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A l’Insead, l’association des «alumni »  arrange des meetings  ou des « dîners mystère » durant lesquels un ancien convoque chez lui d’autres diplômés inconnus. A l’heure de LinkedIn, la puissance de ces associations ne semble pas remise en cause.

Paris 7e, 20 heures pétantes, prêt de la tour Eiffel. Rory Wheeler et sa femme ont passé l’après-midi à cuisiner. Le jeune couple est un peu tendu : ce samedi de février, ils ont invité à dîner dans leur appartement quatre personnes qu’ils n’ont jamais aperçues. A part les noms et les adresses courriel des convives, envoyés par l’Association des anciens élèves de l’Institut européen d’administration des affaires (Insead), ils ne savent rien d’eux. Leur point commun : être diplômés de ce business school très célèbre cachée dans la forêt de Fontainebleau (Seine-et-Marne), qui a enseigné des générations de cadres dirigeants.

Aimeront-ils le poulet rôti sauce aigre-douce, le côtes-du-rhône ? « Quand ils ont su qu’on recevait des inconnus, mes beaux-parents, qui ont passé l’après-midi à la maison, nous ont examinés comme des extraterrestres », plaisante Rory, 33 ans. Tout le monde arrive à l’heure. On installe les invités, âgés de 28 à 69 ans, qui font des métiers très différents : ancien assistant parlementaire en recherche d’emploi, journaliste, créatrice d’une entreprise dans l’événementiel et docteur en physique des matériaux.

Tous s’étaient inscrits pour collaborer à un random dinner (« dîner mystère »), une initiative de l’association des anciens. Depuis le début de l’année, vingt-six dîners ont déjà eu lieu, dont deux à Lyon. « Assez vite, on a échangé des idées, parlé de politique, d’entrepreneuriat, évoque Rory. C’était très festif. Nous avons passé une bonne soirée et nous le referons. » Ils s’abandonnent en se promettant de rester en contact.

Les « bonnes » personnes

Pourquoi préparer à manger pour des inconnus ? « C’est du réseautage », dit Rory Wheeler. Rien de plus normal dans ce monde des très grandes écoles, qui dissolvent particulièrement leur pouvoir sur ces liens. Lorsqu’il s’est inscrit dans le Master of Business Administration (MBA) de l’Insead, Rory venait y chercher ce qui manquait à sa carrière : un carnet d’adresses. Originaire du Zimbabwe, passé par une fac de droit, à Toulouse, il n’éprouvait qu’une personne lorsqu’il a débarqué à Paris pour passer l’examen d’entrée à l’école d’avocats. Epuisé par le rythme abusif du cabinet dans lequel il travaille toujours, il a décidé il y a deux ans de reprendre les études à Fontainebleau – et convaincu sa hiérarchie de prendre une partie des frais de scolarité (80 000 euros) à sa charge. « Avant l’Insead, j’ai eu un mal fou à rencontrer les “bonnes” personnes, c’est-à-dire les grands cadres dirigeants. Ils étaient inabordables, je ne les voyais même pas. »

En France, l’offre de loi sur l’exploration des proches aidants en vote au Sénat mercredi 13 mars a assimilé le sujet à la contestation collective, de l’autre côté de l’Atlantique, les entreprises n’ont pas captivé leur prise de conscience. Or près de trois travailleurs sur quatre ont des inculpations d’« aidants » d’un proche, selon une recherche de la Harvard Business School.

Rui Soares, 45 ans, consultant du cabinet d’audit américain Deloitte, n’a pas voulu prendre tous ses permissions à la naissance de sa fille, Fedelina. Il s’est rassuré de deux semaines. Mais quand quelques années plus tard, est né son fils, Christiano, la politique familiale de Deloitte avait transformé.

Depuis septembre 2016, les travailleurs du groupe ont le droit d’avoir seize semaines de congés payés pour se consacrer de leurs proches: faire connaissance avec leur nouvel enfant, aider une épouse malade, soutenir un parent âgé… M. Soares en a parlé avec un collègue, lui aussi père de famille. « Ne pense même pas à ne pas prendre l’ensemble de tes congés » lui a-t-il persuadé. M. Soares est parti pendant seize semaines, quatre mois durant lesquels il a mis au lit son bébé, changé les couches, aller avec  sa fille à l’école, coupé des sandwichs en forme d’étoiles pour Fedelina. Puis il est revenu au bureau, plein d’énergie, et reconnaissant envers Deloitte.

