Capitalisme : « Mettre l’intérêt général au centre du monde des affaires »
Tribune. Le capitalisme est sur le banc des accusés. La liste des griefs n’est pas nouvelle. Les actionnaires accaparent une part trop importante de la valeur créée par les entreprises. Les salariés bénéficient insuffisamment de cette valeur. Les entreprises ont un impact fort sur l’environnement et ne s’engagent pas assez pour le protéger…
Ces critiques, il faut le dire, ont joué un rôle d’aiguillon. Mais elles comportent un biais. Elles utilisent souvent une approche de type « jeu à somme nulle » qui présuppose que la richesse créée par les entreprises est finie. Plus la part accaparée par les actionnaires est élevée, plus celle des autres parties prenantes sera réduite à la portion congrue.
Dans l’approche « jeu à somme nulle », les intérêts entre les différentes parties prenantes ne peuvent pas être réconciliés. Pour accroître la part des autres parties prenantes, il faut impérativement réduire celle des actionnaires. Mais il existe une autre approche du capitalisme (Grow the Pie, Alex Edmans, Cambridge University Press, 2020).
Le principe d’obliquité
Elle part du postulat que la valeur créée par les entreprises n’est pas finie. Plus une entreprise crée de valeur, plus l’ensemble des parties prenantes finira par en bénéficier. La véritable question n’est donc pas : comment mieux répartir la valeur créée par les entreprises ? Ce serait plutôt : comment accroître la création de valeur par les entreprises ?
Paradoxalement, le meilleur moyen de créer de la valeur est de viser… un autre objectif. C’est le principe d’obliquité (Obliquity, John Kay, Profile Books, 2011). Ce principe suggère qu’on est plus susceptible d’atteindre un objectif lorsqu’on ne le vise pas directement. Il est très général. Il explique notamment que les gens les plus heureux ne sont pas ceux qui cherchent le bonheur à tout prix.
Dans le monde des affaires, il implique que les entreprises qui créent le plus de valeur pour leurs actionnaires sont celles qui donnent la priorité à d’autres parties prenantes.
La valeur pour l’actionnaire
L’exemple de Boeing est bien connu. Bill Allen a été PDG de Boeing jusqu’à la fin des années 1970. La raison d’être de Boeing était alors de « manger, respirer et dormir pour l’aéronautique ». Lorsqu’un membre non exécutif du conseil d’administration lui a demandé quel retour sur investissement, en anglais return on investment (ROI), le 747 était censé générer, Bill Allen lui aurait répondu que le calcul avait été fait… mais que personne ne se souvenait du résultat !
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