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Appelons-la Chen. Elle possède trois restaurants asiatiques à Londres, qu’elle a construits en dix années de travail acharné. Comme l’immense majorité des restaurateurs, elle ne souhaite pas s’en prendre ouvertement à Deliveroo en donnant son nom. « Je suis comme tout le monde, je dépends énormément d’eux », se lamente-t-elle. En Angleterre, les restaurants sont fermés depuis novembre 2020, et seules la vente à emporter et les aides d’Etat lui permettent de tenir.

Cependant, Chen demande à tous ses clients fidèles de venir chercher eux-mêmes les repas, pour contourner Deliveroo et Uber Eats, l’autre plate-forme qui livre ses plats. La première lui prend 30 % de commission, la seconde, 22,5 %. « A ce prix-là, j’ai vraiment du mal à dégager un bénéfice. En plus, je vais être franche, avec eux, je ne peux pas être payée en liquide et je dois tout déclarer. »

Le cas de Chen résume la relation d’amour-haine qui lie les restaurants à Deliveroo (mais aussi à Uber Eats, Just Eat et les autres). La plate-forme britannique, qui entrait en Bourse, mercredi 31 mars, valorisée à 7,6 milliards de livres (8,9 milliards d’euros), est devenue absolument incontournable. Depuis le début de la pandémie de Covid-19, en mars 2020, les commandes passées sur Deliveroo dans les douze pays où le groupe britannique est présent ont fait un bond de 64 %, à 4,1 milliards de livres.

La malbouffe domine

Pour toute une génération, cet usage est en train de s’enraciner profondément. Selon UBS, qui a étudié le marché de quatorze pays, les moins de 35 ans commandent désormais plus d’une fois par semaine en moyenne sur ces plates-formes de livraison, c’est-à-dire trois fois plus que les plus de 55 ans. L’étude mise sur un doublement du marché d’ici à 2024.

Plusieurs grands fonds d’investissement, dont Aviva et Aberdeen Standard, s’inquiètent des conditions de travail des livreurs, mais aussi des pertes abyssales de la société

La junk food (malbouffe) domine : au Royaume-Uni, Nando’s, une chaîne qui vend du poulet frit, est le numéro un pour Deliveroo, tandis que McDonald’s l’est pour Uber Eats. Le résultat est parfois spectaculaire. Pour deux des restaurants de Chen, situés sur des lieux très passants, les plates-formes de livraison n’ont pas compensé la fermeture aux clients. Le troisième, implanté un peu plus en banlieue, réussit aujourd’hui à enregistrer le même chiffre d’affaires qu’avant la pandémie – mais pas le même profit, en raison des commissions.

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Carnet de bureau. « Les risques psychosociaux sont devenus la préoccupation majeure de nos clients DRH en 2021 », affirmait Liliane Spiridon, directrice assurance santé du cabinet Willis Towers Watson, à la mi-mars, lors d’une table ronde sur la prévention des risques en entreprise. Pourquoi les responsables des ressources humaines se préoccuperaient aujourd’hui plus qu’hier des risques psychosociaux (RPS) et de l’engagement des salariés ?

De par sa fonction, le DRH se doit de veiller à la santé physique et mentale des salariés. Les outils et les politiques de prévention existent dans la plupart des grandes entreprises, mais la question des RPS, complexe à aborder, a rarement été en tête de la « to do list » des DRH, avant la crise sanitaire.

« Le Covid a servi de déclencheur à la prise en compte des RPS. Peur de tomber malade, peur de reprendre l’activité, peur de perdre son emploi, le salarié n’a plus de prise sur grand-chose. Tout l’équilibre vie personnelle-vie professionnelle a été bouleversé », décrit Liliane Spiridon. Et la hausse de l’anxiété nourrie par le prolongement du télétravail généralisé fait chuter l’investissement personnel.

Absentéisme record

L’engagement des salariés décline depuis la crise sanitaire. « Le sens que l’on donne à son travail est touché, ce qui a des effets délétères sur l’engagement et sur la santé mentale à long terme », explique Christophe Nguyen, psychologue du travail et président du cabinet Empreinte humaine spécialisé en RPS. Selon son sixième baromètre qui a mesuré en mars l’impact d’un an de Covid sur la santé psychologique des Français, 63 % des salariés disent qu’ils accorderont moins d’importance à leur travail à l’avenir.

