Dans cette formation, les élèves suivent pendant trois ans des cours de sociologie, philosophie, neurosciences ou chimie. Un défi pédagogique pour un cursus transdiscipinaire qui peine à sortir de l’ombre.
L’Allemagne prévoit d’imposer la présence de femmes dans les conseils d’administration de grandes entreprises cotées en Bourse, selon un projet de loi présenté mercredi 6 janvier. La première économie du continent accuse un net retard sur la question.
D’après une récente étude de la fondation germano-suédoise Allbright, les femmes ne représentent en effet que 12,8 % des membres des conseils d’administration des trente sociétés cotées du DAX, l’indice-vedette de la Bourse de Francfort. Cette proportion est de 28,6 % aux Etats-Unis, 24,9 % en Suède, 24,5 % en Grande-Bretagne et 22,2 % en France, selon cette même étude.
Selon le projet de loi, qui doit encore être adopté par les députés d’ici à la fin de la mandature, en septembre, au moins une femme devra siéger dans les instances dirigeantes des entreprises allemandes comptant plus de trois administrateurs. Soixante-treize entreprises seraient concernées par le changement de règle, dont trente-deux n’ont actuellement pas de femme dans leur conseil d’administration.
La nomination de femmes sera également obligatoire dans les conseils d’administration de sociétés où l’Etat est actionnaire et dans plusieurs organismes publics.
« Nous pouvons montrer que l’Allemagne est sur la voie pour devenir une société moderne, porteuse d’avenir », a déclaré la ministre de la famille, la sociale-démocrate Franziska Giffey, qui a porté le texte avec sa collègue de la justice, la sociale-démocrate Christine Lambrecht. Cette dernière a salué un « signal important pour les femmes hautement qualifiées », appelant les entreprises à « utiliser la chance » offerte par ce quota pour accroître la féminisation des postes de direction.
Malgré l’appui de la chancelière, Angela Merkel, le texte suscite de nombreuses résistances au sein de son parti, l’Union chrétienne-démocrate (CDU), qui gouverne avec les sociaux-démocrates du SPD. « Nous ferons tout pour empêcher les quotas féminins », a lancé Hans Michelbach, député de la CSU, proche des milieux économiques. Le projet est aussi critiqué par une partie du patronat qui dénonce une ingérence dans la gouvernance des entreprises et argue d’une « pénurie de candidates » à ces postes.
Ces fortes résistances ont conduit quarante femmes à lancer une campagne pour sensibiliser l’opinion publique du pays en novembre, car, comme l’estime l’Institut de recherche économique allemand (DIW), la participation des femmes aux instances dirigeantes des groupes du pays évolue à un « rythme d’escargot ».
Drôles de vœux de début d’année 2021. Michelin a annoncé mercredi 6 janvier le lancement d’un plan de restructuration de ses quinze sites français l’amenant à supprimer « jusqu’à 2 300 postes » dans l’Hexagone d’ici trois ans, sur les 21 000 que compte Michelin en France.
Ce « projet de simplification et de compétitivité » prévoit une amélioration de la compétitivité de Michelin « pouvant aller jusqu’à 5 % par an » précise le communiqué de l’entreprise. Les suppressions de postes toucheront aussi bien les activités tertiaires (1 100 emplois supprimés), des activités essentiellement à Clermont-Ferrand (Puy-de-Dôme) mais aussi à Paris pour le célèbre Guide rouge. Les activités industrielles seront aussi affectées à hauteur de 1 200 emplois.
C’est ce mercredi 6 janvier que les représentants des salariés ont été informés de ce plan. Une négociation va être ouverte pour mettre en place un accord de méthode visant à lancer trois ruptures conventionnelles collectives, pour 2021, 2022 et 2023. « Les départs se feront dans le cadre du plein volontariat, précise une porte-parole de Michelin. Nous estimons que 60 % de ces départs se feront sous la forme de préretraites. »
« Michelin s’engage à recréer autant d’emplois qu’il y en aura de supprimés », a déclaré à l’AFP Florent Menegaux, le président du groupe clermontois. Le nombre de départs site par site sera précisé dans les prochains mois : la direction du groupe souhaite ouvrir « rapidement » des négociations avec les organisations syndicales autour d’un « accord-cadre d’une durée de 3 ans ».
