« Qui aurait parié en 2019, que toutes les grandes entreprises réussiraient à s’adapter si facilement à l’impératif du confinement ? »
Tribune. Pour certains, les grandes entreprises traditionnelles seraient condamnées au déclin. Incapables de se réinventer, elles devraient céder la place aux start-up qui rêvent de les remplacer. Pour d’autres, c’est le système capitaliste lui-même qui est à bout de souffle, incapable de répondre aux défis qui se dressent devant lui. Les menaces sont bien réelles, certes, mais doit-on confondre le fonctionnement économique d’aujourd’hui et le système lui-même ?
La forme actuelle, appelée ultralibéralisme, n’est en réalité que la troisième forme historique d’un capitalisme en mutation. Elle a émergé à partir des années 1980 dans un mouvement de bascule du capitalisme managérial vers le capitalisme financiarisé. Le capitalisme managérial avait lui-même remplacé à partir des années 1920 le capitalisme entrepreneurial. Ces différentes bascules ont été autant de périodes de crises dans lesquelles les antagonismes ont été portés à leur paroxysme pendant de longues années.
Dans les années 1920, l’entrepreneur a été progressivement supplanté par le manageur professionnel armé d’une compétence toute nouvelle, le management, pendant que le pouvoir de l’actionnaire se diluait avec la fragmentation du capital des grandes entreprises. La troisième phase a correspondu à l’émergence de l’actionnaire professionnel, armé d’une compétence nouvelle, la finance, et d’un nouveau rapport de force, une concentration du capital à travers les fonds d’investissement.
Les différentes manières de s’adapter
Les difficultés actuelles signent-elles la fin du capitalisme et des grandes entreprises ou la naissance laborieuse d’un quatrième capitalisme enfanté par la mutation des grandes entreprises ? Depuis quelques années les grandes entreprises multiplient les initiatives dans deux directions apparemment très différentes.
La première consiste à retrouver la vitalité entrepreneuriale des origines. C’est le développement du « corporate entrepreneurship ». La totalité des grandes entreprises françaises ont développé des actions d’acculturation massive à la culture entrepreneuriale et à l’innovation ou développé des programmes d’intrapreneuriat ou ont appris à investir dans les start-up, quand ce n’est pas les trois à la fois. Si peu d’entre elles ont réussi à faire émerger en leur sein des entreprises nouvelles de la taille des fameuses licornes, elles sont nombreuses à avoir réussi à développer des start-up viables, un premier succès qui n’allait pas de soi.
Le deuxième type d’initiatives vise à étendre la responsabilité de l’entreprise, au-delà de son périmètre traditionnel, à l’ensemble des parties prenantes de son environnement avec une perspective de long terme retrouvée. Il s’agit des actions de type « responsabilité sociale de l’entreprise » (RSE), de la notion de « raison d’être », voire du nouveau statut d’entreprise à mission ou B-corp aux Etats-Unis.
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