Le vrai risque pour l’entreprise est de laisser les salariés s’abîmer dans le cercle vicieux « désengagement-prise de risque-absentéisme-désengagement ». « Quand l’absentéisme se dégrade, l’engagement des salariés décline. Puis le manque d’engagement aggrave les prises de risques, l’imprudence et in fine l’absentéisme », analyse Laurent Termignon, directeur de l’activité Talents chez Willis Towers Watson. Sur la première période de la crise sanitaire, de mars à mai 2020, l’absentéisme moyen a, sans surprise, atteint des sommets, jusqu’à 10,5 % au plus haut le 27 mars, avant de redescendre à 3,8 % en mai.

En termes de coût, « 1 % d’absentéisme pèse de 1 % à 2 % de la masse salariale pour une entreprise, alors même que tout n’est pas pris en compte. Il y a des éléments liés à la désorganisation du travail que l’on n’arrive pas à calculer », assure Liliane Spiridon. Si depuis le début de l’année, les enquêtes sur la santé psychique des salariés réalisées par des institutionnels ou des cabinets de conseil spécialisés dans la couverture santé ou les risques psychologiques se multiplient, c’est que la fatigue est déjà là et que les entreprises sont bien conscientes du risque financier d’une potentielle aggravation de la situation.

Gouvernance. La récente éviction du PDG de Danone, Emmanuel Faber, a été parfois interprétée comme la victoire de fonds d’investissement activistes. Détenant une part infime du capital de l’entreprise, ces fonds avaient voté contre le statut de société à mission adopté par plus de 99 % des actionnaires lors de l’assemblée générale de 2020.

Comme ils réclamaient le départ de M. Faber, on a conclu que celui-ci constituait leur revanche. Sans doute à tort, on le verra. Mais le point intéressant est que l’on a pu justifier leur immixtion dans la politique de l’entreprise comme la manifestation d’une « démocratie actionnariale ».

D’un certain point de vue en effet, la gouvernance actionnariale a l’apparence d’une démocratie même si elle est limitée aux actionnaires : ceux-ci ont la liberté d’exprimer leurs opinions sur l’avenir de l’entreprise soit par des votes formels en assemblée générale, soit par le jeu du marché, soit par le truchement des médias.

Céder ou pas

La gouvernance actionnariale bénéficierait alors des atouts de ce régime en permettant à chaque actionnaire, même très minoritaire comme des fonds ou des ONG, d’influencer la marche de l’entreprise, sur des questions-clés comme le niveau des dividendes ou l’impact climatique. Par des protestations en assemblée générale mais, surtout, par des prises de positions publiques susceptibles de modifier l’opinion des autres actionnaires, un activiste peut apporter de la controverse et contrecarrer l’apathie voire la tyrannie de la majorité.

Mais cela est-il suffisant pour parler de démocratie ? Toute décision engageant l’entreprise reste assumée par son conseil d’administration et seules les résolutions votées par les actionnaires en assemblée générale s’imposent à lui. En dehors de ces assemblées formelles, le conseil est légitime pour tenir compte ou non des réclamations exprimées par certains actionnaires.

Face aux revendications portées par des activistes, il peut donc réagir de deux manières : leur céder ou pas. Soit il néglige leur pression et il ne leur cède rien. Il poursuit la feuille de route définie par l’assemblée générale en assumant pleinement ses responsabilités. Accessoirement, il peut feindre de les écouter pour les utiliser comme moyen de précipiter des décisions difficiles à prendre : par exemple, l’éviction d’un dirigeant.

Absence de débats argumentés

Ainsi chez Danone, M. Faber était contesté depuis des mois en interne et la pression des fonds a donné un prétexte commode au conseil pour trancher la situation. Soit, le conseil d’administration est faible ou divisé et il pilote en cédant aux minoritaires activistes les plus capables d’imposer leurs vues grâce à la forte médiatisation de leurs revendications. Sous couvert d’un supposé pouvoir de l’actionnaire, il se dédouane en fait de ses propres responsabilités.

