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Qui connaît le cobol ? De moins en moins d’informaticiens, apparemment… Le coboliste est une espèce en voie d’extinction : les développeurs maîtrisant ce code informatique partent peu à peu à la retraite. Pourtant, derrière un retrait d’argent au distributeur, la réservation d’un vol d’avion, la déclaration d’un sinistre ou l’impression d’un ticket de caisse en grande distribution, un programme rédigé en cobol tourne en continu.

Pour assurer le maintien des logiciels, les banques et les assurances se disputent les services des codeurs encore capables d’interpréter le précieux langage. « Si vous en avez un sous le coude qui cherche du travail, dites-le-nous ! », glisse, sous couvert d’anonymat, un cadre informatique d’une grande banque française, sans que l’on puisse distinguer si c’est une boutade ou une réelle offre d’emploi.

Créé en 1959, le COmmon Business Oriented Language (langage commun axé sur les affaires) a été inventé pour simplifier l’interconnectivité entre les ordinateurs de plusieurs constructeurs informatiques. Adopté par le Pentagone, ce langage se diffuse peu à peu dans les entreprises américaines, avant de conquérir dans les années 1960 les banques et les assurances européennes, rassurées par sa fiabilité.

Téléphone à cadran

Soixante-quatre ans plus tard, un rapide tour sur les sites de recrutement dévoile une véritable chasse au développeur cobol. La Banque postale, le groupe Covéa, réunissant notamment les marques MAAF, MMA et GMF, ou encore la BPCE inondent la Toile d’offres d’emploi mentionnant dès le titre la maîtrise indispensable du fameux code. « Je continue de recevoir des propositions d’embauche », affirme Thierry Longer, développeur cobol à la retraite depuis deux ans.

Comme des milliers d’informaticiens du XXᵉ siècle, ce baby-boomeur a été formé à ce langage lors de ses études. « C’était le seul code qu’on nous enseignait puisque c’était le seul utilisé », se remémore-t-il. Depuis une quinzaine d’années, aucune université française ne l’enseigne encore à ses étudiants. « Mais on leur apprend à apprendre, justifie-t-on au secrétariat d’un IUT parisien. C’est un code simple à utiliser. »

Simple en apparence, mais complexe à maîtriser entièrement. D’autant plus que parler de cobol à un jeune développeur, c’est montrer un téléphone à cadran à un adolescent accro à son smartphone. Au mieux, il sourira ; le plus souvent, il vous regardera avec de grands yeux ébahis.

Les nouvelles générations de codeurs préfèrent se tourner vers des langages plus en vogue comme le JavaScript ou le Python. « Le cobol, ce n’est pas sexy », admet Cyril Coquilleau, formateur cobol depuis six ans. Des lettres rouges et vertes sur un fond noir, « on a l’impression de coder sur Minitel », ajoute-t-il. Passé de mode, le langage est renommé par les jeunes développeurs en Completely Obsolete Business Oriented Language (« langage axé sur les affaires complètement obsolète »).

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Pour l’aéronautique, si le coup d’arrêt du printemps 2020 a été brusque, la reprise, elle, est précipitée. Il y a trois ans, la pandémie de Covid-19 avait immobilisé le transport aérien : tous les avions, ou presque, ne pouvaient décoller et les chaînes de fabrication tournaient au ralenti. Mais, résilient, le secteur, dopé par la reprise du trafic aérien en 2021 et 2022, s’est relevé. En Occitanie, la chaîne d’approvisionnement​ respire​​ de nouveau​,​ au rythme des réacteurs​, car quand Airbus, le moteur de l’économie régionale, va, c’est toute une filière (770 entreprises et 75 000 salariés, intérim compris) qui repart.

