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Benjamin Smith n’a pas manqué ses débuts. Pour la première fois depuis sa nomination, à la mi-août, le nouveau directeur général d’Air France-KLM a rencontré, lundi 1^er octobre, les représentants de l’intersyndicale d’Air France. Une entrevue qualifiée de « franche et directe » par les dix organisations syndicales de la compagnie aérienne, qui représentent toutes les catégories de ­personnels.

La réunion a duré plus longtemps que prévu. C’est en anglais que le nouveau patron canadien d’Air France a répondu aux questions en français des syndicats. Toutefois, soulignent ceux-ci, M. Smith, en gage de bonne volonté, « a fait des efforts pour parler français ».

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En dépit de la barrière de la langue, il semble que le directeur général ait marqué des points. Il n’a pas heurté de front le Syndicat national des pilotes de ligne (SNPL), fer de lance d’un conflit de plusieurs mois qui a provoqué la démission de l’ex-PDG du groupe Air France-KLM, Jean-Marc Janaillac, le 4 mai. Il faut dire que M. Smith avait soigneusement préparé le terrain.

Quelques heures avant la réunion, les syndicats avaient appris le départ du directeur des ressources humaines d’Air France, Gilles Gateau, une de leurs têtes de Turc. Il quittera ses fonctions le 12 octobre. Son éviction fait suite à la démission, jeudi 27 septembre, du directeur général d’Air France, Franck Terner, l’autre bête noire des syndicats.Benjamin Smith « a fait le boulot », a jugé un délégué de SUD à l’issue de la rencontre. « Les changements à la tête du management démontrent la volonté du directeur général de renouer le dialogue social », a estimé Philippe Evain, le président du SNPL, qui a qualifié cette première rencontre de « riche ».

« Il a parfaitement compris nos problématiques »

Pour autant, les représentants des pilotes, comme ceux des autres catégories de salariés (personnels navigants commerciaux, etc.), ne semblent pas disposés à faire de concessions à leur nouveau patron. « Nous lui avons réitéré nos demandes », a souligné le SNPL. « L’intersyndicale lui a réaffirmé sa revendication salariale d’un rattrapage de 5,1 % pour l’ensemble des salariés d’Air France et la nécessité de solder le conflit en cours très rapidement », a déclaré Françoise Redolfi, déléguée de l’UNSA-PNC.

Pour M. Smith, qui s’est donné pour priorité de mettre un terme au conflit social, le temps presse. Les pilotes lui ont accordé un mois pour y arriver. L’échéance, fixée avant la fin du mois d’octobre, approche, et le SNPL s’attend à « un épilogue à très court terme ». A l’en croire, le patron de la compagnie franco-néerlandaise – et également directeur général d’Air France jusqu’à la fin de l’année – serait sur la même longueur d’onde, même si aucune nouvelle réunion avec l’intersyndicale n’a été programmée. « Il a parfaitement compris nos problématiques », affirme un délégué du SNPL. Surtout, ajoute le représentant des pilotes, Benjamin Smith « aurait parfaitement conscience qu’il doit sa place à un conflit non résolu ».

Début mai, Jean-Marc Janaillac avait remis sa démission après le rejet (à plus de 55 %), par l’ensemble des personnels, de sa proposition d’accord salarial. Au terme de près de quatre mois de recherche infructueuse, le comité des nominations d’Air France-KLM avait finalement débauché l’ancien numéro deux d’Air Canada.

Face aux syndicats, M. Smith a fait part de sa volonté « d’agir vite ». Pas question pour lui de se mettre à dos la majorité des personnels de la compagnie. « Il sait très bien qu’il ne peut rien construire contre les salariés, et notamment les pilotes », plaide le président du SNPL, qui assure être prêt à jouer le jeu de la concertation directe avec le patron d’Air France.

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« Sentiment d’injustice des salariés »

Si les premiers pas du directeur général semblent avoir été réussis, les organisations syndicales restent sur le qui-vive. Philippe Evain se dit « raisonnablement optimiste », mais il observe que, « pour l’instant, il n’y a rien de concret ». En pratique, syndicats et direction ne sont pas encore entrés dans le cœur de la négociation.

