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La cour d’appel de Paris a décidé, jeudi 25 février, de renvoyer le groupe d’intérim Adecco et deux anciens directeurs de l’agence de Paris-Montparnasse devant le tribunal correctionnel, où ils devront répondre dans un jugement public du délit de discrimination à l’embauche et de fichage « en raison de l’origine, de la nationalité ou de l’ethnie » de 500 intérimaires entre 1997 et 2001.

La Maison des potes et SOS Racisme se sont félicités de cette « victoire » obtenue après vingt ans de bataille judiciaire acharnée. « L’enjeu désormais est de permettre aux 500 victimes de pouvoir se constituer partie civile, explique Samuel Thomas, à l’origine de la plainte déposée en 2001 contre le géant suisse du travail temporaire. Il est essentiel pour nous d’avoir obtenu un procès public pour que toutes les victimes de discrimination soient encouragées à engager des poursuites judiciaires contre les discriminations dont elles sont victimes », a souligné le président de la Maison des potes et ancien vice-président de SOS Racisme.

Un système organisé

L’affaire remonte, en effet. A la suite d’une plainte déposée en février 2001 par Samuel Thomas au nom de SOS Racisme, une information judiciaire est ouverte en mars. L’association de lutte contre le racisme avait été alertée par un ancien salarié d’une agence Adecco de Montparnasse faisant état d’un système de discrimination qui, selon lui, écartait les candidats noirs de certaines missions de chef de rang ou commis de salle dans les restaurants.

SOS Racisme dénonce alors la mise en place d’un système organisé avec fichage « racial » (article 226-19 du Code pénal) fondé sur les codes « BBR » (bleu blanc rouge) et « PR4 » (pour les personnes de couleur), refusant à ces travailleurs l’accès à certains postes, en réponse à la demande d’entreprises clientes. L’agence de Montparnasse concernée travaillait notamment avec le ministère des affaires étrangères, Eurodisney et la Société des wagons-lits. 500 candidats auraient ainsi été victimes de discrimination dans le secteur de l’hôtellerie-restauration en Île-de-France entre 1997 et 2001.

« Malheureusement, comme pour le procès que j’avais obtenu contre Adecco Bruxelles pour usage du code discriminatoire « BBB » [Blanc bleu belge], aucune des entreprises donneuses d’ordre ne sera jugée » Samuel Thomas, SOS Racisme

Les accusations sont étayées par les témoignages des anciens salariés d’Adecco, le fichier des intérimaires PR4 saisi par huissier de justice, le rapport de l’inspection du travail et « les aveux enregistrés en caméra cachée de la direction d’Adecco, affirme M. Thomas. Le premier commandant de police chargé de l’enquête avait par ailleurs obtenu dès le début de l’instruction tous les aveux des salariés d’Adecco chargés de ficher les “PR4” et de répercuter les ordres des clients qui ne voulaient que des “BBR” », ajoute-t-il.

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Pour la trouver, il faut s’aventurer au fond du « PR », le parking longue durée de l’aéroport Roissy-Charles-de-Gaulle. C’est là, coincée entre des travaux de terrassement et les portiques d’entrée du parking, que se niche la Moszar, la maison des organisations syndicales de la zone aéroportuaire de Roissy (Val-d’Oise). Un bâtiment provisoire, façon « Algeco », où deux syndicats, la CGT et SUD-Aérien, avaient appelé les salariés de Gibag-SGH, un des multiples sous-traitants de l’aéroport, à se réunir jeudi 25 février. A la Moszar, ce jeudi, ils ne sont qu’une demi-douzaine à avoir répondu à l’appel. Après une année de chômage partiel « il est difficile d’organiser les salariés », se désolent, en chœur, Abdelhafid Dif (CGT) et Imad Dachroune (SUD-Aérien).