Cet épisode heureux dans la vie d’un salarié américain, est plutôt rare. Car peu d’entreprises proposent à leurs troupes ce type d’arrangements. Et pire encore, elles ne savent même pas que leurs employés en ont besoin. C’est ce qu’explique l’étude « L’entreprise aidante [The Caring Company]», réalisée par deux professeurs de la Harvard Business School, Joseph Fuller et Manjari Raman, à partir d’une étude mené auprès de 1500 salariés et une enquête engageant 300 services de ressources humaines et des patrons de PME. « Les entreprises sont confrontées à une crise de l’aide. Et elles refusent de le reconnaître », terminent les deux chercheurs.

Un accroissement du turn-over

Malgré cela, les besoins méconnus présentent vraiment: 72% des salariés questionnés ont été en situation d’« aidants » d’un proche à un instant ou un autre de leur vie professionnelle. Une enfant malade, une grand-mère qui perd la tête… et c’est tout le contrebalance entre vie au bureau et vie particulière qui s’écroule. Trente-deux pour cent des sondés ont ainsi écarté leur emploi pour tenir un proche. Et pour ceux qui n’ont pas atteindre ces extrémités, leur travail en a été affecté : 80% des salariés aidants avouent ne pas s’accomplir totalement au bureau et 28% sont persuadés que leur carrière en a pâti. Les intéressés n’ont pas eu les promotions engagées (50%) et leur chef ne leur a pas donné les missions les plus captivantes (54%).

Ce fait touche tout le monde. Les femmes, qui bloquent leur carrière pour se servir de leurs jeunes enfants, mais aussi les hommes, les plus anciens comme les plus jeunes. Dans cette condition, les 26-35 ans ont plus tendance à quitter leur emploi, accentuent les professeurs de la Harvard Business School.

Les employés de patrons rudes éprouvent plus d’avoir une crise cardiaque. Les déceptions étant que ceux qui combattent aux conduites fâcheux de leur hiérarchie s’en sortent souvent en se reprisant sur leurs propres subordonnés.

Les mauvais directeurs sont légion. Trente-sept pour cent des Américains ont affirmé avoir été l’objet de conduites violentes, des alarmes de la part de leur responsable, selon une étude, accomplie en 2007 auprès de 8 000 adultes. Avec pour suite une quantité d’erreurs accru en raison du stress, un augmentation des arrêts maladies, et bien sûr une insensibilité graduel pour leur travail.

Une étude du même type accomplie en Angleterre, auprès de 6 000 agents a démontré que les employés de patrons hypercritiques, lointains, ou au contraire trop interventionnistes risquaient davantage d’avoir une crise cardiaque souvent mortelle.

Diantre ! Cette situation n’est guère réjouissante. Mais elle se corse davantage lorsque l’on sait que ceux qui résistent à ces comportements fâcheux s’en sortent souvent en se vengeant sur leurs propres inférieurs, à l’instar des enfants de parents tourmenteurs qui imitent ce qu’ils ont subi sur leur descendance. Les subordonnés de dirigeants qui n’hésitent pas à s’approprier leurs idées, ou à les rendre responsable de fautes qu’ils n’ont pas commises, réalisent ainsi de la même façon avec leurs employés quand ils sont manageurs.

Ce fait de contagion est profond. Il se reflète sur au moins trois niveaux hiérarchiques, selon une œuvre d’examen amené par des experts en psychologie de plusieurs universités américaines et publié en 2012 dans Personnel Psychology. Les dégâts se propagent donc en cascade avec tous les effets délétères que l’on peut imaginer, auprès tant des individus intéressés que de leurs entreprises.

Soutenir son chef à distance

Fort avantageusement, il serait éventuel de se accoutumer contre ce fléau. Une équipe de cinq chercheurs en canalisation d’universités américaines, singapourienne, et anglaise ont cherché à savoir pourquoi et comment certains assistants de patrons abusifs parvenaient à ne pas être contaminés.