L’intersyndicale attend beaucoup du nouveau patron d’Air France. « Nous lui avons réitéré le sentiment d’injustice des salariés d’Air France face aux augmentations obtenues par les personnels de KLM : 4,5 % pour les salariés et jusqu’à 13 % pour les pilotes », note le président du SNPL.

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Les syndicats s’interrogent sur la marge de manœuvre de Ben Smith. Ils se demandent quelle sera l’attitude du conseil d’administration de la compagnie vis-à-vis de leurs revendications. Pendant les mois de conflit émaillés d’une quinzaine de journées de grève, certains administrateurs se sont fortement opposés à la hausse des salaires réclamée par les représentants des personnels.

Les départs presque simultanés de M. Terner et de M. Gateau montrent que le nouveau patron du groupe a décidé d’en finir avec cette opposition de principe. Il faut dire que la grève a valu à Air France une perte sèche de 335 millions d’euros. Surtout, le directeur général ne voudra pas briser la dynamique positive retrouvée par la compagnie depuis cet été. « Juillet et août sont allés au-delà des objectifs (…) et les réservations sont bonnes jusqu’à la fin de l’année », s’est réjoui Patrick Alexandre, directeur général adjoint, chargé du commercial d’Air France-KLM, à l’occasion de l’ouverture du salon du tourisme Top Resa, mardi 25 septembre.

Il y a décidément quelque chose de pourri au royaume de General Electric. Tel Marcellus dans Hamlet, l’observateur un peu avisé pourrait arriver à ce constat désabusé après le débarquage surprise du tout récent patron de la plus célèbre société industrielle de la planète. Et cette pourriture ronge tous les étages de la vénérable maison de Boston.

En septembre, des défauts de qualité ont été découverts sur les ailettes d’une turbine à gaz toute neuve en fonctionnement chez Exelon, un producteur d’électricité de la région de Chicago. Les pièces se sont mises à rouiller soudainement sur cet engin supposé signer le renouveau de GE dans le domaine énergétique. Mauvais présage.

Avec le départ de John Flannery, le PDG de l’entreprise, c’est tout le système GE qui semble rongé par la rouille. Durant des décennies, la firme a incarné l’excellence managériale au service de la puissance industrielle américaine. Au premier rang de laquelle la promotion de ses PDG. Depuis 129 ans, la société a mis un point d’honneur à choisir ses leaders dans ses rangs, et à leur donner le temps nécessaire pour développer leur vision stratégique.

Jack Welch est resté 20 ans à la tête de la société, devenant à son époque le patron le plus connu et le plus respecté au monde. Puis, en 2001, il a transmis le témoin à Jeffrey Immelt, soigneusement choisi par ses soins. Ce dernier, à son tour, a lancé le choix de son successeur dès 2011. Et au terme de six ans de sélection, il a arrêté son choix sur John Flannery, un vétéran, entré en 1987 dans l’entreprise.

Investissements à contre-cycle

Et voilà que tout dérape. Un an après sa nomination, John Flannery est éjecté par le conseil d’administration et remplacé par Larry Culp, dont le principal mérite est d’avoir spectaculairement redressé un petit concurrent de GE, le groupe Danaher. Un camouflet d’autant plus cinglant que Flannery n’a ménagé ni sa peine ni son audace en un an.

Il a carrément…

Nouveau soubresaut chez General Electric (GE) : l’entreprise fondée par Thomas Edison en 1889 a limogé, lundi 1^er octobre, son président, John Flannery, quatorze mois après son arrivée aux commandes, et nommé pour la première fois une personnalité extérieure, Larry Culp, âgé de 55 ans. Surtout, elle a annoncé une provision exceptionnelle de 23 milliards de dollars (20 milliards d’euros) sur ses écarts d’acquisition dans son cœur de métier, l’énergie, aveu à peine déguisé de l’échec que représente l’acquisition du groupe français Alstom, en 2015. Des précisions seront apportées lors des résultats trimestriels de l’entreprise.