De fait, beaucoup n’ont plus donné signe de vie depuis des mois. Pourtant, l’heure est grave. A Roissy, Gibag-SGH, filiale du groupe 3S spécialisé dans l’assistance aéroportuaire et la sûreté, veut supprimer 10 % ses effectifs, soit 18 salariés sur 178. Quelques semaines avant Gibag-SGH, c’est Flybus, une filiale du groupe Transdev, spécialisée dans le transport des passagers de l’aérogare à l’avion, qui a sorti la faucheuse avec l’objectif de supprimer 34 postes sur 96, soit un tiers des effectifs, déplore Zaïnil Nizaraly, secrétaire général de la Fédération de l’équipement, de l’environnement, des transports et des services (FEETS-FO).

Sombre prédiction

Gibag-SGH, Flybus, ne sont que l’avant-garde de ce que Nordine Kebbache, délégué CGT et chauffeur routier pour Transdev sur la plate-forme de Roissy annonce comme « un génocide sur l’emploi » qui devrait décimer les multiples sous-traitants de l’aéroport. Une myriade de sociétés évaluée à 700 ou 800, actives dans la manutention des bagages, la sûreté, l’assistance aéroportuaire, le nettoyage des avions. Une sombre prédiction malheureusement confirmée par Marc Deman, directeur adjoint de Paris CDG Alliance, un groupement d’intérêt public qui rassemble des acteurs publics et privés du territoire de Paris-CDG et ses environs, tels Groupe ADP, Air France, la région IIe-de-France, ou encore les départements riverains de l’aéroport, la Seine-et-Marne, la Seine-Saint-Denis ou le Val-d’Oise.

M. Deman prévoit « de 20 000 à 30 000 suppressions de postes d’ici à la mi-2022 ». Une véritable hécatombe pour la plate-forme de Roissy-Charles-de-Gaulle qui, selon les derniers chiffres de fin 2019, emploie plus de 94 000 salariés directs et indirects. Et encore, selon les syndicats, ces chiffres « seraient largement en deçà de la réalité car ils ne prennent pas en compte le sort des 20 000 à 30 000 intérimaires employés à Roissy ». Surtout, l’écho de la crise se fait ressentir dans tous les secteurs d’activités. Avec des aéroports au ralenti, les loueurs de voitures, les hôtels, qui mettent en place des plans de sauvegarde de l’emploi, précise le responsable.

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Ils sont quatre, sur un canapé, de l’autre côté d’un écran. Mesures barrières aidant, nous avons dû recourir à la visioconférence pour échanger. Mais l’émotion n’en est pas moins palpable quand ces ex-salariés de Campus France évoquent leurs années de souffrance.

Burn-out, dépression, hospitalisations, tentative de suicide, procédures judiciaires multiples… « Une situation délirante, de très grande souffrance au travail et de déni rarement vu », note un bon connaisseur du dossier et des problématiques de harcèlement. La direction de l’organisme, elle, répond qu’il n’y a pas « la moindre brutalité dans le management (…) pas plus qu’il n’a été relevé de situation de harcèlement ». Et dénonce la « rancœur personnelle » des quatre salariés qui ont créé un collectif.

Déjà évoqués par Mediapart à l’été 2020, les multiples conflits judiciaires résultant de la situation sociale au sein de Campus France, structure chargée de la promotion des universités françaises dans le monde et de la gestion des étudiants étrangers en France, continuent de se régler devant les tribunaux. Une dizaine de procédures sont en cours au total, devant les prud’hommes, en cour d’appel, en cassation, mais aussi devant des tribunaux judiciaires dans plusieurs cas.

Lundi 18 janvier, un ancien salarié – non membre du collectif – a ainsi obtenu 30 000 euros d’indemnités pour licenciement « sans cause réelle et sérieuse ». D’autres jugements sont attendus dans les mois qui viennent. Parallèlement à ces batailles judiciaires, le collectif d’ex-salariés a multiplié les alertes aux élus, aux ministères. Interrogé, le ministère des affaires étrangères, tutelle de Campus France, explique avoir « demandé un renforcement du dialogue social » et assurer depuis un « suivi étroit » de la situation.