Début mai, l’avionneur européen a annoncé augmenter les cadences de production de son best-seller, l’A320, passant de soixante-cinq appareils par mois fin 2024 à soixante-quinze par mois en 2026. « Cette annonce est un bon signal », se félicite Christian Cornille, président de Mecachrome, un fabricant de pièces de structures et de moteurs d’avion. « Il est plus réjouissant de s’occuper d’un plan de croissance que d’un plan de restructuration​. »

​Cependant, cette reprise de l’activité est contrariée par le manque de​ disponibilité de certains alliages d’aluminium ou d’aciers Inox.​ « Au-delà du volume, le problème est la question de la capabilité », relève M. Cornille. « Certains fournisseurs se sont restructurés et spécialisés dans des typologies de titane et d’acier et choisissent à qui livrer la matière première. Parfois, ils ne le font pas en notre faveur. » En conséquence, la ligne de fabrication des​ cônes avant des moteurs d’avion de l’usine du groupe implantée à Aubigny-sur-Nère (Cher) s’est mise à l’arrêt quinze jours, en février. « Notre client, Safran, a dû utiliser ses stocks », note M. Cornille.

A cette contrainte s’ajoutent d’autres difficultés financières qui pèsent sur la trésorerie des entreprises. L’envolée des prix des matières premières et la hausse des coûts de l’énergie surviennent au moment où la sous-traitance doit rembourser des prêts garantis par l’Etat contractés lors de la crise sanitaire. Cette conjonction de facteurs fragilise, de bout en bout, toute la chaîne de fabrication, occasionnant un décalage des calendriers de production​ et, in fine, des livraisons de pièces.

« Notre trésorerie a fondu. Nous n’avons plus rien », observe Sabrina Dos Santos, présidente de l’entreprise Vidal (usinage de précision des pièces pour les trains d’atterrissage), installée à Saint-Martin-du-Touch, un quartier de Toulouse. « Nous sommes à un stade où, si nous n’acceptons pas les prix imposés, nous produisons à perte. »

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Imaginez un monde où un concours d’éloquence étudiant remplace l’élection présidentielle, où les parodies « jeunes » des Nations unies remplacent la véritable organisation internationale, où l’âge moyen des membres de l’Académie française est radicalement divisé par quatre, et où les meilleures équipes sportives laissent la place à la réserve de leurs centres de formation. Et si l’on donnait subitement aux jeunes le pouvoir dont ils hériteront (peut-être) dans vingt ou trente ans seulement ?

Dans les entreprises, de telles réunions existent, sans toutefois être vouées à remplacer les cadres décisionnaires : ce sont les « shadow comex » (ou « shadow codir », selon les cas). Comme leur nom l’indique, ces groupes de personnes agissent dans l’ombre des comités exécutifs ou de direction.

Leur fonctionnement s’inspire directement des « shadow cabinets » que les partis d’opposition britanniques ont l’habitude de créer avec leurs députés pour copier-coller un gouvernement, et où chaque membre observe en miroir l’action du véritable ministre, pour mieux le critiquer. En entreprise, c’est peu ou prou la même chose, à la différence que l’âge fait foi pour entrer : les membres du shadow comex ont moins de 30 ou 35 ans, dans la plupart des cas.

La pratique a émergé à partir de 2015, dans le cadre d’une avalanche de communications des entités souhaitant se montrer à l’écoute des millennials : Pernod Ricard, Havas, Adecco, Banque de France… Et particulièrement AccorHotels, qui a beaucoup mis en lumière son comité… pourtant censé rester dans l’ombre : il était alors constitué de treize cadres de moins de 35 ans, de sept nationalités et de métiers différents, pour introduire un nouveau souffle face au constat que les innovations dans l’hôtellerie (Booking, Airbnb) étaient le fait de jeunes.

Un statut cosmétique

Ce format − au nom digne d’un groupe de punk londonien des années 1980 − vise à impliquer les moins expérimentés dans les décisions des entreprises, en leur offrant une tribune. Il s’agit aussi de dépoussiérer l’image qu’ils pourraient se faire de la direction d’une entreprise, réputée froide, exclusivement masculine et de plus de 50 ans.

