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Des chiffres qui donnent « le tournis ». Air France-KLM a perdu 7,1 milliards d’euros en 2020, un choc « sans précédent » provoqué par la crise du Covid-19 qui a ravagé le transport aérien et privé le groupe franco-néerlandais des deux tiers de ses clients.

Le chiffre d’affaires s’est effondré de 59 % par rapport à 2019, pour tomber à 11,1 milliards d’euros, a précisé le groupe dans un communiqué, jeudi 18 février. Il prévient par ailleurs que le premier trimestre 2021 sera « difficile » et que la visibilité d’une reprise restait « limitée », même s’il s’attend à un regain de trafic aux deuxième et troisième trimestres.

Ces pertes et chutes d’activité, « ce sont des ordres de grandeur qui donnent un peu le tournis », a reconnu le directeur financier du groupe, Frédéric Gagey. La crise a eu « un impact sans précédent » sur Air France-KLM, assure l’entreprise dans son communiqué.

La rentabilité des compagnies aériennes dépend de leur capacité à faire voler le plus possible leurs coûteux appareils remplis au maximum, une équation devenue insoluble dès le début de la pandémie, qui a conduit les gouvernements français et néerlandais à accorder des prêts directs ou garantis à Air France-KLM pour plus de 10 milliards d’euros au total.

Baisse des effectifs

La perte nette est conforme aux attentes des analystes financiers. Elle inclut une provision de 822 millions d’euros, conséquence des plans de départs volontaires engagés par le groupe, a détaillé M. Gagey lors d’une téléconférence de presse. Les effectifs, qui comprenaient 83 000 personnes à la fin de 2019, ont fondu de plus de 10 % en un an : 5 000 de moins chez KLM et 3 600 chez Air France. « Des plans en cours permettront encore d’accompagner environ 900 départs chez KLM et environ 4 900 chez Air France », des efforts « indispensables » selon M. Gagey.

La perte a également été gonflée par une dépréciation de la flotte de 672 millions d’euros, conséquence de la fin de l’exploitation des gros-porteurs Airbus A380, A340 et Boeing 747. Et le groupe a aussi subi une perte « énorme » de 595 millions d’euros due à des achats anticipés de kérosène, une opération courante pour les compagnies souhaitant mieux planifier leurs coûts, mais un pari qui s’est avéré perdant alors que les cours du pétrole se sont écroulés.

Sur l’année entière, Air France-KLM a perdu 67,3 % des passagers de 2019, une tendance aggravée lors du seul quatrième trimestre (− 75,9 %). Le groupe a mis en garde contre « un premier trimestre 2021 difficile » dû aux « restrictions de voyage renforcées ». Sa capacité de transport de passagers n’atteindra que 40 % de celle de la même période de 2019. En outre, « la visibilité sur la reprise de la demande est toujours limitée » même si l’entreprise s’attend à « une reprise du trafic au cours des deuxième et troisième trimestres 2021 grâce au déploiement du vaccin ».

Discussions avec la Commission européenne

Seul point positif, le chiffre d’affaires du transport de fret a augmenté, conséquence d’une hausse des tarifs provoquée par une réduction mondiale de l’offre. Grâce aux prêts d’Etat, Air France-KLM a terminé l’année 2020 avec des liquidités de 9,8 milliards d’euros, permettant « de voir avec tranquillité l’année qui s’ouvre », selon M. Gagey. Mais ces opérations ont alourdi la dette qui a quasi doublé sur un an pour atteindre 11 milliards d’euros, un niveau difficilement soutenable à terme.

C’est pour renforcer son bilan qu’Air France-KLM discute avec la Commission européenne. Il s’agirait en particulier pour les Etats néerlandais et français de transformer une partie de leurs prêts en fonds propres ou quasi-fonds propres. Mais Bruxelles demande des contreparties pour préserver une concurrence équitable, comme la cession de précieux créneaux aéroportuaires d’Air France à Paris-Orly, une exigence mal reçue par le groupe qui en a fait un des axes de sa stratégie de relance. « Il n’y a pas de point de blocage, il faut arriver à des points d’équilibre entre différentes parties, comme toutes les négociations ça prend du temps », a affirmé M. Gagey.