« Brutale »

L’établissement public à caractère industriel et commercial − une structure de droit privé sous tutelle publique − Campus France pilote la venue d’étudiants du monde entier dans les universités de notre pays. Forte de plus de 200 employés, la structure, lancée au début des années 2010, résulte de la fusion d’entités aux pratiques différentes. Principalement une association, Egide, qui gérait depuis 1991 les attributions de bourses pour les étudiants étrangers en France ; et le groupement d’intérêt public EduFrance, créé en 1998 et qui coordonnait la promotion internationale des établissements d’enseignement supérieur hexagonaux. « Deux métiers très différents, avec des cultures peu compatibles, le travail sur les bourses étant plus austère, pendant que les autres font des salons, voyagent, sont plus visibles », note une salariée de Campus France, qui déplore que « l’opposition entre les cultures » perdure, des années après la fusion.

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Propriétaire d’un hôtel-restaurant à la mer, vous vous baladez sur ces plates-formes où les utilisateurs notent leur expérience : « Le serveur jette les plats sur la table, et il sait à peine viser » ; « j’ai bien aimé la plage de l’hôtel, mais il y avait trop de sable à mon goût » ; « je n’ai pas pris une suite pour dormir dans un lit de camp »… Des mauvais retours, des raisons de se lamenter ? Non, vous venez simplement de faire un « REX client ».

Le REX n’est ni un dinosaure ni un chien policier allemand, mais un acronyme pour « retour d’expérience » ; certains préfèrent le mot-valise « Retex ». Faire des REX, c’est analyser la gestion d’événements passés pour en tirer des leçons.

Cette manière de faire provient de l’armée, créatrice du « débriefing », et des industries à risque, où l’on cherche à prévenir les accidents. Après Tchernobyl en 1986, le Commissariat à l’énergie atomique a revu la conception de ses réacteurs nucléaires. La même année, quand la navette spatiale Challenger a explosé en vol, la NASA a remis en question ses spécifications. Malheureusement pour cette dernière, le REX n’aura pas fonctionné : le drame s’est reproduit en 2003, avec la navette Columbia.

Démarche d’analyse

Tolérer l’échec mais refuser la récidive, voilà l’esprit du REX : pour reprendre la phrase cliché de Nelson Mandela, « je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j’apprends ». Le retour d’expérience s’inscrit dans la mode des méthodes dites « agiles », pour s’améliorer tout en renforçant l’esprit d’équipe. Il s’agit de détecter les anomalies, comme ce qui a marché.

Le REX se pose comme une véritable démarche d’analyse, sur le temps long. En cela, elle se distingue des traditionnels débriefings, ou des « feedbacks » que l’on fait remonter « ASAP » (pour « as soon as possible », ou « dès que possible », en anglais) à sa hiérarchie, pour littéralement « la nourrir en retour ».

Le feedback n’est que la première pierre à l’édifice du grand REX : cette phase réflexive qui, outre les retours d’expérience, s’appuie sur tout un arsenal de tableaux et de grilles d’analyse sur plusieurs mois. « Plus on remonte loin dans le passé, mieux on prépare le futur », disait Winston Churchill.

Les entreprises doivent faire preuve d’une méthode structurée, tel le chimiste qui cherche à comprendre pourquoi son expérience n’a pas fonctionné.

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Chronique. Pendant que les commissions compétentes de l’Assemblée nationale s’apprêtent à discuter des mesures de la loi Climat et résilience – jugées unanimement insuffisantes –, les alertes des institutions les plus sérieuses se succèdent.

Le 11 janvier, l’Agence européenne pour l’environnement (AEE) publiait une note intitulée « Croissance sans croissance économique », qui rappelait les trois points suivants : la « grande accélération » actuelle de la perte de biodiversité, du changement climatique, de la pollution et de la perte de capital naturel est étroitement liée à la croissance économique ; le découplage entre les premiers et la seconde est probablement impossible ; la décroissance ou la postcroissance sont des alternatives à envisager sérieusement.

