Catégorie dans Emploi

Des mésententes entre équipes amenées à travailler ensemble sur les mêmes projets à l’issue d’une réorganisation ; une salariée en délicatesse avec son manageur qu’elle critique pour son manque de soutien ; une autre qui reproche à son N + 1 un manque de communication ; deux collègues en froid à la suite d’un malentendu lors d’une réunion : autant de situations conflictuelles qui font le quotidien de la vie de bureau mais qui, en l’absence de solution, dégradent l’ambiance et la motivation. Et, in fine, ces litiges interpersonnels ou collectifs affectent la productivité et la qualité du travail fourni.

Conscientes de ce risque, un nombre croissant de grandes administrations et entreprises (Thales, Orange, La Poste, la SNCF, le Crédit agricole, Renault, Axa, la direction générale des finances publiques, la Caisse nationale d’assurance-maladie…) mettent en place des cellules internes animées par des médiateurs formés à la médiation sociale. Le principe ? Les parties prenantes au différend recourent volontairement et en toute confidentialité à ces intermédiaires.

Des raisons économiques

« Leur mission n’est pas de trancher le litige, contrairement à ce qui se passe dans les procédures d’arbitrage, mais de les accompagner vers une solution », précise Sophie Henry, déléguée générale du Centre de médiation et d’arbitrage de Paris (CMAP), qui conseille les entreprises sur ce sujet et forme des médiateurs internes. A l’issue du processus, les salariés concernés prennent des engagements mutuels pour éviter la résurgence du conflit.

Mais pourquoi monter un dispositif interne, sachant qu’il est possible de recourir à la médiation sociale externe ?

Chez les gros employeurs, le volume des affaires traitées peut justifier d’internaliser la fonction pour des raisons économiques : un consultant externe facture autour de 6 000 euros son intervention, indique le CMAP.

Autre justification : les médiateurs internes connaissent bien la culture d’entreprise et les enjeux auxquels sont confrontés les salariés. Par ailleurs, « avec un dispositif interne, on gagne en réactivité et on peut traiter plus vite les situations conflictuelles, avant qu’elles ne dégénèrent », pointe Pierre-Henri Haran, vice-président des ressources humaines de Thales (18 000 salariés en France). Le groupe de défense, qui avait constaté une montée des frictions au sortir du Covid-19, a lancé en 2024 sa propre structure d’une soixantaine de médiateurs, dont dix chargés d’intervenir dans les cas les plus compliqués.

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Le télétravail s’est installé dans nos pratiques à la suite d’une conjonction imprévue : les confinements imposés par le Covid-19 et la technologie. Il touche aujourd’hui un quart des salariés en France, deux tiers des cadres. Il est particulièrement répandu chez les personnes en CDI, chez les plus diplômées, chez les plus jeunes et dans le secteur privé, notamment dans les professions impliquées dans le numérique : informatique, information et communication, banque, assurance, études, recherche, encadrement commercial (Dares analyse n° 64, 5 novembre 2024, par Mikael Beatriz et Louis Erb). A l’échelle mondiale, il concerne un tiers des salariés à temps plein, selon l’enquête G-SWA. La pratique la plus courante est le télétravail « hybride », quelques jours par semaine.

Le télétravail a transformé nos pratiques. En 2024, aux Etats-Unis, 40 % des réunions incluaient au moins une personne à distance. Cette révolution organisationnelle, qui s’est produite sans coup férir, fait-elle consensus ?

Pour les entreprises, le travail à distance présente l’avantage majeur de permettre des économies non négligeables de loyer. De fait, le taux d’occupation des bureaux s’est effondré à New York comme à la Défense. Mais au-delà de cette réduction des coûts, il pose la question du collectif et de la productivité.

