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Peut-on transcender la maladie en s’investissant davantage dans le travail ? Refuser une sorte de fatalité pour en tirer des exemples pour ses collègues ? Pour la Toulousaine Isabelle Arnaud-Roy, la réponse est « oui », deux fois « oui ». Successivement cadre à haute responsabilité dans plusieurs collectivités, désormais directrice générale adjointe chargée des ressources des prestigieux Orchestre, Ballet et Opéra du Capitole, elle contracte deux cancers en l’espace de quatre ans. « Par peur de mourir, on s’empêche de vivre, dit-elle. Alors, j’ai mis en place des stratégies, car le travail peut être un phare dans la tempête. »

Après des études en khâgne, un troisième cycle de sciences politiques et une attirance pour la fonction publique, sa carrière débute en banlieue toulousaine, à Quint-Fonsegrives (Haute-Garonne), en tant que directrice générale des services municipaux. En 2009, repérée et très appréciée, elle entre à la communauté urbaine de Toulouse, puis à la mairie de la Ville rose, aux ressources humaines. « C’est une personne rare, une perle », estime Francis Grass, maire adjoint à la culture, qui l’a recrutée dès 2014 pour réorganiser les services. « Elle a une force de travail extraordinaire », constate Jean-Baptiste Fra, délégué général de l’Etablissement public administratif du Capitole (EPA), avec ses 420 permanents, musiciens, techniciens, décorateurs, chanteurs ou personnel administratif. « Sa maladie, je ne l’ai apprise que récemment », avoue d’ailleurs M. Fra.

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« J’aime pouvoir organiser mes journées, savoir que les visites et les gestes à effectuer ne seront jamais les mêmes selon le type de matériel qu’on va croiser », témoigne Johan Ravier, technicien de maintenance chez Schindler à Marseille depuis huit ans, fils et frère d’ascensoriste.

Quelque 17 000 personnes, presque exclusivement des hommes, entretiennent les 650 000 ascenseurs du pays. La profession est souvent divisée en trois branches : l’installation, la réparation et la maintenance, cette dernière constituant la majorité de l’activité, car chaque ascenseur doit être visité toutes les six semaines. Entre le marasme actuel de la construction neuve et les importants besoins de rénovation des ascenseurs vétustes, les projections sur l’avenir sont stables. Le vieillissement de la population est aussi un enjeu qui rend la filière indispensable, regroupant aussi le métier d’élévatoriste, qui installe et entretient des monte-charges, notamment chez les particuliers.

Le métier est particulièrement technique et requiert des compétences en mécanique, en électricité, en hydraulique, en électronique… Et, évidemment, en relation client. C’est la raison pour laquelle Johan Ravier aime son métier : « Ce qu’on aime, c’est la satisfaction de réussir des dépannages, de rendre service. »

La grande variété des modèles d’ascenseurs et des configurations de travail nécessite une certaine expérience pour que les salariés puissent travailler en autonomie. Cette variété s’est accentuée ces dernières années. « C’est de la débrouille, il faut que les gens aient soif de connaissances, il y a beaucoup de travail personnel », explique Loïc Fari, président de l’Association nationale des PME d’ascenseurs. Les petits acteurs déplorent à ce propos un « verrouillage technologique » des grands groupes, qui sont les seuls à posséder les pièces de rechange, et les vendent cher.

« Ce qui a changé sur les dix dernières années, c’est qu’avant on entretenait juste le matériel de l’entreprise. Maintenant, la majorité du parc appartient à des concurrents, ce qui ajoute de la difficulté, décrit Adrien Pettré, délégué syndical CGT de Schindler. Or on met trop rapidement les salariés en situation de gérer une tournée, alors qu’ils ne comprennent pas comment fonctionnent tous les ascenseurs. »

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Des responsables de licences et de masters récusent les avis rendus dans des rapports d’évaluation aux conclusions défavorables. Contrastant avec les appréciations portées par les évaluateurs, ils laissent supposer une modification de dernière minute.

« C’est le métier qui rentre » ; « il va falloir t’endurcir un peu » ; « tu crois que tu vas tenir physiquement ? » : combien de fois Marguerite, Pierre, Cédric ou encore Bastien ont-ils entendu ces petites phrases depuis qu’ils ont entamé leur reconversion ? Il y a quelques années ou plus récemment, ces cadres ont décidé de tout plaquer pour embrasser une carrière d’agricultrice, de plombier, de fromager ou de boulanger.

Un virage à 180 degrés sur lequel fantasmeraient quelque 37 % des salariés français, selon un sondage OpinionWay de 2022. Mais, dans les parcours de reconversion radicale, les questionnements existentiels sont souvent suivis d’une réflexion sur une problématique plus concrète : comment le corps réagit-il quand il devient un outil de travail à part entière ? Comment le ménager dans l’effort pour qu’il tienne sur la longueur et ne compromette pas la bifurcation professionnelle ?

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Face à une forte sélection à l’entrée en France, de nombreux jeunes font le choix de partir à l’étranger pour étudier, alors que le nombre d’orthophonistes demeure insuffisant pour subvenir aux besoins du pays.

« Qui a passé une bonne journée ? », lance Tiphaine Pelliski, juriste de tous les jours et humoriste le soir. « Qui a été productif ? Qui est un mytho ? » Après avoir levé la main aux deux premières questions, la salle rit. C’est l’objet du WIP Comedy Club, pour « Work in Progress », où à chaque session, cinq humoristes se succèdent devant soixante-dix personnes. Douze artistes différents se produiront dans ce cadre au Onzième Lieu, un tiers-lieu parisien, du mardi 18 au jeudi 27 mars.