Le 2 février, l’économiste Partha Dasgupta présentait, devant la Royal Academy britannique, un rapport consacré à l’évolution de la biodiversité, dans lequel il constatait que l’humanité se trouve à un véritable tournant et appelait à « réencastrer l’économie dans la biosphère ».

Quelques jours plus tard, le directeur de l’AEE, Hans Bruyninckx, employait exactement ces mêmes termes lors des journées consacrées par l’Institut syndical européen à la nécessité d’un nouveau contrat social-écologique, réunissant des dizaines de chercheurs, partenaires sociaux et responsables politiques. L’ensemble de ces travaux prenait d’une certaine façon acte des résultats scientifiques mettant en évidence que la croissance verte est un mythe et que nous devons reconstruire nos économies et apprendre à produire autrement (« Is Green Growth Possible ? », Jason Hickel & Giorgos Kallis, New Political Economy, 17 avril 2019).

Changement de cap

Renoncer à ce mythe devrait nous permettre de gagner un temps précieux et d’organiser dès maintenant le changement de cap et la bifurcation nécessaires. Car nous savons ce qu’il faut faire : nous devons investir immédiatement, massivement et sans relâche dans la reconversion écologique de notre économie – la vraie, la matérielle – de manière à continuer à satisfaire nos besoins sociaux dans des limites environnementales strictes.

Un tel investissement, qui accroîtra certes notre endettement mais permettra de transmettre aux générations futures un monde habitable, est non seulement une exigence, mais c’est aussi une bonne nouvelle.

Car nous savons que les secteurs dans lesquels il nous faut investir sont créateurs d’emplois et même que plus nous investirons, plus nous aurons d’emplois demain. Il nous faut donc saisir pleinement l’occasion qui nous est aujourd’hui offerte de résoudre en partie la très grave crise de l’emploi dans laquelle nos pays sont – et vont être – plongés.

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Quel est l’impact de la crise engendrée par le Covid-19 sur l’état de santé des chefs de petites et moyennes entreprises (PME) ? Quelles conséquences sur la relance économique à venir ? C’est notamment à ces questions que s’intéresse Olivier Torrès, professeur d’économie des petites et moyennes entreprises (PME) à l’université de Montpellier. Celui qui est aussi le fondateur de l’observatoire Amarok, spécialisé dans la santé des travailleurs non salariés, a présenté vendredi 26 février, lors d’une conférence de presse, les résultats d’une enquête réalisée par Amarok et la Fondation MMA du 11 janvier au 2 février auprès de 1 065 personnes – dont 41,87 % de femmes – à la tête d’une société où l’effectif moyen était de 7,2 salariés. Deux précédentes études de ce type avaient déjà été menées et servent de comparaison : la première en mars 2019, la seconde lors du premier confinement, en avril 2020.

Une écrasante majorité des entreprises en France sont des PME et font travailler environ 10 millions de personnes. Or, a noté M. Torrès, « la santé du dirigeant est le premier capital immatériel d’une PME ». La problématique n’est pas exactement la même dans les grands groupes, où les numéros un sont le plus souvent salariés. « Dans une petite entreprise, si le dirigeant meurt, le risque de dépôt de bilan est important », relève le chercheur.

« Des niveaux alarmants »

Le niveau d’épuisement professionnel des chefs de PME – synonyme de risque de burn-out – « s’est significativement accru » depuis près d’un an et il continue d’augmenter, selon l’étude. Si on le compare aux données d’avant crise, il a même doublé : le pourcentage de la population à risque passe de 17,5 % à 34,65 % lors du premier confinement et atteint 36,77 % lors de l’enquête menée en ce début d’année. Quant au pourcentage des petits patrons « en danger de burn-out », c’est-à-dire ceux « à qui il faudrait tendre une main pour éviter qu’ils ne craquent complètement » selon M. Torrès, il atteint « des niveaux alarmants » en passant de 1,75 % à 9,18 % puis 10,41 %.

