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Même s’ils sont passés largement inaperçus, plusieurs tournants essentiels ont été annoncés par Sébastien Lecornu, le 14 octobre, dans son discours de politique générale à l’Assemblée nationale. Outre la suspension de la réforme des retraites, le premier ministre a notamment proposé que se tienne prochainement une « conférence sur les retraites et le travail », liant enfin les deux sujets. Il était temps ! Car c’est bien parce que cela n’a pas été le cas à l’origine que le refus de la réforme a été aussi massif. Et il est désormais clair que l’on ne pourra avancer sur le sujet des retraites qu’après avoir ouvert le grand chantier des conditions de travail.

Toutes les parties doivent maintenant accepter le diagnostic que les enquêtes de la Dares (direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques) du ministère du travail nous mettent sous les yeux depuis des années, mais qu’une large partie de nos responsables politiques et économiques continue de refuser de voir : nous avons un problème très sérieux de conditions de travail, qui concerne tant les pénibilités physiques et psychologiques que les rémunérations, l’absence de reconnaissance et, finalement, le partage du pouvoir dans l’entreprise.

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Les travailleurs de l’Union européenne accèdent-ils facilement à la formation professionnelle, qui contribue tant à leur bonne insertion sur le marché du travail qu’à la compétitivité économique des pays concernés ? Sur ce point, l’étude Eurofound dresse un tableau en demi-teinte. Certes, l’accès à la formation s’améliore au fil des ans pour l’ensemble des actifs. En 2024, 48 % des salariés européens ont reçu une formation payée ou fournie par les employeurs sur les douze derniers mois, et seuls 11 % (même proportion chez les hommes et les femmes) indiquent avoir demandé une formation sans l’obtenir. Mais les travailleurs indépendants sont moins bien lotis : 31 % seulement ont reçu une formation en 2024.

Ce sous-investissement dans leur propre « capital humain », comme disent les économistes, a plusieurs causes. Non seulement ils paient généralement eux-mêmes leur formation, mais en plus ils peinent à dégager le temps nécessaire pour s’y consacrer. Enfin, le temps accordé à la formation peut pénaliser à court terme leur revenu, quand bien même l’amélioration de leurs compétences permettra de l’augmenter par la suite. A l’inverse, les salariés peuvent se reposer sur leur employeur pour financer leur formation qui s’effectuera sur leur temps de travail rémunéré, comme à l’accoutumée. Autant de raisons qui expliquent l’écart entre indépendants et salariés.

Des inégalités d’accès à la formation financée par l’employeur existent aussi entre professions, secteurs d’activité et générations à l’échelle européenne. Dans la santé, 57 % des salariés européens ont reçu en 2024 une formation payée par leur employeur, contre 63 % dans l’administration publique et 64 % dans la finance. C’est aussi dans ces trois secteurs que les salariés expriment le plus de besoins non satisfaits (16 % dans chacun). Ce paradoxe apparent tient en grande partie à la technicité de ces métiers et à la part importante des cadres dans les effectifs.

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Le 14 juillet 2016, un poids lourd conduit par un terroriste fonce dans la foule sur la promenade des Anglais, à Nice, provoquant la mort de 86 personnes. Peu de temps après, les travailleurs funéraires sont appelés pour évacuer les corps. « Deux kilomètres d’une scène de crime abominable, apocalyptique. (…) Certains proches sont encore à côté de leurs défunts, hagards ou totalement prostrés », se souvient le responsable d’une entreprise du secteur. L’intervention marquera durablement ces professionnels. « La reconstruction psychologique a été longue », conclut le cadre dirigeant.

Du crash du mont Sainte-Odile, dans le Bas-Rhin, en 1992 aux ravages causés par la tempête Xynthia en 2010, des attentats du 13 novembre 2015 à celui de la promenade des Anglais, des salariés des pompes funèbres peuvent être confrontés à des situations extrêmes, traumatisantes. Dans son ouvrage Travailleurs de la mort (L’Aube, 208 pages, 18 euros), le journaliste indépendant Charles Guyard a souhaité leur donner la parole. « Comment gèrent-ils le choc émotionnel ? », s’interroge-t-il.

Construit comme un recueil de témoignages, le livre permet tout d’abord de mieux saisir ce qu’est le travail de ces professionnels et la multiplicité des tâches qu’ils doivent accomplir. Prise en charge des corps, accompagnement des proches en souffrance, mais aussi gestion dans l’urgence de la chaîne logistique (commande de cercueils au milieu de la nuit…). L’improvisation et le recours au système D sont fréquents pour que les cérémonies aient lieu dans les temps. Ils se voient, par ailleurs, régulièrement confier des missions imprévues : on demandera, par exemple, aux salariés présents aux obsèques de la famille Dupont de Ligonnès d’avoir un œil attentif sur les personnes assistant à la messe, pour s’assurer que Xavier, le père, ne soit pas présent.