La déroute d’Air France-KLM est à l’image de celle de l’ensemble du secteur aérien mondial, qui a vu s’évaporer 66 % de son trafic passagers en 2020. Selon l’Association internationale du transport aérien, les compagnies ont subi des pertes cumulées de 118 milliards de dollars l’année dernière.

Tribune. L’étrange défaitisme qui caractérise le regard porté sur nos politiques sociales intervient paradoxalement au moment où celles-ci ont permis à la France de tenir le choc. Face au Covid, ceux qui fustigeaient le « pognon de dingue » se sont récemment convertis au « quoi qu’il en coûte » : si nous n’agissons pas contre l’explosion de la pauvreté, nous prenons le risque d’aggraver le dépit et la colère qui sont le carburant des populismes. Plus que jamais, l’urgence sociale est incompatible avec l’impuissance publique.

C’est pourtant la situation à laquelle les jeunes sont aujourd’hui confrontés. Ils payent le plus lourd tribut à la crise : le chômage qui les frappe a augmenté de 16 % et les récents appels à l’aide des étudiants expriment les craintes d’une génération qui se sent « sacrifiée ». La crise révèle et aggrave la relégation sociale et la pauvreté qui frappe les moins de 25 ans depuis des années. Rarement leur situation aura été aussi inquiétante. Rarement ce constat aura été aussi partagé.

Pourtant, les politiques en leur direction se caractérisent par leur inertie. Si les mesures du « plan jeunes » gouvernemental constituent un soutien conjoncturel indispensable, en particulier l’élargissement de la « garantie jeunes », la question de l’accès à un minimum de ressources pour les plus vulnérables reste entière. Plus que des slogans ou de la compassion, les jeunes attendent des actes, et ils ont raison.

« Bizutage social »

C’est pourquoi, plutôt que d’attendre une hypothétique cathédrale législative – la mise à l’arrêt du revenu universel d’activité a montré l’impasse de cette méthode –, les collectivités territoriales, au premier rang desquelles les métropoles et les départements, doivent pouvoir lancer de vastes expérimentations s’inscrivant dans une impulsion, un suivi et une évaluation scientifique au niveau national.

« Je ne crois pas aux solutions visant à transformer les jeunes en entrepreneurs d’eux-mêmes, ou à hypothéquer par un endettement excessif leur avenir déjà incertain »

Mes convictions reposent sur des valeurs et une expérience du territoire dont je suis l’élu depuis dix-sept ans : je sais combien les inégalités sociales surdéterminent les inégalités de destin. Dès lors, il n’est pas tolérable que le taux de pauvreté des jeunes soit deux fois plus important que dans le reste de la population, ni que le seuil minimum pour vivre soit de 903 euros pour les plus de 63 ans, 564 euros entre 25 et 63 ans, et inexistant entre 18 et 25 ans, érigeant le « bizutage social » au rang de norme d’entrée dans la vie active.

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« Bah alors, tu prends ton après-midi ? » Cette phrase, prononcée à 19 heures par son manageur, est devenue un lieu commun dans le « Neurchi [chineur, en verlan] de flexibilisation du marché du travail ». Fondé en janvier 2019, ce groupe Facebook compte plus de 122 000 membres – en majorité des jeunes – qui rient à foison des dérives du management en s’échangeant des « memes », ces images ou vidéos humoristiques sur un thème.

L’omniprésence de la « flexibilité » ou du « flex » y tient bonne place. Vantant à son origine l’autonomie des salariés et la faculté d’adaptation des organisations, cette philosophie « agile » a aussi sa face sombre : injonction à la transformation permanente, horaires de travail abusifs, déni du droit social, précarité…

« Le mot flexibilisation est tellement galvaudé… Je l’entendais tout le temps, et c’est un peu un symbole du monde moderne. » Paul est en stage dans le conseil en services financiers lorsqu’il crée la communauté Neurchi avec un ami. « Je ne pouvais pas dire à mes collègues que je n’aimais pas mon travail, il y a une sorte d’injonction à être passionné par son boulot. Avec le neurchi, on peut dire ce que l’on veut ! »

Des personnages incontournables du management agile

Ici, chaque membre peut publier un meme, à condition qu’il soit validé par les modérateurs du groupe. Et certaines situations de travail reviennent en boucle : des codes professionnels absurdes, des travailleurs indépendants payés « en visibilité », la « start-up nation » ou le titre de « happiness manager ». « Ce poste crée de manière artificielle de la joie dans une entreprise… En général, les gens sont heureux parce qu’ils ont de bonnes conditions de travail et une rémunération satisfaisante », sourit Adrien, modérateur du groupe.