La nature même de cet épuisement s’est transformée avec l’épidémie de Covid-19 : l’épuisement habituel lié à une suractivité a muté avec les entraves liées aux différents confinements et l’absence de visibilité. « C’est la première fois que nous constatons que le sentiment d’être coincé et le sentiment d’être impuissants sont surélevés », a décrit M. Torrès. Si ces deux facteurs-là impactent tant la santé mentale des chefs d’entreprise, c’est parce que ces derniers sont traditionnellement considérés comme « une population hyperactive » qui a une « forte internalité », comprendre une croyance profonde de pouvoir maîtriser son destin.

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Une profonde inquiétude parcourt la rédaction d’Euronews, après l’annonce d’un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE, plan de licenciement) prévoyant une quarantaine de départs nets de la télévision d’information en continue, sur un effectif total de 500 employés réguliers, rassemblés au siège basé à Lyon. Dans le détail, 68 collaborateurs seront licenciés, tandis qu’une trentaine de recrutements sur de nouveaux postes sont prévus.

« Ce plan affecte l’identité de la chaîne, pour la première fois la notion d’information en continue dans la pluralité des langues est mise en cause, alors que l’Europe a plus que jamais besoin d’une information indépendante », redoute un des plus anciens journalistes, qui préfère ne pas être cité, comme la plupart de ses collègues interrogés. Les professionnels craignent l’abandon progressif de la fabrique multilinguistique de l’information, au profit d’une reconversion numérique uniformisée, répondant uniquement à une logique commerciale.

Problèmes récurrents

Le plan social se complète d’une réorganisation de la rédaction renforçant les plates-formes numériques, consistant à produire une offre complète d’information numérique, par thèmes nommés « verticales ». Art de vivre, voyage, culture, business, technologie, figurent parmi les thématiques du nouveau plan d’affaires, proposé aux syndicats.

Ce projet prévoit aussi l’arrêt du service italien d’info télévisuelle continue, avec sa conversion complète sur le Web. La réduction envisagée de l’équipe italienne de 17 à 11 journalistes a fortement choqué la rédaction, qui a vu dans ce choix une atteinte aux origines historiques d’Euronews.

Lancée en 1993 par une vingtaine de chaînes européennes, en espérant concurrencer l’américaine CNN, Euronews appartient désormais à hauteur de 88 % à la holding Media Globe Networks (MGN), détenue par le magnant égyptien Naguib Sawiris. Les principales chaînes publiques européennes, et plusieurs collectivités, détiennent le reste du capital. Confrontée à des problèmes récurrents de financement, la chaîne a dû recourir à un premier plan social en 2017, avec la suppression de 90 postes, et l’abandon de son multiplexe au profit de douze chaînes linguistiques, juridiquement créées comme autant de franchises.

La suppression annoncée du service turc est aussi très mal vécue par la rédaction

« La situation est fragile structurellement, le marché publicitaire paneuropéen est devenu extrêmement concurrentiel, aucun média international ne s’en sort réellement », résume un membre de la direction, pour qui le déploiement sur Internet constitue « la seule solution pour construire un nouveau modèle de développement. » Après une perte de 21,5 millions d’euros en 2019, la chaîne espère retrouver un résultat positif en 2023 en combinant baisse des coûts et recherche de nouvelles recettes publicitaires.

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Les sujets qui fâchent devraient être au menu du prochain conseil d’administration de Danone, prévu le lundi 1^er mars. En l’occurrence, la gouvernance du groupe d’agroalimentaire français avec, en filigrane, l’avenir de son PDG, Emmanuel Faber. Des questions délicates, éludées lors de la précédente réunion organisée jeudi 18 février et consacrée aux résultats annuels de l’entreprise.

