En matière d’organisation du travail, le passage du taylorisme à une forme où les salariés sont libres et responsables, s’est dans les deux cas, accompagné de retours d’expérience extrêmement critiques constate notre journaliste dans sa chronique.
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Mai 68. Les occupations d’usines se multiplient à Paris et en province ; le mouvement de grève gagne le trafic aérien, la RATP, la SNCF, la distribution des journaux est perturbée. Photo Domaine Public / Wikirouge
Chronique. Des formules comme la « quête de sens au travail » et « l’entreprise libérée » – où les travailleurs participeraient à l’élaboration de leurs propres tâches – doivent en grande partie leur succès à la critique de plus en plus radicale d’organisations du travail où celui-ci serait prescrit par des normes anonymes venues « d’en haut », et qui aurait de ce fait perdu l’engagement des salariés. En serait responsable la « taylorisation » du travail dans les entreprises françaises à partir des années 1950, suivant les préceptes de l’ingénieur américain Frederick Taylor (1856-1915), dont l’application avait accru de façon phénoménale la productivité de l’industrie américaine pendant la Seconde Guerre mondiale, grâce à la mesure « scientifique » et à la rationalisation du temps passé à chaque tâche, immortalisées par le film Les Temps modernes, de Charlie Chaplin, dès 1936.
Dans les années 1970 en France, le « taylorisme » est critiqué, d’abord sur le terrain – la grève du « Joint français » (1972) en est l’expression la plus fameuse – en raison des « cadences infernales » infligées aux ouvriers – et ensuite par les sociologues du travail, qui, en analysant les tâches effectuées, montrent le fossé béant entre le « travail prescrit » par les normes et le « travail réel », source de mal-être, de tension sociale et d’inefficacité.
Des effets néfastes
Mais comme l’a montré Dominique Besson, professeur de management à l’université de Lille, lors du congrès international d’histoire des entreprises, le 12 septembre, un regard d’historien doit être posé sur cette fameuse « taylorisation » dont les effets néfastes ont fait l’unanimité vingt ans après le début de leur déploiement. Il a, à cet effet, analysé un échantillon de 78 rapports rédigés par des ingénieurs du Conservatoire national des arts et métiers entre 1950 et 1960, et s’est entretenu dans les années 1990 avec leurs auteurs survivants. Ces ingénieurs, tous issus du département de l’organisation scientifique du travail (OST) du CNAM, tous fins connaisseurs des méthodes américaines, devaient en effet rédiger leur « retour d’expérience » sur la mise en œuvre desdites méthodes dans les entreprises.
Bataille de productivité
Or, Dominique Besson a constaté que ces rapports sont bourrés de critiques – qui n’ont rien à envier à celles des années 1970 – à l’égard desdites méthodes, et que la réalité décrite est plutôt celle d’un aller-retour, voire d’un compromis permanent et négocié avec les opérateurs engagés également dans la « bataille de la productivité » de la reconstruction du pays après-guerre. Ainsi, les tables de temps et de mouvements (MTM), présentées dans la littérature comme le standard taylorien universellement appliqué pour fixer la norme de durée affectée à chaque tâche – que ce soit pour l’encenser ou la critiquer –, sont en réalité rarement appliquées, au profit par exemple de la « méthode Bedoux », un ingénieur consultant pétri d’OST dont la méthode consiste à lier la rémunération à la tâche effectuée réellement en tenant compte des temps de repos et de concertation nécessaires à tout process de travail. La dimension « humaine » est donc parfaitement perçue et analysée par ces « ingénieurs méthodes », bien conscients de l’hétérogénéité des terrains, des cultures, des environnements sociaux auxquels ils ont affaire.
Pour la Journée mondiale de la ménopause, vendredi, elle a présenté un plan pour une meilleure prise en charge de cette période de transition dans la vie des femmes sur leur lieu de travail.
Par Pierre BouvierPublié hier à 18h27, mis à jour à 09h34
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Bouffées de chaleur, fatigue, irritabilité… Les symptômes qui apparaissent à la ménopause sont connus, mais le sujet reste largement occulté, confiné à la vie privée des femmes. C’est pour briser ce tabou que Channel 4 a annoncé, vendredi 18 octobre, lors de la Journée mondiale de la ménopause, un plan pour une meilleure prise en charge de cette période de transition dans la vie des femmes au sein de la chaîne de télévision britannique.
Dans un communiqué, Alex Mahon, la première femme à diriger la chaîne en trente-sept ans d’histoire, a déclaré : « Channel 4 est dans sa mission [d’information] en normalisant ce tabou, en le rendant plus visible. » Alex Mahon a ajouté qu’elle espérait que cette politique inspirerait d’autres entreprises médiatiques à soutenir les femmes dans leur environnement professionnel pendant ce moment de leur vie où les règles s’arrêtent définitivement.
Horaires flexibles, congés, espace frais
La ménopause intervient entre 45 et 55 ans et en général aux alentours de 50 ans. Ce phénomène naturel survient lorsque les ovaires arrêtent leur sécrétion hormonale (œstrogènes et progestérone) et la formation d’un ovule chaque mois. On dit que la ménopause est véritablement « installée » lorsque les règles sont absentes depuis une année.