Des personnages incontournables du management agile reviennent fréquemment dans les échanges. D’un côté, on trouve « Fabieng », le petit chef toxique. « C’est le mauvais manageur intermédiaire, qui a atteint son seuil d’incompétence », explique Adrien. De l’autre, « Corenting » : « N – 1 de tout le monde, N + 1 de personne », souvent stagiaire.

Il se fait « flexer » (exploiter) toute la journée, réalise des tâches ingrates et ne compte pas ses heures pour être bien vu. Les membres du groupe étant majoritairement des hommes âgés de moins de 30 ans, vivant en région parisienne et travaillant dans des bureaux (même si l’on trouve de tout), ils s’identifient souvent comme « Corenting ».

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Ce restaurateur de Picardie est fataliste. Depuis des mois que son établissement est fermé, il voit avec inquiétude certains de ses salariés, en chômage partiel depuis de longs mois, partir vers d’autres horizons. « L’un de mes cuisiniers a trouvé un emploi dans une collectivité, raconte-t-il. Je ne suis pas sûr de le revoir quand mon restaurant va rouvrir : là où il est maintenant, les horaires sont plus compatibles avec sa vie de famille, il ne travaille ni le soir ni le week-end… » Un cas qui n’est pas isolé : de nombreux salariés ont pris − comme le droit les y autorise − un deuxième emploi pendant la période d’activité partielle et pourraient avoir à choisir entre deux postes à l’issue de la crise. Au risque de tourner définitivement le dos à leur employeur initial.

En région toulousaine, Hellen Citera, gérant d’une dizaine de salles de sport sous l’enseigne Interval, observe avec inquiétude les lettres de démission arriver sur son bureau. Sur une trentaine de salariés, il compte déjà sept départs de commerciaux. « Dans la mesure où leur indemnité de chômage partiel est calculée sur la partie fixe de leur rémunération, et non en incluant la part variable, ils peuvent perdre pour certains jusqu’à 900 euros par mois. Ceux qui trouvent des alternatives s’en vont ailleurs, et je les comprends… »

Olivier Caillait, qui possède plusieurs établissements dans les Alpes, constate de son côté une « certaine lassitude » de la part de ses directeurs d’hôtel ou de restaurant qui ne touchent plus que 84 % de leur salaire. « Ils ont des emprunts immobiliers à rembourser, la scolarité des enfants à payer… La période commence à leur sembler longue. »

Débauchés par d’autres secteurs

Sans compter que, sur les 2,4 millions de salariés qui étaient encore en activité partielle en décembre 2020 − ils étaient 8,4 millions en avril 2020, au plus fort de la crise −, certains ont été débauchés par d’autres secteurs, attirés par leurs compétences.

« Dans nos hôtels, nous avons des chargés d’accueil bilingues ou trilingues, qui possèdent une certaine aisance », raconte Laurent Barthélemy, président de l’Union des métiers et des industries de l’hôtellerie (UMIH) Nouvelle-Aquitaine. « Les entreprises d’autres secteurs leur font les yeux doux… parfois avec succès. On ne peut blâmer personne de chercher du travail ailleurs alors que nous n’avons pas de visibilité. »

Les organisations professionnelles du secteur de la restauration et de l’hôtellerie, des clubs de sport ou de loisirs ou l’événementiel reconnaissent l’existence de ce phénomène, tout en étant encore dans l’incapacité de le chiffrer. « C’est une réelle préoccupation », admet Hervé Becam, le président de l’UMIH. « On s’aperçoit que cela ne va pas être si facile que cela de remettre au travail ceux qui auraient vécu cette période », dit-il, pointant en particulier « la catégorie de salariés pour qui travailler le soir ou le week end représente une contrainte ».