Soutien psychologique

Au fil des récits, on perçoit combien ce travail sous tension peut être source de souffrances. Tout d’abord parce qu’il éprouve la résistance psychique des salariés. Certains évoquent les images, les odeurs qui les hantent toujours des années après les faits. La prise en charge d’enfants ou le transport de restes humains ne laissent pas indemne. Un de ces travailleurs de la mort explique ainsi que des collègues ont arrêté le métier, et l’un d’eux, « malgré vingt ans d’ancienneté, a dû se faire interner, car il n’en pouvait plus de voir des morts ».

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« Aulnay en 2014, Saint-Ouen en 2021, Douvrin dans un an… Nous, à Poissy, on est les prochains. » S’il se revendique « combatif », Jean Vilaca ne croit pas en l’avenir de l’usine Stellantis de Poissy (Yvelines). Le site industriel de 140 hectares, enserré par la Seine et des chemins de fer et dominé par le château d’eau peint du logo Peugeot, demeure l’unique site de production d’automobiles en Ile-de-France après l’arrêt des chaînes de montage de Billancourt (1992), Aulnay (2014) ou encore Flins (2024).

Aucune fermeture n’est annoncée, mais, comme cinq autres usines européennes, dont Mulhouse (Haut-Rhin), sa production connaît une interruption temporaire en octobre, dans un contexte de contraction de la demande et de concurrence de nouveaux acteurs, la Chine en premier lieu. Pour M. Vilaca, conducteur de ligne de presse à emboutir, le chômage partiel de trois semaines décrété par la direction du site pour « adapter le rythme de production à un marché européen difficile » signe la condamnation de ses 2 000 salariés.

A quel horizon ? Si l’assemblage des 420 Opel Mokka et DS3 Crossback par jour court jusqu’en 2028, « je suis sûr que l’arrêt se fera avant, même s’il n’y a rien d’officiel », estime l’homme de 53 ans, dont trente-trois passés à Poissy. Avec une vingtaine de salariés, majoritairement syndiqués SUD – organisation en conflit avec la direction de l’usine –, il a organisé une opération de tractage « contre la fermeture », le 16 octobre au matin, entre les étals du marché du quartier Beauregard de Poissy, construit à la fin des années 1950 pour loger les ouvriers de Simca, la firme automobile franco-italienne.

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C’est un principe de base du taylorisme, qui sous-tend un pan entier de la théorie économique dite des contrats : les agents économiques sont paresseux, en plus d’être égoïstes. Pour les inciter au travail, deux moyens principaux existent, les incitations monétaires et la surveillance.

Surveillance et incitations monétaires peuvent être substituées l’une à la place des autres. S’il est difficile de surveiller ses employés, alors il faudra leur laisser une part plus grande du gâteau, afin de les motiver à travailler plus. Si, au contraire, on peut les surveiller et, le cas échéant, les punir – notamment par un licenciement –, alors la peur de la sanction les incitera à travailler, et le recours aux incitations financières sera moins nécessaire.

La multiplication des outils numériques de contrôle apparaît, dans cette optique, comme une « solution providentielle », surtout depuis la banalisation du télétravail, qui rend, par définition, la surveillance directe par le manageur plus difficile.

Une étude de terrain publiée en août récente révèle cependant, de manière concrète et chiffrée, les effets néfastes, à la fois pour les salariés et les entreprises, de cette obsession de surveillance et de contrôle. Une équipe de chercheurs a collaboré avec une grande chaîne de boulangeries allemande, aux 145 magasins et au chiffre d’affaires de plus de 100 millions d’euros. Cette entreprise, comme tant d’autres, a multiplié la mise en place de check-lists dans tous ses magasins comme instrument de contrôle des employés.

Satisfaction et stabilité des équipes

Des entretiens détaillés avec ces employés ont révélé une grande insatisfaction envers le contrôle jugé excessif exercé par le management, notamment par l’intermédiaire de ces check-lists. Quant à la direction, elle s’est plainte d’une rotation trop importante du nombre des employés, la version managériale de l’adage : « Les gens ne veulent plus travailler. » Les chercheurs ont alors émis l’hypothèse que ces deux problèmes puissent être liés.

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A Hagondange (Moselle), la nouvelle a fait l’effet d’un coup de massue. Vendredi 24 octobre, Métal blanc, PME ardennaise soutenue par un collectif d’industriels, a informé les administrateurs judiciaires qu’elle ne déposerait finalement pas d’offre pour reprendre le groupe NovAsco (ex-Ascometal, 703 salariés au dernier recensement) dans son entièreté. L’investisseur potentiel veut se concentrer uniquement sur le site de Leffrinckoucke (Nord, 170 salariés), près de Dunkerque, délaissant donc les grands bureaux, l’aciérie d’Hagondange (450 salariés), ainsi que les ateliers de parachèvement de Custines (Meurthe-et-Moselle) et de Saint-Etienne, dans le quartier du Marais.

