« Le manageur face à la pandémie de Covid-19 »

Carnet de bureau. « Le management est à la fois une technologie et une humanité. Il combine – ou devrait combiner – rationalité et responsabilité », peut-on lire au Musée du management du Cercle de l’innovation, à l’université Paris-Dauphine. Face au Covod-19, les grandes entreprises ont organisé, en cellules de crise, des plans de continuité à chaud, out le monde ayant été pris de court par les annonces gouvernementales.

Cette crise sanitaire est inédite. Le défi a été de recréer des processus d’organisation immédiatement opérationnels où le comité de direction (Codir) reste maître-d’œuvre, d’identifier les postes-clés pour l’activité, les salariés polyvalents, d’établir une chaîne de décisions qui anticipe l’éventuel remplacement au pied levé d’un manageur malade, afin d’assurer à la fois le maintien de l’activité et la santé des salariés. Des plans de crise sans précédent ont ainsi été adoptés dans tous les secteurs, de Total à Radio France par exemple, qui ont limité au maximum le nombre de salariés sur site.

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Mais, la prolongation du confinement et son durcissement posent de nouveaux défis aux entreprises. L’interaction physique limitée du confiné provoque de la fatigue, la communication redoublée par la collaboration à distance expose le salarié à une surcharge cognitive, et la crise sanitaire elle-même génère un stress ambiant. L’enjeu est de taille, car les conséquences vont de la multiplication des pratiques addictives aux décisions fautives.

Le rôle essentiel de l’employeur

Or, qu’il s’agisse de consommation de produits psychoactifs, de jeux vidéo ou de dépendance au travail, l’addiction n’a pas attendu le SARS CoV-2 pour affecter les salariés. L’étude Impact des pratiques addictives au travail menée en septembre 2019 par GAE Conseil, auprès de plus de 1 000 salariés du privé et du public, indiquait que 44 % des salariés jugent les pratiques addictives fréquentes dans leur milieu professionnel.

« Les expériences de la NASA ont démontré que le stress provoqué par le confinement pouvait conduire les personnes les mieux préparées à prendre de mauvaises décisions, rappelle Eric Goata, administrateur de la Fédération des intervenants en risques psychosociaux (Firps). Ce n’est donc pas le moment pour un manageur de prendre des décisions, autrement que concertées et mûries avant d’être déployées. Car tout le monde est déstabilisé par les annonces successives. »

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La responsabilité de l’employeur de garantir la sécurité et la santé des salariés l’oblige à anticiper les facteurs de risques, à expliquer les bonnes pratiques du télétravail, à renforcer sa communication auprès des collaborateurs. Mais comment un manageur peut-il reconnaître les salariés à risque à distance ? « En repérant les alertes, explique M. Goata, une agitation verbale, un silence inhabituel, un comportement automatique de gestes routiniers sans utilité pour l’organisation sont autant de signaux faibles à prendre en considération. »