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Ce coup de théâtre s’explique par l’incapacité de John Flannery à démanteler rapidement le conglomérat américain, qui était, au tournant du siècle, la première capitalisation boursière mondiale, après avoir été dirigé d’une main de fer, entre 1981 et 2001, par Jack Welch. Celui-ci avait pour tactique de sabrer dans les coûts et de restructurer radicalement les activités. Il s’était engagé dans une politique financière en créant GE Capital. L’entreprise, qui valait 600 milliards de dollars en l’an 2000, n’en vaut plus désormais que 100.

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La descente aux enfers a commencé sous le règne de Jeffrey Immelt, qui a multiplié les erreurs. Lorsque la crise financière a éclaté, GE a failli sombrer avec GE Capital. L’entreprise a alors amorcé un désengagement, misant sur le fait que son développement industriel lui permettrait de conserver le même niveau de cash-flow (flux de trésorerie) et de dividendes. Il n’en a rien été.

Sur le plan industriel, M. Immelt a embauché des dizaines de milliers de programmeurs pour développer les logiciels des produits qu’il fabriquait. Les résultats ont été au rendez-vous dans deux secteurs-clés, les moteurs d’avion et l’équipement médical. Mais c’est sur le cœur de métier de l’entreprise, les turbines électriques, que les choses se sont gâtées.

L’erreur stratégique majeure a été le rachat d’Alstom en 2015, pour 12 milliards d’euros, alors que le marché du gaz était au plus haut. La réalisation de l’acquisition a été ralentie par les autorités de la concurrence et les exigences françaises. « Quand l’Union européenne a retardé l’accord, GE aurait dû abandonner l’affaire. Mais l’erreur fatale a été commise après », accuse Scott Davis, analyste chez Melius Research, cité par le Wall Street Journal (WSJ) : selon lui, une fois l’accord conclu, au lieu d’augmenter les prix, GE a décidé de se lancer dans une guerre commerciale contre Siemens pour lui ravir des parts de marché.

Série noire

Le marché des turbines à gaz est resté mauvais, avec une concurrence persistante du charbon et l’émergence des renouvelables. Pendant des années, les dirigeants de GE ont nié la réalité, tel Jeffrey Immelt, qui déclarait, en mai 2017, à propos de General Electric : « C’est une entreprise forte, très forte », et déplorait « une déconnexion » avec le marché boursier.

Pour le WSJ, il y avait bien déconnexion, mais pas dans le sens attendu : un an plus tard, l’action valait deux fois moins. Sous la pression du fonds activiste Trian Fund Management, l’entreprise s’est affaiblie en multipliant les rachats d’actions, à hauteur de 30 milliards sur trois ans jusqu’en 2017, au prix moyen de 30 dollars. Un investissement désastreux (l’action vaut aujourd’hui 12 dollars), qui a privé l’entreprise du cash nécessaire.

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Jeffrey Immelt a été poussé vers la sortie en août 2017, mais la série noire s’est poursuivie sous la direction de John Flannery. Certes, des décisions draconiennes ont rapidement été prises : division par deux du dividende (ce qui n’était arrivé qu’une fois depuis la grande dépression de 1929) ; réduction du conseil d’administration de 18 à 12 membres avec un fort renouvellement ; décision de vendre les 62,5 % détenus dans l’entreprise de services pétroliers Baker Hughes (37 milliards de dollars de capitalisation), ainsi que les locomotives, pour 11 milliards de dollars, et d’introduire en Bourse les activités médicales, pour se concentrer sur deux secteurs – l’énergie et les moteurs d’avion.

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Mais la litanie des mauvaises nouvelles n’a pas cessé : trou de 15 milliards dans ses anciennes activités d’assurance et humiliation à Wall Street avec l’éviction, en juin 2018, du titre de l’indice Dow Jones après plus de cent ans de présence. Sans parler du retour des problèmes dans l’énergie, avec moins d’accords de maintenance de turbines que prévu et surtout l’arrêt en catastrophe de nouvelles turbines frappées d’un défaut de construction.