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Le constructeur automobile britannique Jaguar Land Rover (JLR) va supprimer près de 2 000 emplois dans le monde en 2022, a-t-il annoncé dans un communiqué, mercredi 17 février.

Deux jours après l’annonce d’une stratégie visant à atteindre la neutralité carbone d’ici à 2039 et le passage de la marque Jaguar 100 % à l’électrique à partir de 2025, le groupe – propriété de l’Indien Tata – a invoqué la nécessité de réduire ses coûts afin de se transformer vers une « organisation plus agile ». Le personnel des usines ne serait pas affecté, a-t-il précisé.

Lundi, JLR, dirigé par Thierry Bolloré, avait fait savoir que sa transformation entraînerait une réduction de ses activités hors production au Royaume-Uni, sans préciser dans quelle mesure.

Retrouver une marge opérationnelle à deux chiffres

Le constructeur avait assuré ne pas vouloir fermer d’usine, expliquant que celle de Solihull (centre de l’Angleterre), où sont également fabriquées des Land Rover, abriterait la plate-forme 100 % électrique de Jaguar. Aux interrogations concernant le site de Castle Bromwich – situé dans la même région des Midlands – où sont produits certains modèles de Jaguar, M. Bolloré avait déclaré avoir « plein d’idées » pour cette unité de production.

Jaguar Land Rover a promis d’investir 2,5 milliards de livres (2,8 milliards d’euros) par an, en grande partie dans l’électrique. Le constructeur veut travailler sur le développement de l’hydrogène pour répondre à la future demande et entend, par ailleurs, collaborer avec Tata sur l’énergie propre et les logiciels informatiques.

Le but pour Jaguar Land Rover est de devenir un groupe neutre en carbone pour sa chaîne d’approvisionnement, ses produits et ses opérations d’ici à 2039. Côté financier, l’objectif du constructeur est de pouvoir retrouver une marge opérationnelle à deux chiffres et une trésorerie nette positive d’ici à 2025.

Sous l’effet de la pandémie de Covid-19 qui a amputé son trafic passager de 60 % et sinistré le secteur aérien mondial, le gestionnaire d’aéroports Groupe ADP a subi une lourde perte nette de 1,17 milliard d’euros en 2020.

L’entreprise, qui gère notamment les aéroports parisiens de Roissy-Charles de Gaulle et Orly, a vu son chiffre d’affaires chuter de 54,5 % par rapport à 2019, à 2,14 milliards d’euros, a-t-elle détaillé dans la soirée du mercredi 17 février. Sa trésorerie stabilisée devrait, toutefois, lui permettre « d’envisager sereinement l’année 2021 », malgré la poursuite de la pandémie.

La chute du chiffre d’affaires est conforme à la fourchette précédemment évoquée par ADP et au consensus des analystes compilé par le fournisseur de données Factset. En revanche, la perte nette est plus importante qu’attendu : elle a notamment été aggravée par la révision à la baisse de la valeur d’actifs à l’international et par des provisions pour un plan de départs.

Témoin de la pression qui va continuer à s’exercer sur le transport aérien, encore affecté par la fermeture des frontières, le groupe a abaissé ses prévisions de trafic dans ses aéroports parisiens pour 2021 : il compte atteindre entre 35 % et 45 % de celui de 2019, dernière année pleine avant la pandémie, contre une fourchette précédemment mentionnée de 45 % à 55 %.

A l’international « en revanche, nous comptons sur un objectif de trafic groupe de l’ordre de 45 % à 55 % en 2021 par rapport au trafic de 2019. Nous comptons bien sur le dynamisme de l’activité de nos concessions et autres actifs », a affirmé le directeur général adjoint finances du groupe, Philippe Pascal, lors d’une téléconférence de presse. ADP gère plus d’une vingtaine d’équipements dans le monde.

« Les traces d’une crise brutale et sans précédent »

Le chemin sera long pour retrouver l’activité d’avant la crise sanitaire. Le groupe persiste à penser que « le trafic 2019 ne reviendra que dans une fourchette comprise entre 2023 et 2027 », a précisé M. Pascal.