Après plusieurs pratiques, ils ont exécuté que les individus qui arrivaient à soutenir psychologiquement leur chef à distance, à ne pas s’identifier à lui, non seulement n’étaient pas atteints, mais se saisissaient de façon plus éthique auprès de leurs subordonnés, que leurs collègues qui n’avaient pas eu le malheur de soutenir des dirigeants maltraitants.

En d’autres termes, avoir eu un mauvais directeur les aurait rendus meilleurs. Une étude effectuée auprès de 500 salariés de diverses entreprises indiennes a certifié ces résultats. Avoir un mauvais boss augmente de 12 % les chances d’être habile de le tenir à distance, et donc d’être un meilleur manageur.

Les créateurs de « La Révolution des organisations » essayent d’investir en quoi les mutations liées à la vague technologique, à l’ascension en puissance des entreprises plate-forme, sont éventuellement porteuses d’augmentations et de changements organisationnels.

Lorsqu’il n’est pas source d’angoisse ou d’irritation, le sujet de la disposition ennuie. Il rappelle les archétypes des experts explorant à normaliser les postes de travail et les modes opératoires dans la perspective de toujours plus d’efficacité et de contrôle. Mais dans sa définition plus générique, entendue comme communauté de personnes plus que comme structure, l’organisation attire toute l’attention des gouvernants.

« Pour autant il est difficile de se satisfaire de stéréotypes appuyés sur l’organisation et de l’invasion des seules approches managériales. Un angle mort existe sur la manière dont les entreprises, dans un environnement de plus en plus instable, font modifier opérationnellement leur structure, leur mode de planification, leur processus de décision et comment cette évolution se confronte à la culture et aux pratiques managériales existantes », estiment Daniel Baroin et David Gateau.

Dans La Changement des organisations. Pour une récente architecture de l’entreprise (Pearson), l’ancien directeur de la disposition et de la formation du groupe Danone et le cofondateur de Datsit-Conseil esquissent les pistes pour « une nouvelle architecture de l’entreprise ». Les auteurs essayent de cerner en quoi les mutations liées à la vague technologique, à la montée en puissance des entreprises plate-forme, à l’aspiration des populations à travailler autrement, sont potentiellement porteuses, pour les entreprises, d’accélérations et de changements organisationnelles, que ce soit en termes d’automatisation des modèles opérationnels ou d’émergence de nouveaux modèles d’entreprises, arrangeant progrès humain et performance durable.

Les enjeux de demain

A partir des années 1990, l’administration client, le mode projet, l’évolution d’innovation et les fonctions support « business partner » ont symbolisé la modernité des configurations d’organisation. « Nous posons que le mode agile, la centricité des clients, l’innovation par les communautés et la réinvention des fonctions support constituent les nouvelles dynamiques organisationnelles et les ferments du changement de l’architecture des entreprises », notent les auteurs, qui se sont particulièrement captivés aux grandes entreprises du secteur privé.

Le livre pousse la réflexion un cran plus loin pour indiquer ce que serait une architecture organisationnelle adaptée aux enjeux de demain et offre un cadre opérationnel destiné aux manageurs. « Les incantations pour une entreprise plus agile, un leadership plus authentique ne adouciront pas comme seuls catalyseurs de la conversion. Les dirigeants d’entreprise, les gestionnaires n’échapperont pas à une réflexion en profondeur sur le design de leur organisation », assurent les auteurs, qui nomment à un manifeste pour une nouvelle architecture d’entreprise.

Vers les 16,3 % de la population active travaille la nuit,  alors qu’elle est qualifiée de « cancérogène probable » et qu’elle est affectée d’une « diminution des performances cognitives ».

Touchant 4,3 millions de personnes, le travail de nuit augmente. Leur chiffre a passé de 1 million entre 1990 et 2013, atteignant 16,3 % de la population active, alerte le Bulletin épidémiologique hebdomadaire (BEH) de Santé publique France diffusé le 12 mars. Le caractère « exceptionnel » d’appel au travail de nuit a beau être inscrit en toutes lettres dans le code du travail, la disposition est plutôt à la banalisation. Parmi les 4,3 millions de laborieux de nuit, le nombre des « habituels » a « plus que doublé » entre 1990 et 2013. Ils sont passés de 800 000 à 1,9 million, effaçant le léger recul du travail de nuit exceptionnel de 2,5 à 2,4 millions de salariés.