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Avec la météo radieuse de ce début de printemps, Claude (le prénom a été changé), 49 ans, consultant en management, a le sentiment d’être revenu un an en arrière. « Il fait le même temps, je suis au même endroit, derrière le même ordinateur, et je continue de piloter mon entreprise avec seulement deux ou trois mois devant moi. Ce manque de visibilité m’empêche de dormir, raconte-t-il. Jusqu’ici, je n’ai survécu que grâce au fonds de solidarité [FDS]. Les aides ont permis de repousser l’échéance, mais, financièrement, je suis au même point. Si elles s’arrêtent, sans nouveau client, ce sera la liquidation. »

D’autant que cet expert en transformation des entreprises, installé depuis dix ans en société unipersonnelle, est sorti en mars 2021 de la liste – mouvante et complexe – des entreprises éligibles au FDS. « Mais finalement, il paraît que Bercy pourrait encore prolonger… Ce qui nous redonnerait et la confiance et le sommeil, ce serait que l’Etat annonce garantir l’aide jusque fin août pour tout le monde. Là, on pourrait enfin voir venir. »

Claude fait partie de ces trois millions d’indépendants dénombrés dans le pays, aux statuts juridiques divers – sont considérées comme indépendantes toutes les personnes qui possèdent un numéro de Siret, qu’elles soient en entreprise individuelle, en SASU (société par actions simplifiée unipersonnelle), SARL (société à responsabilité limitée), ou microentrepreneurs –, qui cherchent aujourd’hui un peu d’air dans la crise.

Mesures sanitaires sans cesse modifiées, manque de visibilité de leurs clients, réduction des budgets alloués à la communication, au marketing ou à l’événementiel, secteurs où ils sont très représentés… les difficultés s’accumulent pour ces professionnels à leur compte, à la couverture sociale minimale du fait qu’ils ne cotisent pas au régime obligatoire. Pas d’assurance-chômage, pas d’indemnités journalières en cas de maladie et pas de régime de retraite collectif. Pour couronner le tout, le fonctionnement du Fonds de solidarité, fluide jusqu’en décembre 2020, s’est sérieusement grippé début 2021.

« Une situation de précarité, avec des dettes »

« Je n’ai pas eu un seul client depuis un an, mais je n’ai touché aucune aide depuis décembre », témoigne Constance de Gabory, scénographe-plasticienne, parmi des milliers de personnes dans le même cas. Le renforcement du FDS, intervenu en novembre, a conduit Bercy à muscler parallèlement les contrôles en amont, afin d’éviter les abus. Mais cela se traduit par une mise en œuvre d’une rare complexité pour les bénéficiaires. « Les délais de traitement peuvent aller jusqu’à 60 jours », constate Hind Elidrissi, présidente du syndicat Indépendants.co, créé juste à la veille de la crise. « Il y a beaucoup de refus automatiques. Certaines demandes qui datent de fin janvier sont encore en attente. »

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S’agit-il du début de la prise de pouvoir de Vincent Bolloré chez Lagardère ? Arnaud Lagardère vient en tout cas de livrer une tête à Vivendi, le premier actionnaire de son groupe. Il a démis brutalement de ses fonctions Arnaud Nourry, le PDG d’Hachette Livre depuis 2003, lundi 29 mars. Depuis plusieurs mois, Vivendi, déjà maison mère d’Editis, convoite le premier éditeur français et numéro trois mondial.

Cette éviction surprise intervient après une campagne médiatique inédite, entamée il y a près d’un mois par Arnaud Nourry. Ce patron aussi discret que prudent est sorti de sa réserve pour crier urbi et orbi à quel point il était fondamental de conserver l’intégrité d’Hachette. Il assurait encore dans Le Monde, le 23 mars, qu’« un rapprochement avec Editis n’a aucun sens stratégique » et que « toute idée de démantèlement est à éviter ».

Sous-entendu, pas question de livrer l’éditeur à Vincent Bolloré. « A force de s’opposer à son actionnaire, s’est-il fait remercier, ou son sort était-il déjà scellé ? Ce qui expliquerait alors qu’il soit autant monté au créneau », se demande un observateur. « Il savait que Bolloré exigeait sa tête comme point numéro un d’un accord », affirme une source du monde des affaires.

