écouter : pour ne pas perdre la main, il faut pratiquer…  Lisez le journal en langue étrangère, regardez des séries pour faire votre oreille aux différents accents et à la prononciation et écoutez des podcasts pour assimiler du vocabulaire.
• L’apprentissage 2.0 : applications, vidéos, cours en ligne, jeux… Les solutions pour devenir multilingues sont nombreuses.
• Choisir une langue qui n’est pas aux antipodes linguistiques du français, facilitera les choses. On ne va pas vous le cacher, a priori apprendre l’allemand ou le russe risque d’être plus compliqué que le portugais ou l’italien.

* Sondage mené par Opinion Way pour Babbel, réalisé auprès d’un échantillon de 501 cadres, représentatifs (méthode des quotas) du secteur privé, âgés de 18 ans et plus. Les interviews ont été réalisées entre le 14 et le 21 août 2019.

C’est aussi un moyen de devenir un meilleur dirigeant.

Lorsque les collègues d’Olivia, une directrice marketing monde, lui ont fait remarquer qu’elle monopolisait systématiquement la parole lors des conversations professionnelles, celle-ci a dû admettre son problème. Aucun des efforts qu’elle avait déployés jusqu’alors n’avaient pu venir à bout de ce travers. Prendre part à un programme de développement du leadership a toutefois marqué un tournant. Elle a pu y explorer ses propres freins et motivations, apprendre à mieux se connaître, et faire face aux défis qu’elle devait relever. Depuis cette formation, elle sait désormais que certaines de ses croyances l’empêchent de lâcher prise et la poussent à vouloir toujours contrôler la conversation. Car, en son for intérieur, elle est persuadée que « si vous voulez avancer et vous démarquer, on doit vous entendre », ce qui est un frein. A l’inverse, l’un des atouts d’Olivia, c’est sa grande capacité à travailler en équipe et sa faculté à apprendre en permanence. En être consciente lui a permis d’accorder plus d’attention à ses collègues lors de leurs discussions. Au point d’adopter désormais pour leitmotiv : « écouter pour apprendre ». Elle a même demandé à deux de ses collègues de lui envoyer un signal clair – un carton jaune, en quelque sorte – si elle parlait trop lors des réunions.

Dans le cadre des programmes de renforcement du leadership au sein desquels j’enseigne à l’INSEAD, j’ai remarqué que, parmi les objectifs en matière de développement personnel que les participants avaient en commun, il y avait : l’écoute active, l’arrêt du micro-management et un meilleur contrôle de ses émotions. D’autres dirigeants voulaient, eux, développer leur réseau ou  apprendre à mieux communiquer. Il existe en fait des centaines d’objectifs : à chacun le sien et les méthodes pour y parvenir.

Explorer nos motivations et nos freins, qu’ils soient conscients ou inconscients, permet d’acquérir une meilleure connaissance de soi et de cette manière, de bâtir son propre plan d’action pour améliorer son leadership. Notre livre s’appuie sur la recherche universitaire, la pratique du développement personnel pour les cadres d’entreprise et les études de terrain. Il inclut un outil de découverte de soi qui permet aux différents freins et motivations de faire surface. Ceux-ci peuvent consister en des visions particulières du monde qui nous entoure, des émotions, des traits de caractère, ainsi que des valeurs et des sources de motivation qui facilitent ou bloquent nos efforts de changement.

Plus de 2 000 cadres d’entreprise ont déjà utilisé cet outil. Ce processus personnalisé comprend un large éventail de questions comme :

– Quel type de dirigeant souhaitez-vous devenir ? Pour y parvenir, quelle évolution souhaitez-vous opérer ?

– Quels sont les comportements spécifiques qui vous empêchent d’être ce type de dirigeant et d’atteindre votre objectif de développement ?

– Imaginez un comportement totalement contraire. Quelles inquiétudes et quelles peurs ressentez-vous lorsque vous vous imaginez adopter ce comportement inverse ?

– Quelles émotions, pensées ou sentiments positifs pensez-vous éprouver lorsque vous atteindrez votre objectif de développement personnel ?

– Quelles caractéristiques ou expériences personnelles pourraient expliquer ces sentiments positifs ou négatifs ?

Un saut dans l’inconnu

Les motivations sont ces croyances et ces forces qui donnent à un individu l’impulsion pour agir. Les freins, en revanche, sont les croyances et les forces qui empêchent le changement, même lorsque de façon rationnelle, les individus souhaitent adopter de nouveaux comportements. Lorsque nous, humains, essayons de nous changer nous-mêmes, nous opérons un saut dans l’inconnu, une lutte entre nos facettes consciente et inconsciente, à la fois positives et négatives.

Faire émerger ces freins donne des informations importantes sur son moi profond. Les participants qui utilisent notre outil de découverte de soi explorent d’abord leurs freins, ce qui leur permet d’établir un inventaire de ce qu’ils doivent affronter. L’étude des motivations constituera la deuxième étape. Selon les participants, faire émerger ses propres motivations est un facteur très efficace d’affirmation de soi, ce qui est indispensable pour élaborer et mettre en œuvre leur plan d’action en matière de développement personnel.

Il est d’ailleurs intéressant de noter que les participants tirent tellement d’informations sur eux-mêmes de cet outil qu’ils modifient leurs objectifs initiaux au fil du programme. Une connaissance de soi plus profonde leur permet donc de procéder à une véritable mise au point, de mieux cibler leurs objectifs, et de définir ainsi un plan d’action plus adapté.