L’accroissement du travail de minuit à 5 heures, enregistrée par Santé publique France, est telle que l’institut en désigne à « la mise en place d’une veille sanitaire dans les groupes professionnels les plus exposés », en contribution du suivi médical individuel et régulier des travailleurs de nuit déjà prévu par la loi.

« Troubles de la santé psychique »

L’élévation du travail de nuit pourrait en effet à elle seule être « responsable des troubles du sommeil d’une très large partie de la population », assurent les six chercheurs de l’Inserm, de Santé publique France et de l’université Claude-Bernard-Lyon-I, auteurs du BEH. Ils en retracent les répercussions sur l’état de santé des travailleurs de nuit.

« Ces formes horaires de travail se conduisent chez les travailleurs affichés d’une désynchronisation des rythmes biologiques normaux, calés sur l’alternance jour-nuit, à l’origine des troubles du sommeil », expliquent les chercheurs. Et ce manque de sommeil provoque un déficit de l’immunité des travailleurs qui augmente le « risque d’accidents, de troubles métaboliques, de maladies cardiovasculaires ou de cancers ».

Le travail de nuit planté est ainsi versé de « cancérogène probable » par le Centre international d’étude sur le cancer. Enfin, les perturbations du rythme de travail liées aux horaires décalés sont aussi à l’origine de « diminution des performances cognitives » et de « troubles de la santé psychique ».

Le secteur le plus touché par le travail de nuit « habituel » est le tertiaire : le ­nombre de travailleurs de nuit habituels y a triplé entre 1990 et 2013, aboutissant 1,5 million de travailleurs nocturnes, arrivant de 3,4 % à 7 % de l’effectif total du ­secteur. Dans l’industrie, le nombre de ­travailleurs montrés (383 450 personnes) est moins important, mais la part de l’effectif a plus que doublé, de 5,3 % à 11,2 %, certifiant la tendance. Les métiers les plus affectés par le travail de nuit standardisé sont les infirmiers, les sages-femmes et les aides-soignants pour quelque 274 500 postes à eux trois, puis les conducteurs routiers et les livreurs (près de 140 000), les agents de ­sécurité, le personnel de l’armée, les policiers et les pompiers (212 762)

Un projet d’accord de séparation habituelle communautaire pourrait intéresser salariés et fonctionnaires de l’établissement public. Une première dans l’histoire de cette institution bicentenaire.

C’était une perspective de l’exécutif à l’égard de la Caisse des dépôts et consignations (CDC) : « réduire les coûts de progression de l’ensemble du groupe, incluant notamment la maîtrise de la masse salariale ». Cette recommandation figurait en bonne place dans la feuille de route, envoyée par le ministre de l’économie, Bruno Le Maire, en décembre 2017, au nouveau patron de l’institution publique, Eric Lombard.

Un peu plus d’un an plus tard, les contestations sur un texte de rupture conventionnelle collective (RCC) au sein de l’établissement public de la Caisse des dépôts progressent précipitamment. Lundi 11 mars, les organisations syndicales de l’institution ont en effet reçu un projet d’accord précisant les conditions de ce plan de départs.

Sur la base du volontariat 

L’établissement public, qui utilise quelque 5 500 personnes, y prévoit le départ de 100 collaborateurs, au maximum, sur la base du volontariat. Ce nombre pourrait toutefois évoluer au cours de la négociation. Le document propose à ce stade de verser aux candidats au départ le montant cumulé des indemnités légale et habituelle, majoré de 10 %. Le dispositif sera ouvert aussi bien aux salariés qu’aux fonctionnaires de l’établissement, pour peu qu’ils aient cumulé dix années d’ancienneté et soient porteurs d’un projet professionnel.

Les contestations avec les organisations syndicales représentatives doivent se poursuivre au cours du premier semestre. Un dispositif de rupture conventionnelle collective devant obligatoirement donner lieu à un accord majoritaire, sa mise en place reste interrompue à la signature de trois organisations syndicales. Si la Caisse obtient leur feu vert, les départs devraient s’espacer entre la fin 2019 et le 31 décembre 2020.