« Poison pill »

Le dirigeant a donc pris les devants en envisageant de racheter Hachette Livre en mettant en place un leverage buy-out (rachat avec effet de levier), comme l’a révélé La Lettre A. Selon nos informations, il a été en contact avec plusieurs fonds d’investissement, comme Advent ou CVC. Une alternative à Vincent Bolloré. « C’est la goutte d’eau qui a fait déborder le vase », assure le banquier d’affaires Jean-Clément Texier, président de la Compagnie financière de communication. Le fait qu’Arnaud Nourry ait écrit à Emmanuel Macron pour l’informer des dangers d’une dislocation d’Hachette Livre sans en parler à son actionnaire n’a rien arrangé…

La défiance entre Vincent Bolloré et Arnaud Nourry, un vétéran d’Hachette où il est entré il y a plus de trente ans, remonte au moins à 2020. A l’époque, Lagardère rêve de racheter l’éditeur américain Simon & Schuster, mais n’en a pas les moyens. Le patron du groupe d’édition fait le tour de la place financière pour trouver un fonds censé l’accompagner. Mais dans ce « deal » encore en gestation, les équipes de Lagardère incluent une clause anti-Vivendi, qui prévoit qu’en cas de changement de contrôle de Lagardère, les fonds nouvellement entrés puissent reprendre Hachette. Chez Vivendi, on vit très mal cette « poison pill » (pilule empoisonnée), vue comme une attaque en sous-main.

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Rien n’y aura fait. Ni la patience, ni une grève, ni une motion de défiance, ni un appel au ministère de la culture n’auront pu empêcher l’anéantissement de la rédaction de Science & Vie. « Les deux rédacteurs en chef adjoints, la chef de service, le rédacteur en chef des hors-séries, la première secrétaire de rédaction, ainsi que quatre rédacteurs, dont trois pigistes, ont pris la décision de quitter Science & Vie, propriété de Reworld Media depuis août 2019 », annoncent les neuf journalistes sur le départ dans un communiqué, mardi 30 mars.

Seul un journaliste écrivant, promu rédacteur en chef adjoint, a choisi de rester, au côté d’un directeur de la rédaction nommé en novembre 2020, Philippe Bourbeillon. A cette exception près, déplore la Société des journalistes (commune au mensuel, à Science & Vie Junior, Science & Vie Découvertes et Guerres & Histoire), « la nouvelle organisation de Science & Vie se caractérise par l’absence totale d’expertise scientifique au sein de la rédaction ». Le premier numéro du magazine élaboré sur ces nouvelles bases (restent sept titulaires de la carte de presse dans les fonctions techniques) est prévu pour le mois de mai.

C’est à l’automne 2020, soit un peu plus d’un an après le rachat des titres de Mondadori France par Reworld Media, le groupe fondé par Pascal Chevalier, que la situation a commencé à se tendre. Réduite de moitié après qu’une dizaine de personnes avait fait valoir la clause de cession, la rédaction a réclamé l’embauche de deux personnes, ainsi qu’elle leur avait été promise. Non seulement ces recrutements n’ont pas eu lieu, mais le rédacteur en chef d’alors, Hervé Poirier, a perdu la maîtrise éditoriale du site Internet – à l’origine, depuis, d’erreurs factuelles. Son départ (sur la base d’une rupture conventionnelle) a été suivi d’une grève de cinq jours, puis du vote d’une motion de défiance envers la directrice des publications, Karine Zagaroli.

La crainte que « la montagne n’accouche d’une souris »

Alertée sur la situation du magazine, la ministre de la culture, Roselyne Bachelot, a confié à Laurence Franceschini, la présidente de la Commission paritaire des publications et agences de presse (CPPAP), une mission de réflexion destinée à déterminer comment conditionner l’accès des aides à la presse à la présence de journalistes dans les rédactions. Un document élaboré par le délégué syndical SNJ-CGT du groupe Reworld, Dominique Carlier, transmis au ministère pour nourrir son analyse, fait état de la disparition de rédactions en tant que telles, de la prise en main des sites Internet des magazines par la régie publicitaire, du paiement de pigistes en factures et non pas en salaire, etc. Les conclusions et les préconisations de la mission, attendues pour les prochains jours, constitueront-elles un baroud d’honneur pour les journalistes de Science & Vie ?