Reflux paradoxal dans la « tech »

On sait que les interactions entre collaborateurs sont plus fécondes en personne qu’à distance. L’aspect kinesthésique de la communication, le rôle bénéfique du hasard, la circulation fluide des idées, les alliances spontanées, tout cela se produit lorsque nous sommes en présence les uns des autres. D’ailleurs, les salariés français, s’ils plébiscitent le télétravail, essentiellement pour l’autonomie qu’il leur offre dans l’organisation de leur vie (plutôt que de leur métier), reconnaissent qu’ils bénéficient de moins de soutien de la part de leurs collègues, de leur supérieur et du collectif en général lorsqu’ils travaillent à distance (Mikael Beatriz et Louis Erb, « Dares Analyses », n° 65, 5 novembre 2024). D’où l’émergence d’une norme du jour de présence obligatoire commun.

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Le sociologue et consultant Philippe Denimal l’a constaté au cours de ses interventions dans les entreprises et au sein des branches professionnelles, la reconnaissance du travail est « aujourd’hui souvent mal traitée ». Aussi s’est-il donné pour objectif de l’améliorer et de renforcer l’équité salariale dans les organisations. Cette « obsession » portée sur le terrain depuis plusieurs décennies se retrouve dans son essai, Valoriser les emplois. Reconnaître le travail. Equité et dialogue social (HDiffusion, 2024). Un ouvrage dans lequel l’auteur pousse la porte de la fabrique des systèmes de rémunération, dénonce leur complexité, voire leur opacité, et donne pour les réorienter quelques clés acquises au fil de son expérience.

L’essai se veut un guide à destination des manageurs. Il propose de les accompagner dans l’édification d’un pilier majeur de la politique salariale : l’appréciation individuelle.

Après une première partie consacrée à la classification professionnelle, qui définit entre autres des niveaux de salaire minimal, Philippe Denimal détaille les différentes étapes pour mettre en place ce « levier de rétribution », qui vise « la prise en compte de la manière de travailler dans la fixation du salaire réel ».

L’auteur souligne que, pour mener à bien cette appréciation individuelle, les dispositifs doivent être élaborés en « coconstruction » avec les salariés. Ils impliquent la définition d’indicateurs pour évaluer l’atteinte des objectifs fixés, mais aussi la « qualité du travail effectué au quotidien ».

Les pièges à éviter

Si « l’efficacité quantitative » apparaît comme un élément de mesure « incontournable », bien d’autres critères doivent être mis en avant, comme la capacité d’« organisation personnelle dans l’intérêt du collectif de travail », la capacité d’adaptation face aux changements ou les qualités relationnelles… L’auteur appelle, dans le même temps, à se méfier des indicateurs « flous », comme l’évaluation de la motivation.

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Le plein-emploi n’est pas forcément une chimère mais pour l’atteindre, les pouvoirs publics auraient intérêt à repenser leur action vers les jeunes, les femmes, les seniors et les moins qualifiés. C’est l’un des enseignements qui se dégagent d’une très intéressante étude présentée, mardi 4 mars, par le Conseil d’analyse économique (CAE), un groupe d’experts indépendants placé auprès du premier ministre. Elle montre qu’il existe des « marges de manœuvre » susceptibles, à terme, de réduire le chômage, dont le taux en France – 7,3 % à l’heure actuelle – demeure plus élevé par rapport à la moyenne des Etats membres de l’Union européenne (5,8 %).

La note publiée mardi retrace des évolutions sur un peu plus d’un demi-siècle en procédant à des comparaisons internationales. Elle remet en lumière une situation à l’origine de controverses aussi anciennes qu’inextinguibles : dans l’Hexagone, le nombre d’heures travaillées par habitant (de 16 à 74 ans) est plus faible que dans d’autres pays. En 2023, il était de 980 heures par an en moyenne, contre 1 070 en Allemagne, 1 100 au Royaume-Uni et 1 270 aux Etats-Unis. Une « divergence historique » qui est apparue à partir de la fin des années 1970, écrivent les auteurs de cette recherche.