Si chaque femme traverse la période de manière singulière, la ménopause s’accompagne généralement de troubles dits « climatériques » (bouffées de chaleur, sueurs, fatigue…). Une fois la ménopause installée, d’autres troubles peuvent par ailleurs survenir (sécheresse vaginale, troubles génito-urinaires, prise de poids, assèchement de la peau, ostéoporose, troubles cardiovasculaires). Channel 4, qui se veut pionnière, signale ainsi que 59 % des femmes présentant des symptômes de la ménopause sur leur lieu de travail affirment qu’elle a un impact négatif sur leur activité, et un quart d’entre elles estiment que ces symptômes sont handicapants.
La chaîne propose donc à ses collaboratrices des horaires de travail flexibles, des congés payés si les symptômes de la ménopause les empêchent de travailler, l’accès à un espace privé, frais et calme ou encore une évaluation de leur environnement de travail pour s’assurer qu’il ne contribue pas à l’aggravation de leurs symptômes. Enfin, une femme membre de la direction des ressources humaines a été désignée « championne de la ménopause » et la chaîne va organiser des séances d’information pour sensibiliser les cadres à cette problématique. L’objectif est de soutenir « les employées qui éprouvent des symptômes de la ménopause tout en fournissant des conseils aux collègues et aux responsables hiérarchiques sur la façon dont ils peuvent aider celles qui la traversent ».
Sujet tabou en entreprise
Alors que le Japon, Taïwan, la Corée du Sud ou l’Indonésie proposent un « congé menstruel », qui permet aux femmes de prendre un jour de congé payé pour leurs règles, que de plus en plus d’entreprises commencent à tenir compte des contraintes parentales de leurs salariés et investissent dans quelques berceaux pour les enfants de moins de 3 ans, la question de ménopause, elle, reste largement ignorée et taboue dans le monde du travail, comme le notait Le Figaro en 2016. Au Royaume-Uni, par exemple, moins de 5 % des entreprises ont une « politique de la ménopause ». Un paradoxe, alors que le vieillissement démographique constitue une tendance à long terme en Europe.
L’initiative de Channel 4 a eu le mérite d’attirer l’attention sur la question, qui s’invite à présent dans le débat public : lors de sa conférence annuelle, en septembre, le Parti travailliste a annoncé qu’il se fixerait notamment comme objectif d’introduire des aménagements au travail pour les femmes souffrant des effets de la ménopause. Ce plan concernerait toutes les entreprises de plus de 250 salariés.
Mais si Channel 4 veut être en pointe en matière de gestion des effets de la ménopause, il reste un domaine dans lequel elle peut mieux faire : celui de l’écart de rémunération entre hommes et femmes. Au sein de l’entreprise, les deux tiers des plus gros salaires sont des hommes et l’écart de rémunération moyen entre homme et femme était de 28,6 %, en 2018.
Kris Hitchen dans « Sorry We Missed You », de Ken Loach.
L’AVIS DU « MONDE » – À VOIR
Fidèle à lui même, Ken Loach, 83 ans, continue de fustiger le démantèlement de l’état social britannique par un ordre néolibéral qui dissout les solidarités collectives et pèse sur les épaules des plus vulnérables. Après Moi, Daniel Blake (2016), qui retraçait le combat d’un accidenté aux prises avec des dispositifs d’aide sociale rendus illisibles et culpabilisants, Sorry We Missed You s’attaque cette fois au phénomène dit « d’ubérisation du travail », lié aux nouveaux outils numériques. Cette logique est bien connue pour son tour de passe-passe pernicieux, qui consiste à rhabiller le salarié en « autoentrepreneur » corvéable à merci, endossant lui-même les risques et les charges de son activité, ainsi amené à prendre part à sa propre exploitation. Afin d’en détricoter les rouages, Loach et son scénariste Paul Laverty empruntent de nouveau les chemins de la chronique documentée, assumant pleinement sa forme didactique, formule qui est devenue, en quelque sorte, leur marque de fabrique.
Ricky (Kris Hitchen) et Abbie (Debbie Honeywood) sont installés avec leurs deux enfants à Newcastle, au nord-est de l’Angleterre, et tentent de redresser la barre après une faillite, suite à la crise des subprimes. Ricky, ouvrier du bâtiment au chômage, originaire de Manchester, décide de se lancer à son compte dans une microentreprise de livraison à domicile, mais au sein d’un centre de tri pratiquant une sous-traitance concurrentielle impitoyable entre ses chauffeurs. Ne comptant pas ses heures, l’homme enchaîne les courses, sous la loi d’airain d’un boîtier électronique qui piste ses moindres faits et gestes, enregistre ses performances, et ne lui laisse jamais plus de deux minutes pour souffler. Abbie, de son côté, pratique le service à la personne, auprès de « clients » grabataires ou lourdement handicapés, rémunérée à la tâche pour des horaires morcelés. Tous deux ont à faire à une parcellisation du travail, qui, s’infiltrant partout, le dispute de plus en plus au quotidien, à l’intimité, à la vie de famille, bientôt en voie d’implosion.