Ce comité de l’ombre doit porter des fruits grâce à sa fonction consultative. Questionné sur le même ordre du jour que le vrai « comex », il est invité à remettre en question sincèrement les orientations stratégiques. A ce propos, Engie Ineo a justement baptisé « comité challenger » le sien, en 2015. De l’ombre vient la lumière : on attend aussi de ce comité une fonction de laboratoire à idées, très souvent sur les sujets numériques, pour s’adapter à l’évolution des outils et des usages. « Tenez, vous qui êtes jeunes, qui s’y connaît en “TicTac”, pour que l’on puisse investir ce terrain ? Ma fille est accro… »

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Qui prendra le contrôle de La Grande Récré ? Le tribunal de commerce de Paris doit examiner, lundi 22 mai, les offres de reprise de la chaîne de magasins de jeux et de jouets, de ses 950 salariés et de ses 350 points de vente, dont 97 magasins intégrés en France. Le groupe King Jouet, en lice pour un rachat partiel, a annoncé, mercredi 17 mai à l’Agence France-Presse, renoncer à son offre, laissant le champ libre à JouéClub. Le tribunal auditionnera lundi les candidats, mais tranchera à une date ultérieure. La liste des repreneurs potentiels n’a pas été officialisée. Y figurent également l’enseigne de chaussures Chaussea et peut-être Jour de Fête, une entreprise spécialisée dans les déguisements et les articles de décoration.

« Nous sommes les seuls à proposer une offre de reprise globale », a estimé Jacques Baudoz, président de JouéClub, après le retrait de King Jouet. L’enseigne, qui s’appuie sur 290 magasins, propose de reprendre 90 % du réseau intégré de La Grande Récré, les 50 contrats de franchise, les « corners » dans d’autres enseignes (Casino, Total…) et garantit la continuité d’exploitation de la marque. Parmi ses arguments : la préservation de « plus de 1 000 emplois directs et indirects » et le fait que La Grande Récré ait été « un ancien membre de la coopérative JouéClub » de 1986 à 1994. Il en était même devenu l’un des plus gros adhérents.

Surtout, JouéClub conserverait l’enseigne La Grande Récré, afin, précise M. Baudoz, de « garder une diversité dans les enseignes que fournisseurs et consommateurs apprécient ». Les emplacements des magasins étant complémentaires, « nous serions présents dans toute la France et dans tous les formats [urbain, périphérie, centres commerciaux], souligne-t-il. C’est d’ailleurs un point qui nous a fait nous intéresser au dossier ». Cela pourrait en outre faciliter un passage devant l’Autorité de la concurrence. De son côté, Chaussea (près de 500 points de vente), a indiqué avoir « déposé une offre sur un certain nombre de magasins » pour être « transformés en Chaussea », sans plus de précisions.

En quête d’un actionnaire de remplacement

Comme l’ensemble des biens de consommation, ce marché a souffert en 2022. Les ventes de jouets ont reculé de 2,6 %, mais ces chiffres sont à comparer avec une croissance record de 3,3 % en 2021, alimentée par la crise sanitaire, lorsqu’il fallait occuper les enfants. Pour les professionnels, il ne s’agirait donc que d’un effet de rattrapage, dans la mesure où les variations annuelles oscillent entre plus ou moins 3 % depuis plus de vingt ans.

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Un nouveau départ : c’est en ces termes que Nolwenn, 30 ans, parle de son retour chez Michelin. Pourtant, elle avait déjà travaillé pour l’entreprise sept ans auparavant. « J’étais très bien, mais j’avais eu envie de reprendre des études, ce qui n’était pas possible chez eux. Je suis donc allée chez la concurrence, qui m’offrait la possibilité de faire une alternance. » A la fin de ses études, Nolwenn signe un CDI dans l’industrie automobile. Lorsqu’elle démissionne de son poste, en janvier 2022, elle pense tout de suite à recontacter son ancien employeur. « A 30 ans, j’en avais assez des désillusions. Je trouvais fatigant de devoir à chaque fois me réintégrer dans un nouvel environnement. J’avais envie de travailler avec des gens que je connaissais déjà. » La jeune femme revient, mais cette fois à un poste de cadre. Selon elle, son expérience passée dans l’entreprise est un vrai plus. « Comme j’ai commencé tout en bas, quand je m’adresse aux salariés, je sais de quoi je parle, et ils me respectent pour cela », explique-t-elle.