Côté trésorerie, « nous ne brûlons quasiment plus de cash », a-t-il ajouté, se disant déterminé à parvenir en 2021 et 2022 à une trajectoire d’« endettement maîtrisé ». Fin décembre 2020, la dette nette du groupe atteignait 7,48 milliards d’euros contre 5,25 milliards un an plus tôt – celui-ci ayant emprunté sur les marchés pour affronter la crise.

Les résultats de 2020 « portent les traces d’une crise brutale et sans précédent », mais « enregistrent aussi les efforts exceptionnels du groupe » pour y faire face, a ajouté M. Pascal, en mentionnant le déploiement d’un plan d’économies drastiques de 668 millions d’euros.

Ce plan, passant notamment par une fermeture partielle des infrastructures, dont certains terminaux de passagers, a permis de préserver un excédent brut d’exploitation positif, à 168 millions d’euros, s’est-il félicité. Le chiffre d’affaires par passager était resté quasi stable en 2020, malgré la très forte chute de la fréquentation.

ADP avait annoncé la signature en décembre d’un accord de rupture conventionnelle collective fixant à 1 150 le nombre maximum de départs volontaires – dont 700 ne seront pas remplacés – et permettant d’éviter des départs contraints. Au total, le groupe, dont l’Etat est l’actionnaire majoritaire, va se séparer de 11 % de ses effectifs d’avant-crise.

Des syndicats volant au secours d’un patron en train de supprimer près de 2 000 postes. Des actionnaires qui réclament davantage de croissance (et pas de réduire les coûts). La crise chez Danone, où le PDG, Emmanuel Faber, se retrouve sur la sellette, donne lieu, depuis quelques jours, à d’improbables prises de position, souvent à front renversé.

Officiellement, le sujet de la gouvernance n’est pas inscrit à l’ordre du jour du conseil d’administration qui se tient jeudi 18 février : l’objectif est d’arrêter les comptes de l’exercice 2020. Mais la question de l’avenir de M. Faber est bien au cœur des discussions, qui se sont intensifiées en coulisses depuis que des actionnaires de Danone ont réclamé publiquement une dissociation des fonctions de président et de directeur général.

Le gestionnaire d’actifs américain Artisan Partners – qui affirme détenir plus de 3 % du capital de Danone –, ainsi que l’activiste londonien Bluebell Capital, militent ainsi pour que deux personnes différentes occupent le poste de président et de directeur général du groupe. Et tant qu’à faire, ils ne voient M. Faber dans aucun des deux rôles. Cette analyse est partagée par certains administrateurs du groupe, mais pas tous.

« “Kocherisation” de la situation »

Face à cette contestation, le PDG aurait souhaité aller au bout de son mandat, qui s’achève en 2022, avant de procéder à la dissociation demandée. Toutefois, cette solution d’attente paraît aujourd’hui intenable aux yeux des détracteurs de M. Faber. Pour deux raisons. D’abord, la performance financière de Danone est jugée insuffisante. A cet égard, les comptes de l’exercice 2020 seront examinés de près après leur publication, vendredi 19 février. Ensuite, la contre-offensive tous azimuts lancée ces derniers jours par les défenseurs de M. Faber a laissé des traces.

« On assiste à une “kocherisation” de la situation », lance un bon connaisseur de Danone, en référence à la défense désespérée d’Isabelle Kocher, l’ancienne directrice générale de l’énergéticien Engie, qui avait voulu politiser le non-renouvellement de son mandat, décidé en février 2020. Cette manœuvre pour sauver son poste l’avait coupée de ses derniers soutiens.

A l’époque, un collectif d’intellectuels et de politiques avait publié une tribune dans Les Echos assurant que la dirigeante était « indispensable » à la transition écologique. De son côté, le camp de M. Faber souhaite installer le dirigeant comme le garant d’un capitalisme responsable chez Danone. Aidé par Mathias Vicherat, ancien directeur de cabinet de Bertrand Delanoë puis d’Anne Hidalgo, devenu secrétaire général de Danone en 2019, le PDG a cherché des alliés dans le monde politique. Il a ainsi rencontré notamment Nicolas Sarkozy et François Hollande.