Entre-temps, mercredi 24 février, des représentants du fonds activiste britannique Bluebell Capital ont rencontré les administrateurs référents de Danone. L’occasion, pour cet actionnaire, détenteur d’une très faible part au capital, d’insister sur le « soutien massif » apporté par les investisseurs à la dissociation des fonctions de président et de directeur général, réunies depuis 2017.

« Ce serait dangereux, pour le conseil, de s’opposer à la dissociation. C’est une bataille que les actionnaires peuvent facilement gagner en assemblée générale », prévient un financier. La semaine précédente, les mêmes administrateurs avaient reçu la visite d’Artisan Partners, un investisseur américain revendiquant 3 % du capital de Danone. Lui aussi réclamait un changement similaire à la tête du groupe.

Pressions médiatisées

Des noms sont même avancés pour le poste de président. Le conseiller d’Artisan Partners, Jan Bennink – qui a fait une partie de sa carrière chez Danone –, a assuré qu’il était prêt à jouer ce rôle. Bluebell Capital, pour sa part, se dit favorable à la nomination de Gilles Schnepp à ce poste. Ce dernier vient d’entrer au conseil d’administration, sur proposition de M. Faber, avec l’objectif de succéder à Michel Landel en tant qu’administrateur référent.

Les divergences sont apparues lors de la présentation, fin novembre 2020, par Emmanuel Faber de son nouveau plan de réorganisation, baptisé « Local First »

Au sein du conseil, les discussions sur une évolution de la gouvernance se sont engagées bien avant les pressions médiatisées de Bluebell Capital et d’Artisan Partners. Depuis plusieurs mois, le débat se profilait à l’horizon. Il se déroule à présent de manière beaucoup plus frontale. Et ce, dans une ambiance tendue. Le conseil d’administration de Danone apparaît en effet divisé.

Les divergences sont apparues lors de la présentation, fin novembre 2020, par Emmanuel Faber de son nouveau plan de réorganisation, baptisé « Local First ». Officiellement, la direction du groupe affirme qu’il a été voté à l’unanimité par le conseil. Une version contestée par des administrateurs. Ils soulignent qu’il n’a pas été soumis au vote, et que des voix discordantes se sont fait entendre. M. Faber avait annoncé la création d’un comité stratégique chargé du suivi de ce projet.

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Afin de lutter contre l’isolement des salariés en télétravail, plusieurs membres du Sénat ont déposé, début février, une proposition de loi visant à permettre la création de « titres-bureaux ». Calqué sur le modèle des titres-restaurant, ce dispositif permettrait aux employeurs de faciliter l’organisation du télétravail dans des bureaux de proximité et aux salariés de financer « à la carte » leur fréquentation d’espaces de coworking.

Bien entendu, ces « titres-bureaux » devraient attendre la fin de la crise sanitaire pour voir le jour. Les sénateurs à l’origine de la proposition de loi partent du principe que le recours aux bureaux traditionnels connaîtra une baisse structurelle, au profit du télétravail. « Le Covid-19, fléau sanitaire, social et économique, a aussi joué pour notre pays le rôle d’accélérateur vers de nouveaux modes de travail, plus agiles, plus déconcentrés », avancent les dépositaires du texte dans l’exposé des motifs.

Reste qu’une partie des salariés, « qui doivent jongler entre travail et enfants, résident dans de plus petites surfaces, ne disposent pas d’une pièce dédiée ou de l’équipement adéquat », supportent mal de travailler de chez eux. Cette formule de financement « à la carte » leur offrirait la possibilité de se rendre, quand ils le souhaitent, dans un espace de coworking, afin de partager à nouveau des conversations autour de la machine à café.

La plupart des tiers-lieux proposent, en effet, des formules souples, allant de l’utilisation facturée à l’heure jusqu’à l’abonnement annuel. Quant à leur entreprise, le développement de ces nouvelles formes de travail à distance lui ferait faire des économies sur les loyers acquittés pour ses propres locaux.