Le groupe est « confronté depuis une dizaine d’années à de profondes transformations structurelles du marché mondial du pneumatique, marqué notamment par l’arrivée massive de produits à bas coûts », poursuit M. Menegaux. Il doit donc « accompagner les évolutions stratégiques de ses activités pour préparer l’avenir. C’est le cas notamment en France où la vitalité de ses positions passe par un renforcement significatif de sa compétitivité », souligne-t-il. « Michelin n’abandonne pas la France » et « va réinvestir une partie des économies réalisées dans le développement de nouvelles activités. »
L’entreprise a déjà supprimé près de 1 500 postes depuis 2017 dans le cadre de sa réorganisation
Du côté des salariés, c’est le choc et l’incompréhension alors que le groupe soumis à la concurrence des pneus à prix cassés a déjà supprimé près de 1 500 postes depuis 2017 dans le cadre de sa réorganisation, notamment à son siège historique de Clermont-Ferrand. Il a également fermé les sites de La Roche-sur-Yon (Vendée) et Bamberg en Allemagne.
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Bridgestone, Continental, Michelin, Schaeffler, Mahle… Depuis l’été 2020, les équipementiers et manufacturiers automobiles multiplient les plans de restructuration en Europe, supprimant des dizaines de milliers d’emplois et fermant des usines sur le Vieux Continent. Et le Covid-19 n’explique pas tout.
Alors que les ventes d’automobiles ont chuté lourdement en 2020, du fait de la pandémie et des confinements (− 27 % en France), forçant les groupes à réduire drastiquement leurs coûts par le biais de plans d’économies, l’industrie connaît, en parallèle, une transformation radicale, avec une transition des véhicules thermiques vers l’électrique.
Les équipementiers spécialisés sur les pièces pour moteurs diesel sont particulièrement en difficultés, à l’image des allemands Mahle, Schaeffler ou Bosch. En Aveyron, l’avenir de l’usine d’Onet-le-Château de Bosch, qui emploie quelque 1 200 personnes, serait menacé, du fait de la chute des commandes d’injecteurs. D’autres équipementiers, comme le français Valeo, ont préféré négocier avec leurs salariés un gel des rémunérations pour sauvegarder l’emploi.
Contrairement à ces équipementiers, les manufacturiers ne connaissent pas les mêmes tourments. Même électriques, les véhicules auront toujours besoin de quatre pneus. Les fermetures de site de production de Michelin de La Roche-sur-Yon (619 salariés) en 2019, de Bridgestone de Béthune (863), dans le Pas-de-Calais, ou de Continental d’Aix-la-Chapelle, en Allemagne (1 800 salariés), annoncées à l’automne 2020, s’expliquent à la fois par la baisse du marché, conjoncturelle, et l’arrivée massive des pneus asiatiques à bas coûts.
« Nous avons trop de capacités dans la production de pneus », alors que le « marché baisse », expliquait, en septembre 2020, un porte-parole de Continental. Bridgestone, Michelin, Continental ou Goodyear font face, depuis dix ans, à la montée en puissance des producteurs chinois – le pays compte une centaine de fabricants –, indiens ou sud-coréens, qui inondent le marché. Selon Florent Menegaux, le président de Michelin, alors que les manufacturiers occidentaux ou japonais détenaient les deux tiers du marché mondial, leur part a chuté sous 50 % en 2020.
Dans le même temps, les marques chinoises ont capté un quart des ventes mondiales, contre 6 % au début des années 2000, selon les chiffres de Bridgestone. Cela a entraîné une forte pression sur les prix, poussant les Occidentaux à réduire le nombre de leurs sites, pour regrouper leur production dans des usines géantes, souvent déployées en Europe centrale, où les coûts de main-d’œuvre restent plus faibles qu’en France ou en Allemagne.