Sorry We Missed You (d’après le petit mot que déposent les livreurs quand le client n’est pas chez lui) vaut avant tout pour la clarté et la précision de son constat quant au pacte faustien qu’ont pris les nouvelles formes du travail, régies par un langage trompeur (on ne dit plus « travail », mais « mission ») ou des logiciels qui s’évertuent à en gommer toute dimension humaine. Au cours de cet état des lieux, qui prend parfois des formes pédagogiques, on retrouve tout ce qui fait l’épaisseur du meilleur cinéma de Loach : la forte empreinte documentaire, le choix de comédiens criants de naturel, le goût pour leur gouaille « geordie » (accent typique des régions du nord-est), la part éminemment affective des relations qui se nouent ou se dénouent à l’écran.
Dans le Cantal et en Mayenne, le taux de chômage avoisine les 5 % et la pénurie de candidats touche de nombreux secteurs d’activité. Les recruteurs doivent s’adapter.
(Photo: Chambre des métiers de la Mayenne, à Laval). Nicolas Thibaut
« Recherche conducteur de ligne de production », « Recrute fraiseur sur commande numérique »… Dans les zones d’activité de Mayenne, les offres d’emploi s’affichent parfois en pleine rue, sur de grandes banderoles. Si la technique de recrutement « n’est pas forcément des plus efficaces », reconnaît un spécialiste de l’emploi local, elle illustre toute la difficulté d’une grande partie des entreprises du département à trouver les compétences qu’elles recherchent. « Nous sommes en ultratension », résume-t-il. Contrôleurs de gestion, maçons ou ingénieurs : le phénomène touche de nombreux secteurs, et n’épargne aucun niveau de qualification.
A l’origine de ces difficultés : un dynamisme économique que n’arrive pas à compenser la démographie départementale, et la pénurie de nombreuses compétences sur le territoire. La Mayenne affiche un taux de chômage particulièrement bas (5,5 % au deuxième trimestre 2019 selon l’Insee, contre 8,5 % pour la France entière). Une conjoncture flatteuse qui a son revers : au pays du « quasi-plein-emploi », chaque recrutement peut virer au casse-tête.
« L’offre est très importante, il existe donc une vraie compétition entre entreprises pour attirer et garder les salariés », résume Benoît Logeais, directeur industriel chez Bridor, dont un site de production est situé en Mayenne. Face à cette situation, les sociétés ont repensé leurs pratiques et appris à mettre en avant leurs atouts.
« Donner envie »
« Leur positionnement RH évolue, confirme Frédéric Mellier, directeur adjoint de l’agence de développement Laval Economie. Elles ont intégré le fait qu’elles devaient être attractives. Elles mettent donc en place des processus d’intégration, travaillent sur l’ergonomie des postes de travail… Elles réfléchissent par ailleurs à leur empreinte écologique, question à laquelle les candidats sont sensibles. » A la tête du spécialiste de l’emploi Actual, dont le siège social est basé à Laval, Samuel Tual confirme : « La question de la marque employeur est un vrai sujet dans notre territoire. La plupart des entreprises travaillent leur raison d’être, le sens qu’elles veulent donner à leur action. »
« Il faut donner envie », résume M. Logeais. Et faire connaître ses métiers. Bridor organise donc des visites de son site, notamment à l’intention des plus jeunes (élèves de lycée agricole, étudiants en BTS…). Mais, pour recruter des agents de maîtrise ou des cadres, l’entreprise doit bien souvent porter son regard au-delà des frontières du département. Elle n’est pas la seule. Laval Economie organise pour plusieurs d’entre elles des déplacements dans des territoires français durement touchés par le chômage, afin de faire connaître leurs offres. « On propose un package aux personnes intéressées, car une offre d’emploi seule ne suffira pas à les faire déménager », indique M. Mellier. Une offre qui inclut un accompagnement dans la recherche d’emploi du conjoint et dans la quête d’un nouveau logement.
Les délits sont plus nombreux dans une équipe majoritairement masculine, ou lorsque les femmes sont en contact avec le public, ou encore lorsqu’une tenue professionnelle « sexy » est imposée, explique la journaliste du « Monde » Anne Rodier dans sa chronique.
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« 60 % des Européennes ont déjà été victimes de sexisme ou de harcèlement au travail au cours de leur vie professionnel ; 30 % des Françaises ont déjà été harcelées ou agressées. » Image Source / Photononstop
Chronique « Carnet de bureau ». Propos déplacés, dégradants, déni de reconnaissance, cadeaux gênants, « promotion canapé » : comment prévenir efficacement contre le sexisme au travail, interrogeaient, mercredi 23 octobre à Paris, les participants du colloque organisé par le cabinet Technologia, expert en prévention des risques professionnels. Les récents résultats de l’Observatoire européen du sexisme et du harcèlement sexuel au travail, publiés le 14 octobre par la Fondation Jean-Jaurès, sont alarmants : 60 % des Européennes ont déjà été victimes de sexisme ou de harcèlement au travail au cours de leur vie professionnelle ; 30 % des Françaises ont déjà été harcelées ou agressées. L’enquête européenne donne un début de réponse : en identifiant les contextes de travail « pousse au crime », elle offre une nouvelle base de travail à disposition des manageurs.