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Sanjeev Gupta rompt son silence. Dans un podcast à ses 35 000 employés, lundi 29 mars, que Le Monde a pu écouter, le patron du groupe sidérurgique GFG Alliance, qui lutte pour sa survie, a tenté de rassurer, après avoir passé de son propre aveu « le plus dur mois de sa vie ».

L’homme continue à entretenir le flou sur de nombreux aspects des difficultés de son groupe et n’évoque pas la demande de sauvetage déposée auprès du gouvernement britannique (qui a été rejetée). Mais il a envoyé un message qui se veut optimiste sur sa capacité à se refinancer. « Je suis très encouragé par les nombreux signes d’intérêt de la communauté d’affaires. (…) Cela va prendre du temps, mais je suis confiant, on va y arriver. »

GFG Alliance, qui emploie 2 000 personnes en France, notamment à Dunkerque (Nord, aluminium), à Valenciennes (Nord, fonderie Ascoval) ou à Hayange (Moselle, fabrication de rail), est au bord du dépôt de bilan depuis que son principal financeur, Greensill, a fait faillite, le 8 mars. Selon les avocats de cette institution financière, le groupe sidérurgique lui doit 5 milliards de dollars (4,3 milliards d’euros). Depuis, l’homme d’affaires indo-britannique se bat pour éviter le dépôt de bilan.

Preuve que la situation est extrêmement tendue, M. Gupta a lancé le « projet Athena ». Il passe en revue chaque usine, une à une, pour tenter de gratter un maximum de liquidités : il demande aux clients de payer plus tôt, essaie de réduire les inventaires, vend les stocks non nécessaires…

« Je suis très fier d’avoir sauvé ces usines »

M. Gupta, qui parlait depuis Dubaï, où il réside depuis fin décembre 2020, bloqué par la pandémie de Covid-19 après y avoir passé Noël, reconnaît avoir été beaucoup trop dépendant de Greensill. Il souligne néanmoins qu’il avait entrepris de diversifier ses sources de financement avant la crise actuelle. Dans l’aluminium, où il est aussi présent, ses financements ne viennent pas de Greensill, mais d’un « consortium de dix banques internationales ». C’est aussi le cas à Aluminium Dunkerque, pour lequel M. Gupta parle d’« autres arrangements ». En Australie, les opérations ont été refinancées avec une obligation émise sur les marchés financiers par JP Morgan.

Dans l’acier, qui représente la majeure partie de son activité, la dépendance de Greensill était malgré tout complète. M. Gupta s’en explique ainsi : « Quand j’ai commencé cette aventure, en 2013, il y avait peu de financeurs traditionnels disponibles qui croyaient [en nous]. » Greensill lui a offert un financement « fondé sur [leur] liquidité future », explique-t-il. Sans cela, souligne-t-il, jamais il n’aurait pu acheter des usines qui menaçaient de fermer. « Je suis très fier d’avoir sauvé ces usines. »

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L’emploi des personnes en situation de handicap devrait être une question prioritaire en entreprise. C’est ce que pensent 39 % des salariés interrogés en février par l’IFOP, dans une enquête réalisée pour l’Association de gestion du fonds pour l’insertion professionnelle des personnes handicapées (Agefiph) et publiée lundi 29 mars. Depuis la loi « avenir professionnel » de 2018, toutes les entreprises de plus de 250 salariés sont tenues d’avoir nommé un référent handicap pour orchestrer cette priorité.

Sa mission n’est pas préétablie, à chaque employeur de la définir. « Le référent est un lien que le gouvernement a souhaité pour impulser la politique handicap en entreprise. On professionnalise le réseau [des référents] sur quatre axes : le recrutement et le maintien en emploi, la sensibilisation, le management inclusif et le recours au secteur protégé », décrit la présidente de l’Agefiph, Malika Bouchehioua.