Selon une étude du réseau LinkedIn parue en février, les salariés qui reviennent dans leur ancienne entreprise n’étaient que 1,75 % en 2019, contre 2,38 % en 2022. Une tendance qui reste donc très minoritaire, mais qui, pourtant, intrigue. Michael Obadia, fondateur du cabinet de recrutement Upward, confirme : « C’est un phénomène marginal, mais qui nous frappe parce qu’avant, ça n’arrivait tout simplement jamais. Il y a encore deux ou trois ans, il était impossible de proposer à nos clients des anciens salariés. Aujourd’hui, la porte n’est pas du tout fermée. » Des retours qui s’expliquent, selon lui, par un turnover bien supérieur des salariés. « Aujourd’hui, les entreprises peinent à recruter, et les salariés ont la main. Ce qui fait qu’ils n’hésitent pas à quitter des postes confortables quand on leur propose mieux ailleurs, quitte à revenir. » La relation entre employeur et salariés serait aussi devenue plus neutre : « Aujourd’hui, le “offboarding”, c’est-à-dire le départ des salariés, est mieux géré dans l’entreprise. Les cadres restent en moyenne deux ou trois ans dans un poste, ce qui fait que les deux côtés n’ont pas eu le temps de s’attacher l’un à l’autre. Dès lors que le départ s’est fait sans drame, le retour peut avoir lieu sereinement », précise Michael Obadia.

Mais si les difficultés actuelles de recrutement rendent les employeurs plus susceptibles d’ouvrir leur porte à ces salariés dits « boomerangs », il reste quelques règles à respecter pour réussir un retour gagnant. La première étant de revenir à un poste qui prenne en compte l’expérience passée ailleurs.

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Fluctuat nec mergitur. L’économie française pourrait faire sienne la devise de Paris en cette année 2023. Battu par les flots des crises successives depuis trois ans, le pays ne sombre pas. Comme si elle ne voulait pas se résoudre au déclin que promettent les Cassandre depuis des décennies, la France fait preuve d’une résilience inattendue, même si ses faiblesses structurelles persistent et, pour certaines d’entre elles, se sont aggravées. Sous les pavés des blocages liés à la réforme contestée des retraites, beaucoup d’indicateurs économiques restent bien orientés.

Comme le confie au Monde le patron d’une grande banque d’affaires, «  l’idée que la situation peut tourner à la catastrophe n’est dans aucune tête chez les investisseurs. Pour eux, c’est une crise à la française, comme le pays en a connu d’autres  ». Le juge de paix pour les marchés financiers, c’est le fameux « spread », l’écart de rendement entre ­l’emprunt d’Etat français à dix ans et son équivalent allemand. Et, sur ce plan, c’est le calme plat.

Pourtant, rien n’aura été épargné à l’économie française : crise pandémique, pénuries de composants perturbant la production, flambée des prix de l’énergie, guerre en Ukraine, inflation, remontée des taux d’intérêt et maintenant crise sociale et politique. Malgré ces tumultes, la France continue à créer de l’emploi, contre toute attente.