A l’origine de ce projet, un auteur de documentaires et spécialiste du travail, Samuel Durand. « Depuis cinq ans, je mets en avant ce qui fonctionne bien, je me suis dit qu’il fallait aussi dénoncer certaines choses, mais de manière agréable, cathartique. On vient rire du travail après le travail. »

Sur scène, cinq stand-uppeurs se produisent à chaque session. Il y a ceux qui tirent des anecdotes de leur expérience passée, ou même présente : Victor Parnaso, « maître de cérémonie », chaque soir, négocie, le jour, les programmes de divertissement du groupe M6.

Un verre après le travail

Il développe dans son sketch ses rapports avec ses collègues, notamment un certain Bruno, qui lui propose tous les soirs de boire un verre après le travail : « Je lui dis qu’on mange déjà ensemble le midi. Il me dit “c’est pas pareil”, je lui dis “c’est pas payé !” ». « J’ai du mal à considérer mes collègues comme des potes, et j’essaie d’analyser pourquoi c’est comme ça. Au travail, je ne suis pas tout à fait moi. »

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On trouverait dans les rangs de la jeune génération nombre de fainéants et d’impatients. Les seniors seraient de leur côté caractérisés par leur rigidité et leur lenteur à la tâche, tout en apparaissant largement dépassés face aux innovations informatiques…

Les stéréotypes d’âge sont légion en entreprise. Et s’ils sont nombreux, ils sont également néfastes à la bonne marche des organisations, préviennent Elodie Gentina, professeure associée à l’Iéseg School of Management, et Jérémy Lamri, entrepreneur et cofondateur du Lab RH, dans leur ouvrage, Le Défi du management intergénérationnel (Dunod). Des idées reçues qui limitent, à leurs yeux, la compréhension des équipes et de leurs attentes mais aussi la fluidité des rapports au sein des collectifs de travail.

Il y a donc, pour les auteurs, urgence à s’en détacher, et à adopter une vision plus fine et moins cloisonnée des générations en entreprise – sans pour autant nier certaines de leurs singularités, au premier rang desquelles les « différences de rapport à l’autorité ».

De fait, les organisations font face à plusieurs défis qui leur imposent une remise à plat de leur management pour privilégier une approche intergénérationnelle. « L’accélération de l’innovation technologique tend à creuser un fossé entre les générations », constate M^me Gentina. L’évolution démographique est un autre sujet d’attention. « La population vieillit, on reste de plus en plus tard en emploi, note-t-elle. Quatre générations peuvent se côtoyer dans l’entreprise. Comment travailler ensemble ? »

« Comprendre les différences »

Pour y parvenir, l’une des premières étapes consister à « donner du temps pour comprendre les différences », précise l’ouvrage – tout en évitant, donc, les stéréotypes. Des programmes de sensibilisation à la diversité générationnelle peuvent être déployés à cette fin. Une compréhension qui peut se décliner au niveau managérial, l’encadrement se tenant davantage à l’écoute des attentes. « Cette meilleure compréhension est nécessaire, mais elle ne suffit pas, prévient toutefois M. Lamri. Il faut aller vers la recherche de l’équité tout en créant une culture de la flexibilité, de la diversité et de l’inclusion ».

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Les enseignants tentent de mettre en garde les lycéens, paniqués à l’idée de ne pas trouver une place sur la plateforme d’orientation postbac, contre la myriade de nouveaux cursus privés à but lucratif.

Des universitaires incitent les étudiants à se saisir du moment de bascule créé par le président des Etats-Unis, Donald Trump pour en comprendre la genèse et être en mesure, le cas échéant, de prendre leur part dans la résolution de conflits ultérieurs.

« J’ai perdu l’usage d’un bras dans un accident de voiture à 17 ans. Cela ne m’a pas empêché d’accomplir mon rêve de devenir conducteur de poids lourd et j’ai passé mes permis sur des véhicules adaptés », raconte, avec enthousiasme, Renaud Dennielou, 33 ans aujourd’hui. Grâce à un article que lui avait consacré un journal local du Finistère, il a été repéré par l’entreprise STEF, spécialiste du transport et de la logistique sous température dirigée dans l’alimentaire.

Véronique Lamboglia, responsable de la mission handicap qui anime les référents du groupe, explique la genèse de son arrivée dans la société : « Nous avons fait valoir au service de recrutement les solutions de compensation, comme l’installation d’une boule de commande sur le volant et d’un marchepied pour accéder au véhicule. » M. Dennielou a rejoint STEF en 2023, d’abord sur le site de Rennes Est, puis sur celui de Landivisiau, près de chez lui.

« Nous accompagnons au quotidien nos 1 000 salariés porteurs de handicap (soit 7,46 % des 14 500 employés) et développons des outils de médiation, tels que des vidéos de témoignages, un guide sur les maladies chroniques ou un programme de management de la diversité », ajoute Véronique Lamboglia. Afin de partager les bonnes pratiques avec d’autres entreprises, elle a intégré le Club handicap et compétences. Elle va également participer à la sixième édition de l’Université du réseau des référents handicap (URRH) de l’Agefiph, les 13 et 14 mars, à Marseille, où sont attendus 2 500 participants.

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