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Ils sont encore une centaine de salariés du CCF, l’ex-Crédit commercial de France, en cette fin de matinée glaciale du 4 février, devant la tour Cœur Défense du quartier des affaires de l’Ouest parisien, dont les plus hauts gratte-ciel ont la tête dans la brume. Pour se réchauffer, les manifestants dansent sur I Will Survive, de Gloria Gaynor. Les banderoles critiquent les propositions de la direction de la banque lors des négociations annuelles obligatoires et les évaluations des salariés, jugées injustement sévères, mais surtout le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE). Annoncé le 4 décembre 2024, il prévoit la suppression de 1 428 postes sur 3 912, soit 36 % des effectifs, et la fermeture de 84 agences sur 235.

L’annonce a été éclipsée par le vote de censure du gouvernement de Michel Barnier le même jour, mais l’intersyndicale du groupe dénonce « le PSE le plus important en France » en proportion des effectifs. Le retentissement avait pourtant été bien plus important, un mois plus tôt, lors de l’annonce d’une réduction d’effectifs chez le distributeur Auchan (2 389 postes sur 53 000) et chez l’industriel Michelin (1 254 postes sur 19 000 en France).

Une différence de traitement qui rajoute à la rancœur de certains salariés, même plus de deux mois après. « Les gens ne se rendent pas compte que perdre son travail dans une banque, c’est pareil que dans l’industrie : on a tous des factures à payer, on a tous une famille », regrette Valentine, chargée de l’accueil en agence (son prénom a été changé, comme celui des autres salariés qui témoignent dans cet article).

Discussions en cours

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Carnet de bureau. Conseil d’administration, comité exécutif (comex), comité de direction (codir), présidence du conseil et direction générale sont les cinq marches de la féminisation des instances dirigeantes des entreprises, amorcée avec l’adoption de la loi Copé-Zimmermann, en 2011, puis accélérée dix ans plus tard par la loi Rixain.

Le baromètre IFA-Ethics & Boards, qui établit chaque année le bilan de la mixité des instances dirigeantes au sein des grandes entreprises, a révélé, le 27 février, une évolution de de la féminisation qui avance, certes, mais à pas comptés. « Le plafond de verre reste une réalité pour l’accès aux fonctions exécutives les plus élevées », commente l’Institut français des administrateurs (IFA).

Les objectifs de la loi Copé-Zimmermann de 2011, qui fixe à 40 % la part des femmes dans les conseils d’administration et de surveillance des grandes entreprises, sont atteints et même dépassés. Les conseils d’administration des entreprises du CAC 40 sont à 47,7 % féminins et ceux du SBF 120 à 46,6 %. Mais l’escalade des marches suivantes est plus laborieuse pour les femmes.

Tandis que la loi Rixain de 2021, visant à accélérer l’égalité économique et professionnelle dans les entreprises d’au moins 1 000 salariés, exige 30 % de femmes dans les comex et autant dans les codir, à compter du 1^er mars 2026, à un an de cette première échéance, leur part est de 28,2 % pour les entreprises du CAC 40.

Résistance du plafond de verre

C’est mieux que l’Allemagne, la Suisse ou l’Italie, et même que les Etats-Unis, moins bien que le Royaume-Uni, la Norvège et la Suède, tous les trois au-delà de 30 %, mais surtout, la progression de la place des femmes dans ces instances « s’effectue à un rythme bien plus lent que celui observé pour la féminisation des conseils d’administration », note l’IFA. La mixité devrait avancer trois fois plus vite pour parvenir aux 40 % prévus à l’échéance du 1^er mars 2029.

Au-delà des chiffres, la résistance du plafond de verre est mise en lumière par ce que font ou plutôt par ce que ne font pas les femmes. Ainsi, la présidence du conseil et la direction générale restent des pouvoirs très masculins. « Dans le CAC 40, seules deux présidentes de conseil [contre trente-huit présidents] sont présentes en 2025, soit aucun progrès en comparaison avec deux présidentes dénombrées en 2014 », indique le baromètre IFA-Ethics & Boards. Et rien ne change non plus au sein du SBF 120 avec treize présidentes du conseil contre cent sept présidents.