Le pays du chômage de masse aurait-il commencé sa mue ? Trop tôt pour le dire mais, quoi qu’en pensent les sceptiques, la proportion de Français en emploi n’a jamais été aussi élevée. Selon la « photographie du marché du travail en 2022 » publiée par l’Insee, 68,1 % des personnes âgées de 15 à 64 ans occupent un poste. Du jamais-vu depuis 1975, date à laquelle l’organisme de statistiques a commencé à mesurer cette donnée. Pour la septième année d’affilée, le taux de chômage diminue, pour s’établir à 7,3 % en moyenne annuelle en 2022, soit 3 points de moins qu’en 2015. L’inversion de la courbe du chômage chère à François Hollande ne tient plus de l’incantation, c’est désormais une réalité.

L’amélioration est aussi bien quantitative que qualitative. Globalement, la précarité recule, en matière de contrat de travail comme de temps de travail. Les embauches en contrat à durée indéterminée ont augmenté de plus de 20 % par rapport au niveau de la fin 2019. Le nombre de salariés à temps complet n’a jamais été aussi élevé (57 %), et la part des jeunes de 15 à 29 ans qui ne sont ni en emploi ni en formation diminue. Même si la France compte encore trois ­millions de chômeurs, le fait que le thème de l’emploi ait quasiment disparu du débat public constitue un bon indicateur de l’amélioration de la situation.

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Implanté en face de la gare de Châteaucreux, à Saint-Etienne, le siège mondial du groupe de distribution Casino proclame son slogan sur la façade de son immeuble design : « Forever ». Avec sa traduction française homophone : « #forts et verts ». La référence, intimement liée à l’histoire de la cité minière, fait allusion à la couleur du club de football légendaire et tient du mantra, en pleine période d’incertitude sur la reprise du Groupe Casino.

La couleur verte vient de l’adresse de sa première implantation, rue des Jardins. Au début du XX^e siècle, le groupe a fondé l’Amicale des employés de la société Casino, en même temps qu’il multipliait les succursales. Le modèle social, inspiré des utopies de la révolution industrielle, prévoyait système de retraite et progression interne des carrières.

L’amicale est devenue la célèbre Association sportive de Saint-Etienne (ASSE), au panache inégalé et au stade mythique, portant le nom de Geoffroy Guichard, fondateur de la première épicerie Casino. Alors que l’équipe de football a été reléguée en deuxième division en 2022, Casino, perclus de dettes, peut-il sombrer ?

« Personne ne veut croire que Casino peut disparaître, tellement la marque est liée à l’histoire de la région. Mais les salariés sont inquiets. Nous n’avons aucune assurance que le siège du groupe ne soit pas dans la balance des négociations qui s’engagent », confie Guillaume Touminet. Le représentant syndical (CFDT) auprès de la direction Casino France a tiré le signal d’alarme il y a quatre ans.

Pour lui, la vente des murs des succursales a donné l’impression « que l’entreprise était vidée de sa substance pour augmenter les dividendes des actionnaires et rembourser les dettes des autres entités du groupe ». Allusion aux autres structures de l’empire de la distribution constitué par Jean-Charles Naouri à partir de 1992, avec l’absorption de Casino par la holding détenant Rallye, suivi des rachats des enseignes Monoprix, Franprix, Leader Price et Cdiscount.

Le syndrome Manufrance

« Le siège social a fondu, la direction des achats du groupe est à Vitry-sur-Seine [Val-de-Marne], la holding de M. Naouri et le siège de Monoprix sont aussi en région parisienne. Que fera le repreneur ? », s’interroge Guillaume Touminet. En réponse à ses inquiétudes, exprimées dans la presse locale, le syndicaliste a été convoqué en 2019 pour un entretien préalable à son licenciement, avec avertissement à la clé.

« Le tribunal des prud’hommes a sanctionné cette décision. J’ai aujourd’hui le sentiment qu’il faut de nouveau demander la vérité sur la situation réelle du groupe et sur les intentions de nos dirigeants. Dans le passé, personne n’osait imaginer que Manufrance pouvait couler du jour au lendemain, malgré les promesses de reprises », explique M. Tourminet. Le syndrome lié au groupe industriel, disparu en 1980 avec 1 800 salariés, touche encore les cœurs à Saint-Etienne.

