« Le mal-être au travail a été amplifié par la pandémie »
Tribune. Du fait de la pandémie de Covid-19, le télétravail a connu un essor sans précédent en 2020, pour atteindre 41 % des salariés en mai lors du premier confinement, selon le Baromètre annuel Télétravail 2021 de Malakoff Humanis. Couplé avec un contexte anxiogène, le télétravail a généré, selon cette étude, du surmenage, de la porosité entre vie personnelle et vie professionnelle, du stress, de la détresse psychologique et de la fatigue physique.
Ces conséquences négatives du télétravail forcé révèlent et accentuent le désengagement massif des salariés, qui ne date en effet pas d’aujourd’hui. Une étude menée en 2012 par le cabinet de conseil Towers Watson montrait déjà que 43 % des salariés interrogés se sentaient détachés de leur entreprise, et que 22 % ne se sentaient pas soutenus par leurs manageurs (Global Workforce Study 2012).
Ce mal-être est pointé du doigt depuis des décennies par de nombreux chercheurs en sciences sociales, démontrant qu’il est le pendant d’un management fondé sur l’ajustement à la seule variable de la finance, sur la course à l’hyperproductivité ou encore sur l’imposition de process ou de pratiques décorrélés de toute réalité de terrain. Ce que Gary Hamel, professeur à la Harvard Business School, avait qualifié de « honte du management » dans son livre La Fin du management. Inventer les règles de demain (Vuibert, 2008).
Un terreau pour les risques psychosociaux
A la suite de l’individualisation du travail amorcée dans les années 1970, face au changement permanent de leur environnement et à l’impossibilité de mettre en place ce qui leur semble être le mieux pour être efficaces, bref face à l’absence de prise en compte de leur professionnalité, les salariés se retrouvent aujourd’hui seuls, démunis et désengagés.
Yves Clot, titulaire de la chaire de psychologie du travail du CNAM, parle de « travail empêché » pour qualifier cette situation où les salariés, ne participant pas aux décisions impactant directement leur quotidien, ne peuvent ni agir sur leur environnement ni expérimenter leurs hypothèses (Le Travail à cœur, La Découverte, 2010).
Ils se retrouvent enfermés dans des process, des méthodes, des pratiques définis par des personnes extérieures (manageur, consultant…) persuadées qu’il n’existe qu’une seule bonne manière de faire : la leur. Cet écart entre ce que les salariés souhaitent effectuer, ce que leur environnement leur permet de faire et ce que leur supérieur attend d’eux en termes de résultats est un terreau pour les risques psychosociaux.
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