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« Dès que Synchrone n’est pas confiant en la capacité des consultants à retrouver une mission, ils essaient de bâtir un dossier pour les licencier, décrit un commercial récemment licencié de cette entreprise de services du numérique. On les fait venir au bureau pour ne rien faire, on leur propose des missions inadaptées à leurs compétences ou loin de leur domicile. »

« C’est une fraude au licenciement économique, estime l’avocate Julie Sandor, qui représente, au nom du syndicat Force ouvrière (FO), une dizaine de salariés récemment licenciés par cette société. Les personnes sont à chaque fois licenciées pour faute simple, pour des motifs ahurissants, et en réalité dérisoires. » Des procédures ont été ouvertes aux prud’hommes pour contester ces licenciements.

Les consultants en question sont des cadres techniques, prestataires de services, qui effectuent pour des clients des missions allant de quelques mois à plusieurs années. Le recours croissant à l’externalisation a entraîné une très forte hausse de l’emploi dans les entreprises de services du numérique. « C’est un secteur où l’on ne reste pas longtemps, décrit Yannick Fondeur, chercheur au Conservatoire national des arts et métiers. Le turnover est fréquemment de 25 %, un quart de l’effectif n’est pas le même d’une année sur l’autre. »

Salariés en intercontrat, une cible prioritaire

Les démissions sont la cause majoritaire de départ − les consultants, souvent jeunes diplômés, se font parfois recruter par leurs clients −, mais les périodes de crise voient la part de ruptures conventionnelles et de licenciements augmenter. « Les pratiques abusives existent depuis vingt ans, et reviennent à chaque ralentissement : comme une entreprise de services du numérique embauche une main-d’œuvre à flux tendu, si derrière une mission elle n’en a pas de nouvelle, elle peut vouloir se débarrasser de la personne », explique M. Fondeur.

Or, la conjoncture est mauvaise : « Depuis quelques mois, la frénésie que l’on a connue sur le marché du recrutement s’est largement tarie. Comme les départs restent fréquents, l’effectif baisse naturellement », décrit Charles Mauclair, président du collège des entreprises de services du numérique et de l’ingénierie et le conseil en technologies de l’organisation Numeum. Alors que Synchrone a gagné 195 salariés en 2022, elle en a perdu près de 80 en 2024, pour un effectif de 1 500 salariés. Le nombre de licenciements a presque quadruplé entre 2022 et 2024.

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L’humour, ça aide à briser la glace. Pendu à ses piolets et accroché à une paroi glacée par ses crampons, Victor (toutes les personnes interrogées ont requis l’anonymat) plaisante sur sa performance d’escalade, qui mériterait bien – et pourquoi pas ? – une augmentation. « N’oublie pas de rentrer les fesses et de coller ton corps à la paroi », lui crie d’en bas Nicolas, le guide de haute montagne, plus pragmatique, qui accompagne le groupe de grimpeurs. A son collègue Hamza, qui l’assure en rappel, Victor demande du mou pour redescendre. Ses bras le brûlent. A peine revenu à terre, le voilà pourtant qui reprend son ascension. Plus assuré, collé à la paroi, il vise le sommet, puis redescend. Avant de repartir une troisième fois, sûr de lui, à l’assaut d’une cascade de glace beaucoup plus abrupte. Mais, soudain, ses piolets décrochent des morceaux de la paroi glacée. L’un d’eux atterrit dans le cou d’un collègue. Le guide lui intime de s’arrêter. Victor comprend qu’il a voulu aller trop haut, trop vite. Katia, sa n + 1 résume : « C’est tout Victor, ça. Il est très orienté “résultats”, quitte à être un peu bourrin. »

L’ingénieur de 37 ans, chef de projet dans une grande entreprise du nucléaire, est arrivé de Paris quelques heures plus tôt seulement, avec treize de ses collègues. Sa cheffe, Katia, 30 ans, a organisé pour son équipe un séminaire d’alpinisme de trois jours dans la vallée de Chamonix (Haute-Savoie). Le programme est resté secret jusqu’au bout, pour ne pas effrayer les participants, et aussi pour s’ajuster aux conditions météo, intenses, en cette fin janvier.