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Politique de l’emploi

[La politique de l’emploi s’appuie sur des dispositifs créés au fil des besoins, qui restent parfois méconnus longtemps après leur création. Quelle est leur efficacité contre le chômage ? Elle n’est pas toujours évaluée. « Le Monde » publie une série d’articles sur les aides à l’emploi, pour tenter d’estimer ce qu’on en sait – leur objectif initial, leurs résultats.]

L’objectif du dispositif

Instauré sous la présidence Hollande en 2015, le compte personnel de pénibilité a été créé pour « compenser » l’espérance de vie des travailleurs réduite par l’exposition aux risques liés à la pénibilité au travail. Relativement similaire au compte personnel de formation (CPF), il permet au salarié, exposé à certains facteurs de pénibilité au travail, de cumuler des points sur son compte afin de financer une formation pour une reconversion, un temps partiel sans baisse de salaire avant la retraite ou encore un départ plus précoce (au maximum deux ans avant l’âge légal de départ à la retraite).

Intitulée à l’origine « compte personnel de prévention de la pénibilité », ou C3P, il est devenu, en 2017, le compte professionnel de prévention, ou C2P, dans le cadre des ordonnances Macron. Quatre des dix critères de pénibilité, qui permettent de cumuler des points, ont alors été supprimés par les ordonnances : l’exposition à des agents chimiques dangereux, aux poussières et aux fumées, le port de charge lourdes, les postures pénibles et les vibrations mécaniques émises par des machines.

Les six critères qui demeurent sont : les activités exercées dans des milieux extrêmes (bruyants, sous très haute pression ou haute température), les tâches impliquant des gestes répétitifs ainsi que le travail en équipes alternées (en trois-huit, par exemple) et le travail de nuit.

Le fonctionnement

Un salarié exposé à un de ces critères cumule 4 points par année d’exposition (8 pour les salariés nés avant juillet 1956) et 8 points (16 pour les salariés nés avant juillet 1956) en cas d’expositions à plusieurs facteurs de risques avec un plafond de 100 points pour toute la carrière, à condition de dépasser certains seuils. La réforme des retraites introduit à ce niveau quelques assouplissements, qui doivent encore être confirmés par décret.

Lors de la présentation du projet de loi sur la réforme des retraites à l’issue du conseil des ministres, le 23 janvier, le ministre du travail, Olivier Dussopt, avait annoncé une « modernisation » du dispositif pour une « amélioration de la prise en compte de la pénibilité ».

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L’immense cathédrale de béton et de poutrelles qui abritait l’usine Bridgestone de Béthune (Pas-de-Calais) jusqu’à sa fermeture, en septembre 2020, reprend vie peu à peu. Le 11 mai, les verres ont tinté en compagnie du gotha local pour fêter l’installation d’une nouvelle entreprise, Ennea Groupe, sur une petite parcelle de l’ancienne usine de 200 000 mètres carrés.

La jeune société rejoint ainsi trois autres locataires du site, Black Star, acteur français du pneu reconditionné, qui profite des machines abandonnées sur place par le constructeur japonais ; Bringback, spécialisé dans la régénération de batteries au lithium ; et LPI (Logistique de prestations industrielles), un logisticien du pneu. Au total, une centaine de salariés travaillent aujourd’hui dans l’ancienne usine, un chiffre qui devrait doubler dans les mois à venir grâce aux projets de développement des firmes déjà présentes et aux nouvelles arrivées.

La petite dernière, Ennea Groupe, est experte dans le reconditionnement de matériels professionnels : laveuses, balayeuses, compresseurs et distributeurs de boissons passent entre ses mains pour repartir, comme neufs, vers les entreprises clientes. Un modèle centré sur l’économie circulaire, qui a permis la création de quatorze emplois.