Les quarante employés de 1Huddle Inc. ont découvert leurs nouveaux bureaux à Newark, près de New York en septembre 2020. « Les jeunes employés de la génération Z avaient besoin de rencontrer leurs chefs, explique Sam Caucci, le fondateur de cette start-up technologique, experte en formations par le jeu. Ils venaient juste de sortir de l’université. Certains vivaient encore chez leurs parents, ce qui n’est pas l’idéal pour travailler chez soi. Et ils avaient du mal à gérer leur temps, ils n’ont pas encore la discipline des salariés plus matures. » M. Caucci a donc organisé le retour au bureau, dans un espace plus grand, différent de ce qu’il avait imaginé au départ.
Pour rassurer ses troupes, la climatisation a été doublée, le nettoyage s’est intensifié et les grandes salles de réunion ont été remplacées par des lieux de rencontre pour deux à trois personnes, disposant de télé, caméra et microphone dernier cri. Le design des meubles a changé. Initialement, M.Caucci avait commandé des petites tables rondes. Elles ont été remplacées par de longues tables de pique-nique où l’on s’assoit loin les uns des autres. Et les canapés ont laissé la place à des fauteuils mobiles. L’esprit start-up est toujours là. On boit et l’on mange ensemble souvent. Mais on utilise des tasses jetables et des snacks sous cellophane.
Les longs mois de vie au temps du coronavirus ont forcé les entreprises en tous genres à revoir leur approche du travail collectif. Le bureau est toujours nécessaire pour les médias, l’édition, certaines industries high tech dont les équipements essentiels ne peuvent être rangés dans le cloud. En plus, « la collaboration à distance est difficile », souligne la consultante Carrie Duarte, experte en travail du futur chez PwC. Et de citer un sondage réalisé en juin, selon lequel 39 % des salariés avouent avoir du mal à travailler en équipe, loin de leurs collègues. « C’est la raison numéro un invoquée pour aller au bureau », assure-t-elle.
Mais ce retour se fait à petits pas. L’enquête menée en octobre 2020 par l’agence Partnership for New York City auprès des grands employeurs de Manhattan montre qu’à l’été 2020, seulement 8 % des salariés avaient retrouvé leurs locaux, 10 % à l’automne. Et l’on espère 48 % en juillet 2021. Pour convaincre, il faut employer un gant de velours. Bank of America (211 000 employés) prévient ainsi ses employés d’un éventuel retour un mois à l’avance et leur promet toutes les précautions sanitaires.
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Carnet de bureau. Quand Gaston Bachelard réfute la thèse d’Henri Bergson selon laquelle « c’est vraiment la durée qui explique la vie », il écrit : « La perspective des instants désigne seule le passé et l’avenir » (L’Intuition de l’instant), avant de démontrer que c’est l’instant qui affirme le réel. Voilà une réflexion séduisante pour s’engager dans la très incertaine année 2021 et sortir de l’attentisme.
L’absence de visibilité sur le moyen ou long terme ne serait donc plus synonyme d’absence de perspectives. Entrepreneurs, manageurs ou salariés, tous ont des projets en ce début d’année. Il serait présomptueux de se prononcer sur leur durée, menacée tantôt par les faillites ou le chômage déjà à 9 %, tantôt par les réglementations fluctuantes au gré de la pandémie. Les théâtres et les salles de spectacle resteront ainsi fermés après le 7 janvier, le porte-parole du gouvernement l’a confirmé vendredi 1er janvier, mais les projets vivent.
Les acteurs et les orchestres continuent de jouer, éloignés de leur public. Les musées ne rouvriront pas non plus, mais les visites virtuelles sont organisées au Louvre, au Musée d’Orsay, au château de Versailles, etc. Pour un résultat non négligeable : en deux mois de confinement au printemps, le Louvre avait enregistré plus de 10 millions de visites virtuelles.
Mais faute d’anticipation possible sur le long terme, les projets s’inscrivent dans un temps perçu comme une succession de moments présents. On invente en marchant. L’innovation se fait au jour le jour et les projets avancent pas à pas.
Une pratique des petits pas qui a fait ses preuves auprès des chercheurs, comme des coachs. Juste un exemple : pour aider les cadres à se réaliser, l’artiste-coach Odile Crouïgneau, qui accompagne les reconversions professionnelles depuis 2013, les invite au spectacle. Dans une mise en scène interactive, elle leur demande d’abord d’exprimer leur rêve, puis d’identifier un « premier pas » à programmer tout de suite. Ce petit pas n’est autre que l’amorce du projet de reconversion.