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Les gendarmes ont perquisitionné mardi 16 février la plate-forme logistique Lidl de Ploumagoar (Côtes-d’Armor), près de Guingamp, a fait savoir le procureur de la République de Saint-Brieuc. L’équipe encadrante a été placée en garde à vue dans le cadre d’une information judiciaire pour « harcèlement au travail », a-t-on appris de sources concordantes.

« Ce matin, vers 9 heures, environ 25 gendarmes se sont rendus sur la plate-forme logistique de Guingamp pour placer en garde à vue l’intégralité de notre équipe encadrante locale pour motif de discrimination syndicale », a déclaré de son côté une porte-parole de l’enseigne hard-discount.

Alerte au procureur

« Les salariés présents et témoins de la scène sont extrêmement choqués. C’est pourquoi les collègues de la plate-forme voisine de Rennes sont venus les soutenir et mettre en place une cellule psychologique (…). L’activité de la plate-forme logistique est maintenue », a ajouté cette porte-parole. Elle n’a pas pu préciser le nombre de personnes placées en garde à vue.

Arnaud Rouxel, délégué syndical CGT sur le site, a évoqué un « dossier assez important en termes de cas ». « On a fait une alerte au procureur fin juillet lui expliquant l’ambiance, la dégradation des conditions de travail, les salariés sanctionnés de manière discriminatoire, les pressions sur le droit de grève », a-t-il expliqué, évoquant un « management toxique, à la dérive ». Le « dossier détaillé avec des pièces » remis au procureur de la République de Saint-Brieuc portait aussi sur des faits de harcèlement, selon lui. M. Rouxel a précisé avoir porté plainte personnellement pour discrimination syndicale, de même que plusieurs autres salariés.

« J’aime le droit. Il n’y a pas de paix entre les hommes sans droit. J’aime la dialectique, la recherche, l’imagination juridiques », aimait dire Philippe Waquet.

L’ancien doyen de la chambre sociale de la Cour de cassation est mort le 6 février, à l’âge de 87 ans. Il aimait la Bretagne et en particulier le golfe du Morbihan, berceau de sa famille, où il venait aussi travailler. Car Philippe Waquet était bon vivant, et grand travailleur. Associée à une autorité naturelle, à son intelligence pétillante et à sa culture peu commune, cette puissance de travail lui a assuré un rôle central partout où il a exercé. Et ses six enfants ont souvent eu droit à la parabole des talents, ou au poème de Jean de La Fontaine « Le Laboureur et ses enfants » : « Le travail est un trésor », individuel mais aussi collectif.

Il était un vrai juriste, « car celui qui ne connaît que la technique juridique ne connaît rien du droit » : l’adage est connu. Le « doyen Waquet » maîtrisait évidemment cette technique ; mais au-delà de cette indispensable technique d’organisation de la société, le droit reflète un système de valeurs. Dans les deux parties de sa vie professionnelle, ce catholique social formé à l’école du scoutisme et du mouvement Vie nouvelle n’a cessé de les mettre en avant.

Voir plus loin que le bout de son code

Entre 1967 et 1987, comme avocat au Conseil d’Etat et à la Cour de cassation, spécialisé dans le droit des étrangers, il conseille le Groupe d’information et de soutien des immigrés. Puis cet homme d’action décide, en 1988, de rejoindre la chambre sociale de la Cour de cassation, à une époque cruciale car y arrivent des milliers de dossiers liés au tremblement de terre des quatre lois Auroux, de 1982, sur les droits des travailleurs.

Face à ce tsunami, comment tenir bon la barre de la « fabrique du droit » ? Car son rôle n’est pas de rendre au coup par coup des milliers d’arrêts discrètement marqués par les faits de l’espèce, mais assurer unité et cohérence avec une politique jurisprudentielle stable : mission accomplie.

Et voir plus loin que le bout de son code. Ainsi de la loi du 4 août 1982 « relative aux libertés des travailleurs dans l’entreprise » : sa traduction jurisprudentielle figure dans le sous-titre de l’ouvrage de Philippe Waquet, L’entreprise et les libertés du salarié (éd. Liaisons, 2003) : « Du salarié-citoyen au citoyen-salarié ».

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