Le conseil d’administration a perdu patience, avec un cours de Bourse divisé par deux en un an. Il a jugé que M. Flannery ne mettait pas en œuvre avec assez de célérité et de force le plan de démantèlement. Il a contacté le nouvel administrateur indépendant, Larry Culp, qui, de 2000 à 2014, a réussi à multiplier par cinq la valeur de Danaher, le conglomérat qu’il dirigeait, alors que la Bourse ne faisait que doubler. Wall Street s’est remise à rêver, provoquant l’envolée du titre GE de 7 %. Mais, en l’absence de conférence de presse et de présentation aux analystes, d’aucuns redoutent des mauvaises surprises.

Dans l’Allemagne du quasi-plein-emploi (5,2 % de chômage), les femmes sont devenues des recrues très courtisées. Corollaire du développement spectaculaire de la population active, le taux d’activité des femmes, outre-Rhin, est le troisième le plus élevé de l’Union européenne (UE). En 2017, 18,4 millions de femmes âgées de 20 à 64 ans avaient un travail, soit 75,2 % de cette classe d’âge, contre 66,7 % en France. Seules la Suède (79,8 %) et la Lituanie (75,5 %) font mieux. En une décennie, le taux d’activité féminine a fortement progressé (66,7 % en 2007), même s’il reste inférieur à celui des hommes (83,1 %).

« La participation des femmes au marché du travail a considérablement augmenté, et s’est rapprochée de celle des hommes, explique Susanne Wanger, de l’IAB, le centre de recherche de l’agence allemande pour l’emploi. Mais cette participation accrue s’est principalement faite grâce au temps partiel, qui concerne une femme sur deux. » Cela recouvre aussi bien les emplois réguliers à mi-temps que les minijobs, ces emplois précaires à 450 euros, non imposés, créés en 2005. Conséquence, le volume de travail féminin total n’a augmenté que de 4,5 % entre 1995 et 2014.

Interruption de carrière après la naissance d’un enfant

Les femmes allemandes interrompent généralement leur carrière à la naissance d’un enfant, puis ne le reprennent qu’à temps partiel une fois que ce dernier est entré en maternelle. Cet effet est moins marqué à l’Est, où le modèle de la mère travaillant à temps plein, encouragé à l’époque par le régime communiste, reste dominant. Les structures de gardes pour la petite enfance y sont très développées. Ces différences ont toutefois tendance à s’estomper, notamment sous l’effet d’un programme de développement des crèches sous le premier gouvernement Merkel (2009-2013). Les mesures pour faciliter le retour des femmes au travail après la naissance d’un enfant ont par ailleurs été encouragées par le patronat…

A première vue, le signal est encourageant. En août, le taux de chômage des femmes s’est établi à 8,5 %, contre 9,3 % un an plus tôt, selon les chiffres publiés, lundi 1^er octobre, par Eurostat. En moyenne, il est un peu supérieur à celui des hommes (7,8 %). Mais ce n’est pas vrai partout : dans douze des vingt-huit pays membres de l’Union européenne (UE), le taux de chômage féminin est désormais plus bas que celui des hommes. C’est notamment le cas en France (9,1 % contre 9,5 %), en Allemagne (2,9 % contre 3,8 %) et en Belgique (6,4 % contre 6,6 %).

Ce tableau tranche avec la tendance observée avant la crise : dans l’Hexagone, le chômage féminin était plus élevé depuis des décennies. Cela s’est inversé en 2013, comme chez beaucoup de nos voisins. « Il est néanmoins trop tôt pour savoir si cela va durer », remarque Margaret Maruani, sociologue au Centre national de la recherche scientifique. Car cette évolution tient beaucoup à la nature de la récession : nombre d’emplois ont été détruits dans l’industrie, secteur plutôt masculin, tandis que les créations de postes sont aujourd’hui fortes dans le tertiaire, où les femmes sont plus présentes.

Surtout, quel que soit son niveau, le taux de chômage n’apprend rien sur les femmes exclues ou sorties du marché du travail – et donc, non recensées parmi les demandeurs d’emploi. « Ce n’est pas l’indicateur le plus pertinent pour appréhender les inégalités de genre liées au travail, complexes et multifactorielles », souligne Olivier Thévenon, membre de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE).