« Dans les entreprises, le sexisme est encore abordé comme un problème de comportement individuel, alors que l’émergence des violences est très souvent multifactorielle. Aucun milieu n’est à l’abri et il existe des environnements de travail qui surexposent », confirme Florence Chappert, chercheuse à l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact).
Il y a trois ans, une précédente étude du ministère du travail avait établi deux contextes à risque : les organisations du travail qui donnent aux salariés le sentiment de ne pas pouvoir remplir leur mission correctement ; et les emplois ne correspondant pas aux stéréotypes sexués de la division du travail (une femme dans un milieu dit « masculin » et inversement). L’enquête européenne franchit une étape supplémentaire dans la connaissance des environnements à risque.
Protection des salariés
On sait désormais que les délits sont plus nombreux dans une équipe majoritairement masculine, ou lorsque les femmes sont en contact avec le public, ou encore lorsqu’une tenue professionnelle « sexy » est imposée. « L’étude [de l’Observatoire européen] nous dit aussi qu’il faut être particulièrement vigilants à la formation et à la sensibilisation de tous les collaborateurs, car 46 % des violences verbales ou visuelles ne viennent pas d’un supérieur hiérarchique, mais d’un collègue », souligne Amandine Clavaud, responsable Europe et égalité femmes-hommes à la Fondation Jean-Jaurès.
« L’optimisation de l’espace est unanimement saluée par les DRH comme une source d’économies significatives. » Andy Baker/Ikon Images / Photononstop
Les années 1970 ont été celles d’un grand mouvement des entreprises vers les open spaces. « Nous sommes aujourd’hui à nouveau dans un grand mouvement de réorganisation des espaces, qui touche à l’identité professionnelle, au rapport au métier. Plus qu’un simple déplacement d’un point A à un point B, il s’agit d’un chaos produit par les modalités d’appropriation », explique Jean-Marie Charpentier, docteur en sciences de l’information et grand témoin des rencontres RH qui se sont tenues, mardi 15 octobre, à la Maison de l’Amérique latine, à Paris.
Ce rendez-vous mensuel, organisé par Le Monde en partenariat avec Leboncoin, a réuni une dizaine de responsables des ressources humaines pour échanger sur les expériences et les problèmes posés par les déménagements et l’aménagement de l’espace de travail. Une nouvelle stratégie, des contraintes économiques, un regroupement de toutes les entités avec le siège historique : les raisons de déménager une entreprise sont diverses. Mais une telle réorganisation ne s’improvise pas. Les open spaces ont leurs détracteurs, les « flex offices [pas de bureau attitré] », qui ont le vent en poupe, aussi. Les retours d’expérience des responsables des ressources humaines révèlent la nécessité de bien connaître les besoins des salariés selon leur activité avant de réorganiser.
Chez AXA, « en open space, les collaborateurs souffraient des nuisances sonores. On a identifié des usages, puis, le mode d’organisation a été repensé pour créer des espaces de convivialité et des espaces de silence, des salles de réunion hyperconnectées. Les collaborateurs qui sont passés en mode “agile”, ne veulent plus revenir à l’open space classique », assure Sibylle Quéré-Becker, directrice des relations sociales d’AXA France.
Au Club Med, en plein projet de réaménagement pour gagner en efficacité, la RH veut avancer progressivement sans négliger l’accompagnement. « Le décloisonnement total est déjà un énorme changement, raconte Linda Froment, DRH mobilité internationale du Club Med. Pour ceux qui étaient en bureau fermé, le monde ne vient plus à eux. Et il a fallu organiser des ateliers d’expression sur ce qu’un manageur peut ou ne peut pas dire en open space. »
Chez Devoteam, une entreprise de conseil en technologies numériques, il ne s’agit plus de critiquer mais de revenir en arrière : « Le côté open space pour faciliter la communication n’a plus vraiment d’utilité. Avec les nouvelles technologies, on échange très bien à distance. Aujourd’hui, l’entreprise est répartie dans cinq bâtiments. Mais, sur les grands plateaux, ça devient très dense. On réfléchit à recréer de petits espaces », témoigne Matthieu Rivière, directeur du recrutement.
Besoin de repères
Les vingt dernières années ont été marquées par « une amélioration de la compréhension des relations interpersonnelles et de leurs conséquences sur l’organisation du travail, notamment grâce à l’apport de plusieurs disciplines comme la sociologie, la psychologie, le droit et les sciences cognitives. Les connaissances actuelles, bien que partielles, montrent que les individus au travail restent attachés aux lieux », indique Bertrand Sergot, maître de conférences en sciences de gestion de l’université Paris-Sud.