« A terme, nous aimerions nous étendre sur 5 000 mètres carrés au lieu de 2 200 actuellement », assure le directeur général, Eric Busche. Le fondateur d’Ennea entend « développer des synergies » − comprendre : trouver des clients − avec l’écosystème qui émerge dans la région autour de la filière de la mobilité électrique, dans le sillage des méga-usines de batteries électriques qui y poussent.

Dans un rayon de 70 kilomètres, pas moins de quatre gigafactories sont en cours de construction ou en projet. Pour un territoire qui a subi une désindustrialisation massive à partir de 2005 et ses vagues de licenciements (plus de 5 000 emplois ont été perdus entre 2008 et 2019 dans l’agglomération de Béthune-Bruay), cette effervescence a un parfum de renaissance.

« La dynamique est en train de se réveiller »

« La fermeture de Bridgestone s’est conjuguée avec des projets de réouverture industrielle », observe Jérôme Brossier, directeur du développement des entreprises auprès de la communauté d’agglomération de Béthune-Bruay, Artois-Lys Romane. La transformation de l’industrie automobile, l’essor de l’économie circulaire et le volontarisme affiché par les élus locaux et régionaux, qui n’hésitent pas multiplier les dispositifs d’accompagnement et les aides, ont entraîné un « développement endogène colossal ». « On n’en est même plus aux projets dormants. La dynamique est en train de se réveiller », se félicite M. Brossier.

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Autrice d’une thèse sur la professionnalisation des études universitaires en France, la chercheuse Laurène Le Cozanet a observé comment les notions de « compétences », dont les compétences douces ou « soft skills », sont progressivement entrées à la fac. Elle rappelle le temps long de la mue des universités, réformées pour s’adapter aux réalités économiques du pays. Un processus générateur de tensions, notamment autour de l’enseignement des soft skills dont certains pensent qu’il crée l’illusion que les étudiants sont préparés au monde du travail. « Ce qu’on appelle la socialisation professionnelle se nourrit plutôt de l’alliance entre la maîtrise de savoirs formels et le temps long de l’expérience », souligne la politiste.

A quelle période observez-vous les softs skills entrer à la faculté ?

Dans les années 2010, des universités françaises se dotent de projets labellisés soft skills, une notion venue du management pour désigner des aptitudes comportementales telles que l’aisance à l’oral ou la capacité à travailler en équipe. Mais si ce vocabulaire est nouveau, la démarche ne l’est pas : dès les années 2000, les facs ont créé des modules censés permettre d’acquérir des « compétences transversales » aussi appelées « savoir-être ». C’est le résultat du processus de Bologne, un mécanisme européen lancé en 1998 dont le but consistait à harmoniser l’enseignement supérieur au niveau de l’UE et à le rendre plus lisible en le découpant par blocs de compétences. Cette approche par compétences est notamment censée faciliter la communication entre l’univers des études supérieures et celui du travail.

En France, ce processus a abouti à la réforme LMD [licence, master, doctorat] qui a réuni tous les cursus universitaires dans un même cadre juridique et a attribué à chacun une issue professionnelle. Au même moment, en 2002, est décidée l’inscription de toutes les formations universitaires dans le nouveau répertoire national des certifications professionnelles, le RNCP, où tous les diplômes à finalité professionnelle du pays sont décrits en termes de compétences.

A quand cette dynamique de professionnalisation remonte-t-elle ?

Dès les années 1950 émerge la formation continue. Elle est portée par des militants de l’éducation populaire, des pionniers de la gestion des ressources humaines et des hauts fonctionnaires qui théorisent les apports complémentaires entre savoir, savoir-faire et savoir-être. En 1958, un cadre des usines Renault, figure de ce mouvement, prononce un discours sur la « compétence » de l’employé bien intégré dans son entreprise, qu’il qualifie de « conjonction heureuse » des « connaissances », des « aptitudes » et de la « bonne volonté ». L’idée selon laquelle la formation n’est pas seulement de l’éducation se diffuse.

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