Après le mouvement Balance ta start-up, le management devient un chantier prioritaire pour l’écosystème
« Moi dans le monde dans lequel je vis, si je ne travaille pas 80 heures par semaine, il y a très peu de chances que j’aie mon appartement, une résidence secondaire et peut-être une autre après » : début mai, les propos sur les stagiaires tenus dans un podcast par Claire Despagne, fondatrice de la start-up D+ for care, réveillaient sur les réseaux sociaux la méfiance du grand public envers le monde des start-up.
Stress, conditions de travail illégales, absence de services RH, cas de harcèlement sexuel et moral, de sexisme, de racisme… Un an et demi plus tôt, dans la foulée de la page Instagram Balance ton agency, qui dénonçait le harcèlement en agences de publicité, Balance ta start-up, qui compte aujourd’hui près de 200 000 abonnés, avait révélé au grand jour les dérives managériales dans des entreprises telles que Too Good to Go, Lydia, Doctolib ou Lou Yetu. Ces dysfonctionnements ont-ils été réglés ?
Si la croissance de ces start-up a rarement été ralentie, les plus visées disent avoir pris le problème à bras-le-corps, notamment pour soigner leur réputation et leur image de marque employeur. « Ça nous a touché. On a lu avec attention les témoignages, se souvient Sarah Chouraqui, directrice générale de Too Good to Go (commerce, 130 salariés). Un candidat sur deux nous parlait de Balance ta start-up en entretien. Répondre à cela a été ma priorité, avec un vrai travail de fond pour accélérer les formations de nos manageurs, renforcer la culture du feedback, les canaux de communication interne, clarifier les process en cas de harcèlement. »
Une refonte de la gouvernance
Chez Iziwork (intérim, 250 salariés), où la volonté de croître rapidement avait totalement mis au second plan les questions de ressources humaines, la direction a créé un véritable département de six personnes, pour « mieux recruter et intégrer les collaborateurs ». Le directeur général France, Jérôme Bouin, fait état d’une « refonte totale de la gouvernance » : « On a changé tout notre système de communication et d’information en interne, avec une transparence totale des résultats pour tout le personnel. »
Docteure en sociologie à Paris-Dauphine, Marion Flécher s’est fait embaucher dans deux start-up, où elle a observé une situation similaire : « J’ai vu ce que l’hypercroissance faisait au management. Puisque la croissance est rapide, on cherche à embaucher dans les fonctions productives, pas dans les RH. Quatre ans après la création de la boîte où j’étais, il y avait une seule personne pour effectuer 70 recrutements en dix mois. Mais au bout d’un moment, les fondateurs se sont rendu compte que c’était un enjeu. »
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