Le flex office, au même titre que l’open space, est tentant pour gagner des mètres carrés, même s’il impose de créer de nouveaux espaces d’isolement et de réunion. En effet, « le déménagement peut substantiellement modifier les modes de communication lorsqu’il éloigne les manageurs, les RH ou les syndicats du travail réel. Ce qui se traduit par des salles de réunion supplémentaires », explique M. Charpentier.
Mais le principal bémol est que les salariés ont besoin de repères. « Tout le monde a besoin de repères, de savoir qui est où. Dans les flex offices, au fil du temps, on s’aperçoit que tout le monde s’assoit toujours à la même place », explique Matthieu Rivière. Chez AXA, où l’on ne parle pas de flex office, car on a maintenu une identité de service par étage, les bureaux sont « non attribués », en « clean desk », avec des casiers.
Le flex office, présent sous différentes formes dans la plupart des organisations des entreprises représentées ce mardi 15 octobre, a révélé un fort besoin d’appropriation des lieux par les salariés, quelle que soit la génération. « Les jeunes s’approprient leur bureau. On a beau déménager tous les six mois, ils affichent leurs souvenirs de soirée. Il y a un stress du bureau blanc, » remarque Matthieu Rivière. « Au Boncoin, on a dû rapidement mettre en place des points d’ancrage, des espaces collectifs que peuvent s’approprier les équipes », explique la DRH groupe, Laetitia Bonnefoy.
Baptisés « lounges », ces nouveaux espaces accompagnent ainsi les flex offices au Boncoin, chez AXA, à l’Arcep (Autorité de régulation des communications électroniques et des postes). « Il y a des changements et des invariants, comme des espaces de travail portables ou des espaces par destination. La question étant : jusqu’où peut-on individualiser ? », interroge Bertrand Sergot. Le Club Med, dans sa démarche « précautionneuse », met en place le flex office petit à petit, « sur certaines activités, pour des équipes qui fonctionnaient déjà en mode projet, car il faut que ça ait du sens », explique Linda Froment. Dans l’entreprise, les besoins doivent être différenciés, analyse M. Charpentier. Lorsque Accenture a commencé le flex office dans les années 1990, cela concernait un effectif de consultants. Mais « toutes les fonctions et tous les individus ne sont pas égaux face à l’organisation flexible », prévient-il.
Enfin, l’optimisation de l’espace est unanimement saluée par les DRH comme une source d’économies significatives. « En bureau classique, il fallait compter 9 à 10 m² par salarié, en open space, on gagne 20 à 30 % de densification des espaces », remarque Matthieu Rivière. « L’autre économie, considérable, est celle du temps de déplacement, surtout à l’international », renchérit Linda Froment. En conclusion, le professeur Sergot rappelle qu’« on a parfois tendance à reproduire des modèles qui ont une ambition universaliste et des présupposés qui ne se révèlent pas toujours justes ». Un sage appel à la prudence.
Les invités du 15 octobre
Ont participé aux Rencontres RH du 15 octobre : Laetitia Bonnefoy, DRH Groupe Leboncoin ; Jean-Marie Charpentier, coauteur de Communiquer en entreprise (Vuibert, 2019) ; Julien Danquigny, juriste du groupe Agrica ; Caroline Delpey, responsable de l’accompagnement RHd’ADP ; Mickaël Dubois, responsable RH d’Unicef France ; Dominique Florent, directrice de formation d’Allianz ; Linda Froment, DRH mobilité internationale du Club Med ; Catherine Gallet-Rybak, secrétaire générale de l’Arcep ; Caroline Haquet, DRH GroupM ; Céline Parrot, responsable du développement RH international d’Yves Rocher ; Sibylle Quéré-Becker, directrice des relations sociales d’AXA France ; Matthieu Rivière, directeur du recrutement de Devoteam ; Anne Rodier, journaliste, Le Monde ; Bertrand Sergot, professeur en sciences de gestion à l’université Paris-Sud ; Gilles van Kote, directeur délégué, Le Monde.
Le groupe américain a inauguré, mardi, le premier centre de distribution robotisé en France. Depuis 2012, la firme de Jeff Bezos a accéléré ses recherches sur l’automatisation, s’attirant des critiques sur le risque de destruction d’emplois.
Le centre d’Amazon à Brétigny-sur-Orge, le 22 octobre. Des robots orange à roulettes ordonnent les stocks de l’entrepôt. PHILIPPE LOPEZ / AFP
Brétigny-sur-Orge (Essonne), à une trentaine de kilomètres au sud de Paris. Passé un rond-point, une longue file de camions commence à s’étirer sur quelques centaines de mètres. Leur destination ? Le tout nouveau centre de distribution que vient d’ouvrir Amazon, son sixième en France.
Celui-ci est un peu particulier. « Aujourd’hui, nous disposons, dans le monde, d’une cinquantaine de sites robotisés. Celui de Brétigny est le premier de ce type en France », a expliqué Ronan Bolé, directeur France d’Amazon Logistics, mardi 22 octobre, lors de l’inauguration officielle.
A l’intérieur, les robots forment une armée de 4 000 petits carrés orange à roulettes. Autant d’unités autonomes chargées, dans cet espace de 152 000 m2, d’ordonner les stocks et d’aller chercher les articles pour les conduire vers les employés qui en assurent l’acheminement.