Incitations fiscales

Dans l’exposé des motifs, les sénateurs soulignent que, si ces « titres-bureaux » ne couvrent pas totalement le coût de l’espace de coworking, « le solde relèverait de l’employeur, conformément au principe selon lequel il lui appartient de prendre en charge les frais d’exercice du travail des salariés ». Pour réduire la facture, le texte prévoit plusieurs mesures fiscales incitatives.

Afin d’encourager le développement global du télétravail, l’impôt sur les sociétés acquitté par l’entreprise se verrait déduit de 50 % de l’ensemble des frais générés par sa mise en place. Seraient inclus le recours aux espaces de coworking, mais aussi les abonnements téléphoniques et Internet. Les sociétés de moins de 250 salariés qui achèteraient des « bureaux de proximité » hors de leur commune ou de leur arrondissement pour y installer leurs salariés en télétravail pourraient aussi déduire de leur résultat imposable 40 % de la valeur d’acquisition.

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Livre. En cette période anxiogène peuplée d’incertitudes, où la crise sanitaire bouche l’horizon, voilà un livre roboratif et tonique. Il offre une vision optimiste sur l’avenir du syndicalisme si ce dernier cède à l’obligation de changer. Auteurs de nombreux ouvrages sur les relations sociales, Michèle Millot et Jean-Pol Roulleau, consultants et formateurs, formulent au début de leur essai, Renouveau du syndicalisme : défis et perspectives, un constat incontestable : du fait des transformations du travail et du salariat, « le choc est rude pour le syndicalisme, sa base traditionnelle se restreint, le profil du travailleur se transforme, l’individualisme l’emporte sur le collectif, les nouveaux salariés l’ignorent. De là à conclure qu’il est condamné à se réinventer ou à mourir, il n’y a qu’un pas. Pourtant si le monde change, la raison d’être du syndicalisme demeure ».

Compte tenu de l’indifférence des nouvelles générations à son endroit, Michèle Millot et Jean-Pol Roulleau jugent que « pour assurer son avenir, le syndicalisme a pourtant un besoin vital d’une relève. Les valeurs qui motivent les jeunes seraient-elles antinomiques à celles qui habitent le syndicalisme ? Pour devenir attractif, le syndicalisme doit changer son image, ses structures et son langage ».

« Avec qui changer le monde ? »

S’appuyant sur de nombreuses expériences d’entreprises, où la CFDT a souvent joué un rôle de pionnière, les auteurs identifient douze défis à relever : « Etre partie prenante de l’entreprise ; être acteur dans la gestion de l’entreprise ; s’engager pour trouver un repreneur ; le bien-être au travail ; l’éloignement des centres de décision (avec nombre de grandes entreprises qui ont leur siège à l’étranger) ; la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise ; le défi du numérique ; le syndicalisme de services ; la syndicalisation des non-salariés ; le défi jeune ; le choix entre l’engagement et la carrière. »

L’ultime défi consiste à répondre à la question : « Avec qui changer le monde ? » Plusieurs syndicats ont mis en avant leur volonté, au-delà du cadre de l’entreprise, de transformer le modèle de développement et de bâtir une nouvelle société. En mars 2019, la CFDT, la CFTC et l’UNSA, rejointes ensuite par 58 associations, ont lancé un « pacte pour le pouvoir de vivre ». Un an plus tard, sur un mode plus contestataire, la CGT a élaboré avec Attac et Greenpeace un plan dit de « sortie de crise » intitulé « Plus jamais ça ». La cause écologique suscite de nouvelles vocations. En mai 2020, une association, le Printemps écologique, fondée par le jeune Maxime Blondeau, a initié (encore timidement) des « écosyndicats », avec pour but d’« adapter les modes de gouvernance à l’impératif écologique ».

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