Plus elles ont d’enfants, moins les femmes travaillent

Voilà pourquoi les experts préfèrent regarder d’abord le taux d’emploi, mesurant la part des personnes en poste parmi celles en âge de travailler. Dans la zone euro, celui des hommes est supérieur de 11,2 points à celui des femmes (76,6 % contre 65,4 %). Mais cet écart, souvent plus élevé dans le sud…

Emmanuel Macron a promis une réduction de 3 % de la part des dépenses publiques dans le produit intérieur brut (PIB) ainsi que la suppression de cent vingt mille postes dans l’ensemble des trois versants de la fonction publique (d’Etat, hospitalière et territoriale) au cours de son quinquennat. Sur les cinquante mille suppressions annoncées dans le périmètre de l’Etat, mille six cents ont été réalisées cette année, près de quatre mille deux cents sont prévues en 2019 et plus de dix mille en 2020.

65 % des Français ont une bonne opinion des fonctionnaires, soit vingt points de plus que ce qu’imaginent les agents

« Dans le discours ambiant hyper-budgétaire, les fonctionnaires ne sont considérés que comme des variables d’ajustement. Il n’est pas facile d’être motivé dans ces conditions !, explique Mylène Jacquot, secrétaire générale de l’UFFA (CFDT Fonctions publiques). Le discours politique stigmatise la fonction publique et nous regrettons que le travail des agents soit systématiquement oublié. Un exemple récent est celui des tergiversations sur le prélèvement à la source. Heureusement, si le “fonctionnaire bashing” est présent dans le discours politique, il ne l’est pas dans la population. Les Français sont très attachés à leurs services publics. »

Ainsi, selon le baromètre des services publics Odoxa paru en juin, les Français – comme les agents – pensent que l’Hexagone est le pays qui dispose du meilleur service public parmi les grands pays européens ; 65 % des Français ont une bonne opinion des fonctionnaires, soit vingt points de plus que ce qu’imaginent les agents.

Existence d’une « motivation de service public »

Le sociologue Luc Rouban, spécialiste de la fonction publique et directeur de recherches au Centre de recherches politiques de Sciences Po (Cevipof), a passé au crible les motivations des fonctionnaires. « Notre enquête confirme l’existence d’une “motivation de service public”. Certaines personnes choisissent…

Bien qu’elle augmente depuis une vingtaine d’années, la part des seniors qui occupent un emploi en France reste inférieure à celle des pays européens. Or, le maintien en activité des travailleurs âgés est un « enjeu crucial », à l’heure où le gouvernement s’apprête à chambouler les régimes de retraite. C’est ce que rappelle un rapport publié, lundi 1^er octobre, par France Stratégie, un organisme indépendant rattaché à Matignon. Ce document, très riche, décortique tous les facteurs qui jouent dans l’arrêt – ou la prolongation – d’une vie professionnelle. A partir de ce panorama très complet se dégagent des pistes pour que les personnes mettent un terme à leur carrière dans de bonnes conditions, en disposant d’une réelle « liberté de choix ». Cette problématique, « multidimensionnelle », implique en particulier une mobilisation des entreprises et de tous les acteurs qui concourent à la qualité de vie au travail.

Depuis 2000, le pourcentage des personnes de 55 à 64 ans qui exercent une profession s’est accru rapidement, grâce, tout d’abord, à l’extinction des dispositifs de cessation anticipée d’activité, puis sous l’effet des réformes du système de retraite (notamment celle de 2010 qui a reculé à 62 ans l’âge auquel la pension peut être réclamée).

Fins de carrière influencées

Le taux d’emploi des seniors a progressé plus fortement en France que dans les autres pays de l’Union européenne. Mais ce ratio partait d’un point « plus bas » et se situe, aujourd’hui encore, à un niveau moins élevé que chez nos voisins – en particulier pour les 60-64 ans : 29,4 % de cette tranche d’âge travaille dans l’Hexagone contre 42,5 %, en moyenne, chez les 28 Etats membres de l’UE. Le taux oscille entre 61 % et 68 % en Suisse, en Norvège ainsi qu’en Suède et atteint même 82 % en Islande. Les écarts entre la France et le reste de l’UE sont plus marqués pour les seniors qualifiés.