Un des principaux avantages de cette technologie est de pouvoir stocker jusqu’à 40 % d’objets en plus, assure Amazon. Un entrepôt traditionnel est quadrillé de couloirs afin que les équipes puissent aller déposer ou retirer les produits dans les linéaires. Les robots permettent d’entasser les étagères en rang serré et de les déplacer dès qu’un article doit être retiré. En outre, ils sont capables de réordonner les armoires pour que les produits les plus demandés soient toujours facilement accessibles, permettant un gain de temps.
En Europe, 83 000 « amazoniens »
Mardi, Amazon a invité le secrétaire d’Etat chargé du numérique, Cédric O, et nombre d’élus locaux qui, depuis quatre ans, ont été associés à l’ouverture de ce centre. A la tribune, certains ont reconnu des discussions tendues pendant les négociations avec le groupe de Seattle (Etat de Washington) et quelques inquiétudes sur ses pratiques, mais tous se sont félicités de l’impact économique lié à l’ouverture de ce centre pour l’Essonne.
Amazon s’était engagé à créer 1 000 emplois en contrat à durée indéterminée (CDI) dans les trois ans. Il dit en avoir déjà signé 700, sur les 3 000 personnes qui travaillent dans le centre. Selon Ronan Bolé, le site de Brétigny deviendra, à terme, celui qui, en France, emploiera le plus de salariés en CDI, au-delà de 2 500.
Cédric O – tout en rappelant au passage les contentieux qui opposent la France à Amazon sur les sujets de fiscalité et de concurrence – a choisi de voir dans l’ouverture de ce centre « l’importance qu’a pris le numérique dans les créations nettes d’emplois ». « Aux Etats-Unis, il en représente entre un tiers et la moitié », a-t-il assuré.
Leur mission est très largement méconnue du grand public, pour qui souvent la justice se joue entre les tribunaux et leurs magistrats, d’un côté, et les prisons et leurs surveillants, de l’autre. Les services pénitentiaires d’insertion et de probation (SPIP), qui ont pour mission première la prévention de la récidive, sont pourtant aujourd’hui au cœur des préoccupations du ministère de la justice. A preuve, ils ont obtenu pour 2020 le plus important contingent de création de postes. Sur les 1 520 emplois supplémentaires pour le ministère de la justice inscrits dans le projet de budget, 400 reviennent ainsi aux services pénitentiaires d’insertion et de probation. La loi de programmation et de réforme pour la justice du 23 mars a en effet prévu de créer 1 500 postes dans les SPIP sur le quinquennat. Avec les 1 100 postes qui ont suivi le plan Taubira de 2014, la filière insertion et probation aura vu ses effectifs passer de 4 000 à 6 600 en neuf ans. Aucune autre administration de l’Etat n’a vu une croissance de ses effectifs dans cette proportion (+ 65 %).
Cet effort spectaculaire vient d’abord combler un retard criant dont souffrent ces équipes pluridisciplinaires qui prennent en charge aujourd’hui 246 000 personnes placées sous main de justice, dont 71 710 étaient détenues au 1er juillet. La plupart (près de 175 000) sont donc suivies en milieu ouvert dans le cadre d’alternatives aux poursuites décidées par les procureurs, ou de mesures de contrôle judiciaire, de bracelet électronique, d’alternative à la prison ou d’aménagement de peine décidées par les juges.
Qualité très disparate
Si les SPIP comptent notamment des psychologues ou des assistants de service social, ils reposent surtout sur des conseillers pénitentiaires d’insertion et de probation. Ces derniers suivent en moyenne près de 85 personnes sous main de justice, alors que la norme européenne est autour de 50 par agent. Des conditions déplorables pour prendre en charge une population par définition difficile. L’administration pénitentiaire veut ramener ce ratio à un conseiller pour 60 personnes en 2022.
Mais, dès mars 2020, avec l’entrée en vigueur du volet de la réforme de la justice portant sur l’efficacité et le sens de la peine, les attentes vont redoubler sur les SPIP. La chancellerie travaille à crédibiliser d’ici là l’action des SPIP auprès des magistrats, du siège comme du parquet. Car sans confiance entre ces deux univers de la justice, l’ambition de la réforme risque de se dégonfler rapidement. « Les juridictions sont dans un discours assez abstrait sur ce que peuvent leur apporter les SPIP, ils ont une méconnaissance des dispositions existantes et des outils », observe-t-on au ministère de la justice.
A la gare de Nice, vendredi 18 octobre. ÉRIC GAILLARD / REUTERS
Courrier contre courrier, lettre à en-tête contre lettre à en-tête… L’affaire du « droit de retrait » à la SNCF tourne à la bagarre générale juridico-administrative impliquant, pêle-mêle, les syndicats, l’inspection du travail de la région Grand-Est, la direction de l’entreprise et les services du gouvernement. Selon nos informations, la direction générale du travail (DGT) s’apprête, mardi 22 octobre, à contredire publiquement – et de façon cinglante – ses propres inspecteurs du travail d’Alsace et de Champagne-Ardenne, qui avaient préconisé la suspension de la conduite des trains par un agent seul à bord.