Dans le contexte d’incertitude de ce début d’année, les entreprises peuvent compter à la fois sur cette dynamique de l’action et sur la résilience organisationnelle qu’elles ont appris à développer tout au long de l’année 2020, en trouvant des stratégies d’adaptation pour limiter les conséquences négatives des changements liés au Covid.
Les sociologues Thomas Reverdy et Alicia Roehrich, qui ont analysé la conduite de projet en contexte d’incertitude (Incertitude et résilience dans les projets technologiques, Fondation pour une culture de sécurité industrielle, 2016), soulignent deux points-clés pour assurer cette résilience : définir les risques assurables et surtout organiser la réversibilité des décisions. Dans le brouillard 2021, les projets se construisent dans un espace temps discontinu.
Entreprises. Le 17 décembre 2020, le Parlement européen a adopté une résolution (2020/2137 (INI)) sur la gouvernance durable des entreprises qui « invite la Commission à présenter une proposition législative visant à garantir que les obligations des dirigeants ne peuvent être interprétées, à tort, comme équivalant à la maximisation à court terme de la valeur actionnariale, mais qu’elles incluent au contraire l’intérêt à long terme de l’entreprise et de la société dans son ensemble… » (article 19). Ce texte marque un tournant dans la conception de l’entreprise de l’Union et il présente, vu de France, des arguments et des propositions audacieuses qui rejoignent le rapport Notat-Sénard (mars 2018) et la loi Pacte (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises, mai 2019).
Le Parlement européen construit son argumentation en trois étapes dont le raisonnement est proche des analyses qui ont contribué à la réforme française, synthétisées dans La Mission de l’entreprise responsable, réalisée sous la direction de Blanche Segrestin et Kevin Le Villain (Presses des Mines, 2018).
D’abord, le Parlement rompt avec la conception dogmatique de l’entreprise comme agent économique : « les entreprises ne constituent pas des entités abstraites déconnectées des défis environnementaux et sociaux actuels » (article 18).
Ensuite, il constate l’échec des démarches habituelles pour instaurer une gouvernance adaptée aux enjeux sociaux et environnementaux : « Considérant que les multiples initiatives internationales en faveur d’une gouvernance d’entreprise durable restent des instruments juridiques non contraignants, fondés sur le principe du volontariat, et ont largement prouvé leur inefficacité lorsqu’il s’agit d’influer sur le comportement des entreprises en matière de durabilité… » (article C).
Enfin, il en déduit « la nécessité de voir l’Union adopter une législation de l’Union à cet égard » (article C).
Cette même logique a conduit la France à modifier le code civil dans le cadre de la loi Pacte en stipulant, dans l’article 1833, que « la société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». La loi instaure aussi dans le code du commerce les notions de raison d’être d’une entreprise et de société à mission, cette dernière faisant l’objet d’un contrôle obligatoire par un tiers indépendant.
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Le livre. Voici un « conte » qui s’inspire de faits réels vécus par un petit patron dans une fonderie picarde. Sa lecture exige quelques conditions : si vous êtes un patron, il vous faudra accepter d’abandonner tous les reportings et autres réunions « qui ne servent qu’à nourrir votre ego de chef ». Si vous êtes un manageur, vous devrez savoir perdre une partie du pouvoir que vous avait donné l’organisation. Si vous êtes un salarié, il faudra être patient avec votre manageur. Si vous êtes DRH, il faudra changer « ressources humaines » en « rendre heureux ».
Dès les premières pages, le ton est donné : dans L’Entreprise libérée par le petit patron naïf et paresseux (Cherche Midi), Jean-François Zobrist souhaite prouver, dans une prose décontractée, qu’un autre système de gouvernance est possible, fondé sur la suppression des structures et des règles étouffantes, sur l’amour du client et la confiance en l’homme.
Par son témoignage, l’ancien directeur général de la fonderie Favi cherche à rassurer les autres patrons (petits, moyens et grands), « sur le fait qu’ils ont tout à gagner à faire confiance aux productifs, à ceux qui créent la valeur ajoutée financière ».