Ils sont au minimum 1 300 en France. C’est le nombre des entreprises membres de l’Agefiph qui ont un référent handicap. Certains n’avaient pas attendu l’obligation légale, comme Thales qui a nommé des référents dès la loi de 2005 sur l’accessibilité. Le groupe spécialisé dans l’électronique de défense en compte aujourd’hui cinquante-deux, un par établissement. Mais « beaucoup d’entreprises n’en ont toujours pas », reconnaît Claire Sala Angeli, directrice adjointe des Papillons de jour, l’agence de sensibilisation au handicap qui organise depuis 2018 des formations au rôle de référent. Dans l’enquête IFOP, un tiers des salariés affirment que leur entreprise en est dotée.

Pas d’effet visible sur l’emploi

Quelle efficacité peut-on en attendre pour améliorer l’emploi des personnes en situation de handicap en entreprise ? « La BPE [la banque privée de La Banque postale], par exemple, qui recrute à bac + 5 sur les profils de cadres et de managers, a embauché une référente handicap qui avait un réseau important. En huit mois le taux d’emploi de personnes en situation de handicap est passé de 2 % à 8 % », illustre la secrétaire d’Etat chargée des personnes handicapées, Sophie Cluzel.

Chez le pionnier Thales aussi les résultats sont tangibles depuis la nomination des référents handicap : « Le taux d’emploi des personnes en situation de handicap est passé de 3,5 % en 2005 à 6,92 % en 2019 », témoigne Gérard Lefranc, directeur de la mission insertion du groupe. C’est près du double du taux moyen de 3,8 % de personnes en situation de handicap dans l’effectif des entreprises privées.

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Pour beaucoup d’entreprises, l’année 2020 restera exceptionnelle. C’est particulièrement vrai pour Slack, cette entreprise qui a développé un outil de communication très prisé dans le monde professionnel. Fin novembre, après seulement sept années d’existence, et alors qu’elle est toujours déficitaire, elle a décroché le jackpot en trouvant un accord pour se faire racheter par l’américain Salesforce pour 27,7 milliards de dollars (environ 23,5 milliards d’euros).

Surtout, elle fait partie de ces sociétés qui ont vu leurs résultats s’envoler dans le contexte de la crise due au Covid-19. Son chiffre d’affaires a crû de 43 % en 2020 pour atteindre les 900 millions de dollars. Au vu de ses derniers résultats trimestriels, la barre du milliard de dollars de revenus devrait être franchie sans mal.

Dans un contexte où un très grand nombre d’entreprises ont dû se réorganiser pour continuer à fonctionner avec des employés confinés à domicile, Slack s’est avéré un outil utile. De manière paradoxale, Stewart Butterfield, dirigeant et cofondateur de Slack, n’avait jamais fait du télétravail un des arguments pour promouvoir sa solution. Pour l’entrepreneur canadien de 48 ans, le produit était avant tout conçu pour « coordonner l’activité des équipes, leur permettre d’être toujours alignées ». « J’étais de ceux qui, il y a treize mois, auraient dit qu’on ne pouvait pas maintenir la productivité chez Slack en télétravail ». Les faits lui ont donné tort… et matière à réflexion.

Hors du périmètre

Ne serait-ce que sur les questions des recrutements. Alors que la société a embauché massivement en 2020, les effectifs ayant augmenté de 30 % pour dépasser les 2 500 salariés, elle s’est donné la liberté de retenir des candidats hors du périmètre de ses bureaux où personne ne pouvait se rendre. « Ça nous a permis de découvrir de nouveaux talents », admet Stewart Butterfield, tout en en tirant déjà les conséquences : « Une fois la crise, passée, on ne va pas leur demander de déménager pour revenir dans nos murs. »

Une leçon qui, selon lui, dépasse largement la seule situation de Slack. A ses yeux, le Covid-19 est venu battre en brèche un monde de l’entreprise « dépendant de modèles d’organisation vieux de plus de cent ans où il faudrait que tout le monde soit dans le même espace au même moment, c’est une forme de tyrannie ». Or, avec les mesures de confinement, les salariés ont gagné en autonomie de travail et pris goût à cette flexibilité.

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