Depuis vendredi 18 octobre, un arrêt de travail sans préavis a perturbé fortement le trafic SNCF un peu partout en France en ce début de congés scolaires de la Toussaint. Le mouvement a été déclenché deux jours après un accident de TER – ayant un seul conducteur et pas de contrôleur –, qui a fait onze blessés, dans les Ardennes, qui a créé une forte émotion parmi les cheminots et déclenché une série de débrayages au nom du droit de retrait face à un danger grave et imminent.
« La DGT ne partage pas les préconisations faites par deux agents au regard des circonstances de fait et de droit », a déclaré au Monde le ministère du travail, lundi 21 octobre. Cette position devrait être confirmée dans un courrier officiel envoyé à la SNCF, mardi.
Pour se repérer dans ce feuilleton, il faut remonter à l’accident du 16 octobre, détonateur du mouvement. Le conducteur seul à bord d’un autorail qui avait percuté un convoi routier à un passage à niveau avait dû quitter, blessé à la jambe, son train pour empêcher une collision supplémentaire.
Aussitôt, un droit d’alerte est déclenché par les représentants du personnel de la SNCF en région Grand-Est. En réponse, une inspectrice du travail pour l’Alsace et un de ses collègues de Champagne-Ardenne adressent, lundi 21 octobre, deux courriers distincts aux directions régionales de la SNCF que Le Monde a pu consulter. Les fonctionnaires recommandent de suspendre « la conduite des trains par un agent seul à bord » tant que les risques pour un conducteur confronté à une collision dans un train sans contrôleur n’ont pas été complètement et correctement pris en compte.
C’est une surprise. Et cela crée un vrai embarras pour la SNCF et le gouvernement, qui avaient réfuté l’idée que l’exercice du droit de retrait puisse être invoqué dans cette affaire, parlant de « grève sauvage »,« hors du cadre légal ». Or, cette recommandation conforte l’invocation d’un « danger grave et imminent » pour un conducteur SNCF, dès lors qu’il est seul dans son train. Les syndicats, CGT en tête, savourent.
Marc Benioff, à San Francisco, en avril 2018. Matt Edge/The New York Times-REDUX-REA
Où qu’il se trouve, il domine tout le monde d’une tête. Dans la cour de récréation de la Presidio Middle School, l’un des douze collèges publics de San Francisco, Marc Benioff, 1,95 m, s’éponge le front. Il fait exceptionnellement chaud en cette matinée de septembre à « Fog City » (la « ville du brouillard », l’un des surnoms de San Francisco) et des centaines de personnes se pressent sous une tente : enseignants, élus de la municipalité, employés de Salesforce, la compagnie que Marc Benioff a fondée en 1999, sans parler des dizaines d’écoliers assis au pied du podium.
« Mon boulot au quotidien, c’est de diriger l’entreprise. Mais c’est aussi de placer la philanthropie dans l’architecture même de l’entreprise. » Marc Benioff
« Je remercie celui qui a pensé à monter un auvent », plaisante l’homme d’affaires. Le PDG du géant mondial du logiciel de gestion client est venu annoncer un nouveau don de 17,2 millions de dollars aux écoles de San Francisco et d’Oakland. En sept ans, Salesforce a offert près de 100 millions de dollars aux « middle schools » de la baie. Difficile de ne pas penser aux 100 millions offerts, en 2010, par Mark Zuckerberg, le fondateur de Facebook, aux écoles de Newark, dans le New Jersey. Ici, une partie de l’argent est attribuée directement aux directeurs d’établissement. « Il y a cinq ans, 700 élèves étudiaient l’informatique. Aujourd’hui, ils sont 25 000 », se félicite le superintendant des écoles, Vincent Matthews.
Le 15 octobre, Marc Benioff a publié un livre, Trailblazer (« pionnier »). Sous-titre : le pouvoir de l’entreprise comme « plateforme pour le changement ». À un moment de crise des valeurs dans la Silicon Valley, le PDG appelle ses pairs à placer le bien-être de leurs compatriotes (et le sauvetage de la planète) avant leurs profits. « Le capitalisme tel que nous le connaissons est mort, professe-t-il. Les patrons ne peuvent plus se préoccuper seulement de leurs actionnaires [shareholders]. Ils doivent se soucier des stakeholders [parties prenantes], tous ceux qui participent à la société » – salariés, clients, voisins, enfants…
Un côté boy-scout
Ancien républicain, partisan de Hillary Clinton en 2016, Benioff est devenu le chef de file des PDG militants de la Vallée. « Mon boulot au quotidien, c’est de diriger l’entreprise, nous explique-t-il à l’ombre de la cour de récréation. Mais c’est aussi de placer la philanthropie dans l’architecture même de l’entreprise. »
À Salesforce, il a imposé le modèle dit « One-One-One », qui a été copié par Google et d’autres dans la Silicon Valley : 1 % des capitaux, 1 % des profits et 1 % du temps de travail doivent être redistribués à des organisations caritatives. Depuis, quelque 45 000 ONG ont profité de l’accès gratuit aux logiciels Salesforce. À Paris, Benioff contribue au Refettorio, le restaurant solidaire installé dans la crypte de la Madeleine à l’initiative du chef italien Massimo Bottura.