L’usine vétuste d’Hagondange est à l’arrêt depuis la mi-juillet. La faire tourner coûte actuellement plus que ce qu’elle rapporte, dans un marché de l’acier en grande difficulté. Les équipes de Métal blanc s’y sont rendues à plusieurs reprises ces dernières semaines. Elles ont tout analysé, auscultant les outils de production, sondant clients et fournisseurs, multipliant les études de marché. Un intérêt teinté de discours optimistes.

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Les agents de l’enseignement supérieur et de la recherche doivent bénéficier d’une prise en charge à 50 % de leur mutuelle à partir du 1ᵉʳ mai 2026. Mais l’Etat n’a pas prévu de moyens dans le projet de loi de finances pour compenser le coût de cette mesure, dont la prise en charge incombe, par conséquent, à des universités dont la trésorerie est déjà dégradée.

Carnet de bureau. Une étude du Laboratoire sur les inégalités mondiales, « Racial Inequality in France », publiée le 1^er octobre, révèle qu’« en France les minorités racisées subissent de fortes pénalités salariales », avec des différences importantes entre les actifs sans origine migratoire et les autres, et des écarts variables selon la région dont ils sont originaires. Selon les résultats révélés par ce centre de recherche de Paris School of Economics, spécialisé dans l’analyse des inégalités dans le monde, les travailleurs les plus « pénalisés » sont originaires du Moyen-Orient ou d’Afrique du Nord, puis d’Afrique subsaharienne et, plus modérément, d’Asie du Sud-Est. Ni le niveau d’éducation ni la localisation ne suffisent à expliquer les écarts de revenus entre les différents groupes. Ceux qui sont nés en France sont moins touchés, mais « les pénalités persistent d’une génération à l’autre », précisent les chercheurs.

L’entreprise peut-elle y remédier ? « En théorie, les politiques de rémunération pourraient corriger cette situation. Elles le font déjà pour réduire les inégalités salariales entre les femmes et les hommes », avance Jean-François Amadieu, professeur à l’Ecole de management de l’université Paris-I Panthéon-Sorbonne. Mais le diagnostic des discriminations ethnoraciales en entreprise est compliqué par l’absence de statistiques rendues illégales, justement pour éviter les politiques discriminatoires.

Pour contourner la difficulté, les auteurs de l’étude, les économistes Ellora Derenoncourt, Yajna Govind et Paolo Santini ont analysé les données fiscales de 2006 à 2020 à partir de l’« Enquête revenus fiscaux et sociaux » de l’Insee, puis classé les individus par groupe régional selon la nationalité de leurs parents à la naissance.

Situations particulières

Les entreprises ne peuvent pas appliquer la même méthode : elles n’ont évidemment pas le lieu de naissance des parents dans les fichiers paie. « La première étape consiste à aller chercher les écarts salariaux au cas par cas et à mettre en évidence des modèles pour comprendre si les origines peuvent avoir un effet. Ensuite, l’entreprise regarde tout l’effectif pour repérer les groupes de salariés où il y a des écarts inexpliqués, avec un seuil de 10 %, par exemple. C’est ainsi que j’avais procédé pour une banque. On reproduit finalement ce que le juge ferait en cas de litige », décrit M. Amadieu.

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Michaël Goldstein, collégien canadien de 13 ans, ne gagne pas son argent de poche en distribuant les journaux à l’aube sur sa bicyclette. C’est un geek. Il a construit des drones et des ballons météo, et depuis un an, il s’intéresse à l’intelligence artificielle (IA). Michaël a déjà créé deux start-up. Il a abandonné la première, Flowe AI, quand il a compris que son idée était déjà sur le marché. Il se consacre dorénavant à Kodo, un agent pour aider ses clients à réaliser leur propre design. En quatre jours, sa version bêta a été consultée par 700 utilisateurs. Si le jeune entrepreneur n’a pas encore réussi à attirer les investisseurs pour financer son projet, il a pu cependant, cet été, visiter la Silicon Valley aux côtés de sa mère et rencontrer son héros, Sam Altman, le dirigeant d’Open AI. L’adolescent illustre, à l’extrême, la jeunesse des nouveaux leaders de l’IA.