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La fortune judiciaire sourit aux avocats audacieux. Pari très risqué en effet de tout miser sur le droit pénal, et sur un délit n’existant pas en tant que tel dans le code.

Dans l’arrêt France Télécom du 21 janvier 2025, la chambre criminelle de la Cour de cassation a pourtant retenu un « harcèlement moral institutionnel » propre aux dirigeants. Et confirmé les peines (un  an de prison avec sursis) du PDG et du numéro deux « ayant arrêté et mis en œuvre, en connaissance de cause, une politique d’entreprise qui a pour objet de dégrader les conditions de travail de tout ou partie des salariés aux fins de parvenir à une réduction des effectifs ou d’atteindre tout autre objectif, qu’il soit managérial, économique ou financier, ou qui a pour effet une telle dégradation, susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité de ces salariés, d’altérer leur santé physique ou mentale ou de compromettre leur avenir professionnel ».

L’équation était certes spécifique : l’essentiel des 22 000 salariés visés étant fonctionnaires, pas de licenciements économiques possibles. D’où les pressions ayant « pour objet de dégrader », afin d’obtenir des départs, mais aussi « pour effet de », avec une définition légale délibérément plus subjective (« susceptible de porter atteinte… ») : l’équilibre à trouver est délicat.

Dans cette affaire, quatre hauts responsables des ressources humaines (RH) avaient été poursuivis pour complicité. Deux sont finalement condamnés. « A la stratégie ferme définie par le Comité de direction s’est ajouté le suivisme des directions des ressources humaines dont les procédures et méthodes ont infusé dans toute la politique managériale (…). La prévenue a décidé volontairement de faciliter la commission de l’infraction reprochée, en connaissance de cause, en notifiant des objectifs de départ élevés aux directeurs territoriaux, et en prônant des méthodes de management harcelantes, y compris lors de formations. »

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Une fois dépassé le village haut perché de Saorge (Alpes-Maritimes), dans la vallée de la Roya, il faut se frayer un chemin dans la végétation sèche et foisonnante sur deux kilomètres pour atteindre la maison en pierre de Marie (certaines femmes interrogées dans cet article ont requis l’anonymat), 30 ans, qu’elle a en grande partie rénovée de ses mains. « On verra si ma nouvelle construction passe l’hiver ! », plaisante-t-elle, nous invitant d’un geste de la main à entrer dans une serre qu’elle a fabriquée à partir de matériaux de récupération et dans laquelle elle cultive des plantes aromatiques.

Encerclé de pins, offrant une vue imprenable sur les montagnes environnantes, son lieu de vie n’a pas toujours été placé sous le signe du confort. Le premier hiver, elle l’a passé sans électricité avec son ex-conjoint, suivi d’un premier été de sécheresse rendant impossible l’accès à l’eau. Pour rendre la maison habitable, Marie s’est démenée. Des ajustements et des raccordements qu’elle a effectués majoritairement seule, sans formation au préalable, « à force de tentatives hasardeuses et de quelques coups de main ». Sans l’avoir anticipé, son aisance à bricoler, à réhabiliter et à construire a généré des tensions dans son couple. « Sûrement parce que ça a remis en question nos assignations mutuelles à des rôles prédéfinis », pense-t-elle avec le recul.

Désormais seule dans la maison, cette Ardéchoise d’origine passionnée de bricolage depuis l’enfance en est désormais certaine : l’autocensure face à des travaux de cette ampleur est plus bloquante encore qu’un réel déficit de compétences. « En tant que femme, on a tendance à considérer que ce genre de travaux est de l’ordre de l’impossible. Moi, la plupart du temps, j’improvise, et j’apprends la technique en faisant, à partir du troisième essai », assure-t-elle.

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