La Salesforce Tower, inaugurée en janvier 2018 à San Francisco, accueille les bureaux de l’entreprise. David Paul Morris/Bloomberg/Getty Images
Si Zuckerberg est un robot, Benioff, 55 ans, a, lui, un côté boy-scout. Affable, sapé plutôt rétro par rapport aux jeunes techies. « Papa Ours », comme l’a surnommé le PDG de Yelp, Jeremy Stoppelman. À San Francisco, Benioff fait figure de saint patron. Son nom est gravé au fronton de l’hôpital UCSF pour enfants, qu’il a doté d’une flottille de petits robots distributeurs de plateaux-repas et de médicaments.
Sa compagnie, valorisée 130 milliards de dollars, est le premier employeur de la ville (7 500 salariés, et 35 000 dans le monde). Sa toute nouvelle tour Salesforce, inaugurée en 2018, domine le paysage. À 326 mètres de haut, soit deux mètres de plus que la tour Eiffel, la vue est imprenable, mais pas réservée au PDG pour autant. « Le dernier étage est ouvert à tous. Les employés peuvent y amener leurs amis », explique Parker Harris, cofondateur de Salesforce, dans le français conservé de son année de terminale dans un lycée parisien. Les ONG y ont accès pour organiser leurs soirées de collecte de fonds. « On essaie de ne pas s’isoler de notre environnement », ajoute le bras droit du PDG.
Marc Benioff est un pur produit de San Francisco. Du côté de son père, les Benioff ont leurs racines à Kiev, en Ukraine, d’où son grand-père est arrivé quand il était enfant. Son père avait lancé une chaîne de magasins de vêtements féminins et emmenait le jeune Marc tous les dimanches dans sa tournée de livraisons. Du côté maternel, son grand-père était plus flamboyant. Avocat spécialisé dans la poursuite en dommages et intérêts, il distribuait des billets aux plus pauvres pendant ses promenades en ville. Surtout, il a laissé à San Francisco un mode de transport collectif, le BART, une sorte de RER qui traverse la baie.
Marc a été un enfant prodige à une époque où le mot « nerd » ne faisait pas partie du langage courant. À 12 ans, ses parents l’ont laissé s’installer dans le sous-sol au plus près de son premier ordinateur, un TRS-80, vite troqué contre un Atari 800. À 15 ans, il a fondé sa première compagnie, Liberty Software. Puis il a été le stagiaire de Steve Jobs chez Apple, avant d’être employé chez Oracle pendant treize ans. À 26 ans, il était déjà vice-président et multimillionnaire. À l’aube de l’an 2000, le golden-boy a eu une crise existentielle. Il a pris un congé sabbatique et est parti en Inde. Il en est revenu avec le sens de sa mission : « faire quelque chose pour les autres ».
Critique de la tech
En nageant avec les dauphins à Hawaï (archipel qu’il adore), Benioff a eu l’intuition du logiciel sur le « nuage ». Les clients pourraient accéder au service par abonnement plutôt que de devoir acheter et télécharger chaque version sur leur ordinateur. Vingt ans plus tard, Benioff est à la tête de l’une des plus grandes fortunes de la Vallée (6 milliards de dollars). Mais il est devenu très critique vis-à-vis de ses pairs de la tech.
Avant même le scandale Cambridge Analytica, il a fermé son compte Facebook, auquel il reproche de cultiver l’addiction à la plateforme. « La nouvelle cigarette », a-t-il lâché, ce qui lui a valu un coup de fil glacial de Sheryl Sandberg, l’adjointe de Mark Zuckerberg. Après une fronde des employés de Salesforce, mécontents que leur entreprise travaille avec le service fédéral de l’immigration, il a nommé une responsable de l’éthique. Et il vient de mettre fin aux contrats avec les fabricants d’armes à feu.
En septembre 2018, il a racheté le magazine Time (190 millions de dollars), à titre personnel, pour soutenir la « presse de qualité ». En novembre, il a financé un référendum imposant une taxe aux grandes entreprises de San Francisco destinée à payer des logements pour les sans-abri de la ville. Ses pairs ne l’ont pas tous bien pris, notamment Jack Dorsey, le PDG de Twitter. La maire de San Francisco, London Breed, qui avait son propre plan, a elle aussi pris parti contre l’initiative.
Benioff a montré où réside le pouvoir dans la capitale des technologies : le référendum a été adopté à 62 % des voix. Un an plus tard, le PDG regrette que la taxe soit toujours bloquée par une action en justice des grands patrons de San Francisco. « Alors que nous avons eu les réductions d’impôt de Trump… C’est ridicule ! » Malgré sa stature, Benioff n’est peut-être pas de taille à sauver la tech d’elle-même.