Démarche inédite

La démarche s’avère naissante. La Caisse des dépôts, fondée en 1816, placée sous la protection spéciale du Parlement, peu habituée à restreindre son train de vie, va mettre en place son premier un plan de départs. En outre, « il s’agira du premier accord de rupture habituelle collective touchant des agents publics », indique-t-on à la Caisse.

« Il s’agit à la fois de mener une politique de bonne gestion, et d’accomplir la modification de la maison, poursuit ce porte-parole de la CDC. Il n’y aura pas de suppression sèche de postes : l’accord permet de les réaffecter, notamment sur le numérique ou la gestion d’actifs, et d’embaucher de nouveaux profils, ingénieurs ou spécialistes en investissements ».

Par le passé, la gestion interne de la résidence public a souvent laissé à désirer. La Cour des comptes a dénoncé en 2015 une « dérive choquante » de CDC Entreprises, filiale à 100 % du groupe, qui a distribué entre fin 2007 et fin 2010 des actions gratuites, offrant aux personnels intéressés « un effet d’aubaine difficilement justifiable ». Et en mars dernier, l’institution de la rue Cambon a durement critiqué les dépenses de mouvement de l’établissement, pointant des « irrégularités en matière de rémunération » et une hausse de 23 % des dépenses entre 2007 et 2015, due particulièrement à l’expansion de la masse salariale.

Pierre-Hervé Gautier, directeur de la Fondation Robert-Abdesselam, propose de revoir la hiérarchie et le mode de résolution des salaires, afin de valoriser des emplois à forte utilité sociale aujourd’hui rétribués à hauteur du smic.

La France vit depuis quatre mois une action social sans équivalent. Sous le label « gilets jaunes », un véritable nombre de Français expriment leur ras-le-bol face aux impôts, au manque de pouvoir d’achat, aux difficultés de trouver un emploi… A cet effet d’injustice, se joigne un manque de considération pour une très grande partie de citoyens, qui se sentent en dehors du système économique et social et sont dépourvus de moyen pour trouver des solutions. Se sentir seul, sans possibilité de se parler ou d’agir vous rend dépendant des autres, de l’Etat, et crée un sentiment de perte pouvant entraîner la révolte.

C’est d’une « révolution » de notre rapport au travail et à la rémunération dont nous avons besoin. Pour cela, il faut rectifier la hiérarchie et le mode de résolution des salaires en prenant en compte la notion d’utilité sociale et la valeur additionnée de l’activité, afin de répondre à cette question : à quoi mon travail sert-il au sein de l’entreprise et dans la société ? Au lieu de réfléchir sur ce que mon emploi coûte ou rapporte aux actionnaires privés ou publics.

L’utilité sociale d’un métier, d’une activité, d’une personne est celle qui participe à apporter un mieux-être aux autres ; qui favorise la diffusion des savoirs et des compétences ; qui assure la protection des Français des violences de la société ; ou encore progresse et préserve la santé…

Classer les métiers

A partir de cette notion, il faut modifier les grilles de salaires afin de concorder à ceux qui ne sont pas dans la vie active classique (salaire de l’économie sociale et solidaire), alors qu’ils accomplissent des tâches ou des emplois ayant une utilité sociale. De même, on pourrait apercevoir de passer du smic au revenu d’utilité sociale (RUS) et d’établir pour tous, après expérimentation, un revenu universel d’utilité sociale avec, en contrepartie, des devoirs ou actions sociales à honorer.

D’autres réformes peuvent être remarquées : telle qu’élargir à 25 % ou 30 % des salariés la possibilité de devenir actionnaires de leur entreprise, au lieu de 5 % actuellement ; ou encore d’intégrer dans les primes versées un critère de performance liée à l’utilité sociale, comme cela se fait pour la protection de l’environnement dans certaines entreprises.

Avant cette refonte, une première étape comporterait à définir une charte de l’utilité sociale, intégrant des critères objectifs de l’utilité sociale ainsi que l’encaissement par les citoyens de la valeur ajoutée des métiers ou activités.