Ses presque pairs, ses modèles, forment la nouvelle vague des jeunes patrons de la Silicon Valley, toujours plus précoces, plutôt vingtenaires que trentenaires. Roy Lee, le fondateur de Cluely, qui analyse presque en instantané les conversations en ligne, a 21 ans et un esprit potache. Il a été viré, dit-il, de l’université Columbia parce qu’il était trop beau. Karun Kaushik et Selin Kocalar ont eux aussi 21 ans. Ces deux décrocheurs du MIT ont fondé Delve, un outil d’IA pour vérifier la conformité légale de données sensibles. Brendan Foody, 22 ans, a, lui, mis sur orbite Mercor, un site de recrutement, soutenu par deux vieux habitués de la Silicon Valley, Peter Thiel et Jack Dorsey. En février, Mercor a attiré 100 millions de dollars (86 millions d’euros) d’investissements pour financer son ascension éclair.

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Le groupe américain de messagerie et de livraison de colis UPS a dépassé les attentes au troisième trimestre, estimant tirer les fruits du « plus gros changement stratégique » de son histoire. Celui-ci a entraîné la suppression de dizaines de milliers d’emplois et l’automatisation de dizaines de sites.

« Les départs naturels et les actions opérationnelles se sont accélérés chaque mois (…) et nous avons terminé le trimestre avec près de 34 000 postes en moins sur un an », a indiqué, mardi 28 octobre, Brian Dykes, directeur financier du groupe, lors d’une audioconférence avec des analystes. Selon lui, près d’un tiers ont été supprimés en septembre, y compris via un plan de départ volontaire pour les chauffeurs qui a été accepté par 90 % de la population sollicitée.

Vers 20 heures (heure de Paris), l’action UPS bondissait de près de 8 % à la Bourse de New York. A fin 2024, UPS comptait près de 490 000 employés dans le monde. Fin janvier, la société avait anticipé une baisse du chiffre d’affaires en 2025, après un accord avec le géant du commerce sur internet Amazon pour réduire son volume de plus de 50 % d’ici juin 2026. A fin septembre, le chiffre d’affaires avait baissé de 21,2 % sur un an.

UPS avait ensuite annoncé la suppression d’environ 20 000 postes cette année. Son plan d’entreprise « Fit to Serve », appliqué depuis 2023, prévoyait déjà la suppression de 14 000 postes. L’objectif est notamment de réduire ses coûts de 3,5 milliards de dollars en 2025, dont environ 2,2 milliards ont déjà été réalisés. UPS a notamment fermé 195 sites opérationnels et automatisé 35 sites supplémentaires, avec l’intention d’atteindre 42 d’ici la fin de l’année.

« Au quatrième trimestre, nous anticipons que 66 % de nos volumes vont passer par des systèmes automatisés, contre 63 % un an plus tôt », a relevé Carol Tomé, patronne du groupe, lors de l’audioconférence.

Bouleversement logistique

L’activité du groupe a aussi été directement affectée par des décisions de l’administration Trump : l’arrêt de l’exemption de droits de douane pour tous les petits colis entrant aux Etats-Unis, et l’instauration de nouveaux droits sur les importations.

La première a entraîné un décuplement des colis passant par la douane américaine : de 13 000 quotidiens en mars (environ 21 % traités sans intervention humaine) à 112 000 en septembre (90 % sans intervention humaine), a expliqué Mme Tomé. La deuxième décision a provoqué pour UPS une baisse dans les segments à marge élevée, une valeur en repli et une demande inférieure.

« Au troisième trimestre, le volume des importations a baissé », en particulier depuis la Chine (-27,1 %), a noté M. Dykes, constatant néanmoins une « solidité » concernant les produits de santé. Anticipant un quatrième trimestre de même acabit, les dirigeants se sont montrés confiants pour l’activité pendant la saison festive. « Nous effectuons le plus gros changement stratégique de l’histoire de notre groupe et les modifications que nous effectuons sont destinées à créer de la valeur à long terme pour tous nos acteurs », a commenté Carol Tomé. « Avec la saison des envois pendant les fêtes qui approche, nous sommes positionnés pour le pic d’activité le plus efficace de notre histoire », a-t-elle assuré.

Des résultats financiers qui dépassent les attentes

Au troisième trimestre, le chiffre d’affaires trimestriel a atteint 21,41 milliards de dollars (-3,7 % sur un an) et le bénéfice net 1,31 milliard (-14,8 %). Le consensus de FactSet tablait respectivement sur 20,84 milliards et 1,10 milliard. Pour le quatrième trimestre, UPS table sur un chiffre d’affaires « d’environ » 24 milliards de dollars et une marge opérationnelle à données comparables d’environ 11 % à 11,5 %. Le consensus anticipait, avant la publication de mardi, un chiffre d’affaires de 23,82 milliards au dernier trimestre 2025.

Concernant l’ensemble de l’exercice, UPS entend investir 3,5 milliards de dollars de capitaux, payer autour de 5,5 milliards de dollars de dividendes et racheter pour environ un milliard de dollars de ses propres actions – rachat qui est déjà effectué.