Dans une première partie, l’ouvrage expose les principes de l’entreprise libérée, un concept théorisé par Isaac Getz, professeur à l’ESCP, en 2005, après avoir étudié l’entreprise Favi. La PME a été la première à développer ce concept en Europe, à travers la « suppression illégale des dysfonctionnements constatés sur le terrain et le retour à la confiance dans l’homme, confiance imposée par le bon sens. Ce faisant, il a été constaté qu’un ouvrier heureux génère du cash-flow ». L’entreprise libérée est donc une entreprise dont le but est le bonheur de l’ouvrier, avec pour conséquences un envol du chiffre d’affaires, une chute des accidents du travail, de l’absentéisme et des délais de livraison.
L’ouvrage mêle réflexion théorique et aventure humaine : après l’exposé des notions clés, on revient sur l’expérience picarde telle qu’elle a réellement été vécue, de 1983 à 2009. Dès sa prise de fonctions, Jean-François Zobrist se met dans les conditions idéales pour innover. « C’est ma première et dernière réunion. Je ne ferai plus jamais de réunion et vous interdis d’en faire, sauf s’il y a un problème. Et si vous faites une réunion, j’exige qu’elle dure tant que vous n’aurez pas mis en place de solution, même imparfaite : j’adore les solutions imparfaites qui existent ! », clame-t-il lors de sa première réunion cadre, en septembre 1983.
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Dans ces établissements, qui forment les futurs cadres dirigeants, des étudiants et des enseignants s’interrogent sur la manière de lutter contre les mauvais comportements qui se diffusent, ensuite, dans le monde professionnel.
Les patrons de bars et restaurants restent dans le brouillard. Seule certitude : ils n’accueilleront pas de clients dans leurs établissements le 20 janvier, comme ils auraient pu un temps l’espérer. Même si, officiellement, le ministre de l’économie, Bruno Le Maire, ne s’est pas prononcé sur cette date, il a été très clair lors d’une réunion organisée mardi 5 janvier à Bercy avec les représentants de la profession.
« Nous ne rouvrirons pas le 20 janvier, c’est un secret de polichinelle. M. Le Maire s’est dit très préoccupé par la situation sanitaire et nous a expliqué qu’il ne pouvait pas nous donner de perspectives », affirme Didier Chenet, du syndicat GNI (Groupement national des indépendants). « Le gouvernement veut à tout prix éviter un troisième confinement. La tension viendrait d’une souche sud-africaine du virus qui serait arrivée en France », ajoute Hubert Jan, du syndicat UMIH (Union des métiers et des industries de l’hôtellerie).
Lors de son allocution télévisée du 24 novembre 2020, Emmanuel Macron avait fixé rendez-vous aux restaurateurs au 20 janvier 2021 pour évaluer la situation sanitaire liée à la pandémie de Covid-19 et leur donner un éventuel feu vert de réouverture. Il faudra donc encore patienter, alors que la fermeture administrative des bars et restaurants est effective depuis le 29 octobre.
« Le ministre a réaffirmé très fort son soutien à notre secteur d’activité. Les mesures d’aides prises en décembre devraient être reconduites », souligne M. Chenet. Chômage partiel, annulation des charges sociales, fonds de soutien : la palette de mesures avait été renforcée en décembre 2020. Elles devraient encore évoluer prochainement pour tenir compte désormais des difficultés des grands groupes, et non plus uniquement des petits établissements. « Les PGE [prêts garantis par l’Etat] vont être prorogés avec deux ans de franchise », précise M. Jan.
Les professionnels ont souligné l’importance de pousser les banques à jouer le jeu, à accepter un nouveau report des échéances de prêts, alors qu’elles ont tendance à resserrer la vis. De plus, Bercy réfléchit à un système d’avance remboursable assorti d’un taux de 1 % et remboursable sur dix ans avec un décalage de remboursement de trois ans. « C’est toujours l’attente et l’inquiétude », conclut M. Jan. Même son de cloche auprès de M. Chenet : « Nous n’avons aucune perspective. Cela nous rend très inquiets. »