Le changement de Carrefour débute à porter ses fruits
Depuis son arrivée en juillet 2017 Alexandre Bompard en juillet 2017 poursuit le réaménagement du groupe et la restructuration des grandes surfaces.
Ce sont les premières conséquences économiques visibles de la manœuvre du nouveau PDG de Carrefour, Alexandre Bompard, arrivé en juillet 2017 pour relancer un poids lourd de l’attribution en perte de vitesse. Carrefour a enseigné, jeudi 28 février, avoir délibéré un résultat net de 802 millions d’euros en 2018, en hausse de 3,75 % sur un an, accompagné d’une croissance du chiffre d’affaires qui s’est accélérée sur le deuxième semestre pour finir sur une progression de 1,4 %. En France, le distributeur peine encore à sortir la tête de l’eau, avec un chiffre d’affaires de + 0,3 % à périmètre comparable, après + 0,8 % en 2017.
Des conséquences que le groupe juge encourageants et solides. La stratégie semble avoir arrêté l’hémorragie, comme le montre l’inversion de tendance du résultat opérationnel courant. Après une chute de 17,2 % en 2017, ce dénonciateur traduisant les gains que l’entreprise génère grâce à son production courante progresse de 4,6 % à taux de change constant.
Depuis le 23 janvier 2018, le répartiteur a mis en place un vaste plan de changement, Carrefour 2022, pour s’aménager à affronter les futurs enjeux de consommation. Un coup d’accélérateur a été mis sur le digital pour rejoindre le retard par rapport aux concurrents, en vue de réaliser 5 milliards d’euros dans l’e-commerce alimentaire d’ici à 2022. En 2018, cette activité a généré 1,2 milliard d’euros, notamment grâce à une nouvelle plate-forme de préparation de commandes industrialisée, et à la généralisation du modèle de « drives », ces points de retrait des courses ordonnées en ligne. Carrefour prédit d’avancer sa stratégie de développement sur les magasins de proximité et drives, très rentables, avec 3 000 ouvertures à horizon 2022.
Restructuration des hypermarchés
Carrefour s’est aussi employé à se distinguer de la concurrence en changeant son image de répartiteur impliqué dans la guerre des prix, en celle d’un commerçant recentré sur l’alimentaire et engagé sur des valeurs sociétales. Mettant en avant ses initiatives sur les emballages plastiques, le bien-être animal, ou sa volonté de démocratiser le bio, dans lequel il vise des ventes de 5 milliards d’euros d’ici à 2022. En 2018, ce segment a généré 1,8 milliard d’euros de recettes, contre 1,3 milliard en 2017.
Mais pour réaliser tous ces transformations, Carrefour a dû faire à des économies, tant sur la rationalisation des sièges qui se sont accompagnés de 2 400 départs volontaires en France, 1 000 en Argentine et 1 000 en cours en Belgique, que sur une restructuration du parc des magasins non rentables. 273 magasins de l’ancien réseau de hard discount Dia ont été fermés, vendus ou modifiés en drives piétons. Un plan de 2 milliards d’euros d’économies d’ici à 2020 avait été annoncé. 1,05 milliard ayant déjà été réalisés, Carrefour a déterminé de porter l’enveloppe globale à 2,8 milliards d’ici à 2020.