Globalement, les travailleurs âgés…

Tribune. Le président de la République l’avait pourtant bien dit sur TF1 le 18 octobre 2017 : « L’entreprise ne peut être simplement un rassemblement des actionnaires. Le code civil la définit comme tel ; l’entreprise, c’est un lieu où des femmes et des hommes se sont engagés, certains mettent du capital, d’autres du travail. »

Forts de ces propos, nous étions pleins d’espoir de voir la loi Pacte (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises) – en débat à l’Assemblée nationale depuis le mardi 25 septembre – affirmer l’ambition de repenser la place de l’entreprise dans la société. En effet, il est temps de mettre fin à cet anachronisme français qu’est la définition de la société commerciale, qui ne connaît que l’intérêt exclusif des actionnaires ; il est temps de renforcer le poids des salariés, l’autre partie constituante de l’entreprise, au sein des conseils d’administration à l’instar des autres pays de l’Union européenne.

Depuis près d’un an, nous sommes nombreux, universitaires, fondations, think tanks, syndicalistes, patrons progressistes, ONG, à avoir échangé autour d’une vision de l’entreprise, à la fois projet collectif, lieu de création de richesse partagée, espace de travail où chacun peut trouver, en plus d’un revenu, un sens à son activité et son propre épanouissement personnel.

Quatre propositions majeures

Même si, pour nous, l’entreprise est aussi un objet politique du fait de son influence sur la vie des individus, nous nous sommes rangés sous la bannière du rapport présenté par Jean-Dominique Sénard, président de Michelin, et Nicole Notat, présidente de l’agence de notation extra-financière Vigeo (« L’entreprise, objet d’intérêt collectif », Rapport aux ministres de la transition écologique, de la justice, de l’économie, 9 mars 2018), et nous avons soutenu leurs quatre propositions majeures : intégration de la responsabilité sociale et environnementale dans le…

2 505 euros net. C’est le salaire moyen net perçu par un agent de la fonction publique d’Etat (FPE) – fonctionnaire ou non – en 2016, d’après les dernières données de l’Insee publiées fin août. Pour l’ensemble de la fonction publique, le salaire net moyen est de 2 230 euros par mois en 2016, avec en tête les 2 505 euros de la FPE, suivie de la fonction publique hospitalière (FPH) à 2 260 euros. La fonction publique territoriale (FPT) ferme la marche, avec une moyenne de 1 900 euros.

Indicateur plus parlant, le RMPP mesure l’évolution moyenne de la rémunération des personnels présents durant deux années consécutives chez le même employeur et avec le même temps de travail, soit les deux tiers des agents

« Ces écarts entre les trois versants de la fonction publique s’expliquent par des structures d’emploi différentes, que ce soit en termes de catégorie hiérarchique, de statut ou du type d’emploi occupé », explique Fabien Guggemos, chef de la division salaires et revenus d’activité à l’Insee. Ainsi, la FPE compte 53 % de cadres de catégorie A (fonctions de conception et de direction), alors qu’ils ne sont que 32 % dans la FPH et 9 % dans la FPT. A l’inverse, 76 % des agents de la FPT sont de catégorie C (fonctions d’exécution), alors qu’ils sont 49 % dans la FPH et 21 % dans la FPE.

La hausse du salaire net moyen pour l’ensemble de la fonction publique a été de 0,4 % en 2016, corrigée de l’inflation. « Au-delà de mesures comme la revalorisation du point d’indice, cette hausse reflète les évolutions individuelles dont les effets de carrière liés à l’ancienneté, explique Fabien Guggemos, mais aussi les variations de la structure d’emploi, par exemple en termes de statut (évolution du nombre de contrats aidés dans l’effectif) ou en termes d’âge (du fait des départs à la retraite et des recrutements). »

Un indicateur plus parlant est dès lors le RMPP, qui mesure l’évolution moyenne de la rémunération des personnels présents…

Le ton reste résolument incitatif, en dépit des nombreuses critiques évoquant un mépris présidentel. Emmanuel Macron à de nouveau appelé vendredi 28 septembre les chômeurs à accepter les offres d’emploi « même si ce n’est pas exactement ce qu’on veut », afin de « se mettre le pied à l’étrier », lors d’un échange à la fin de sa visite en Guadeloupe.

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Lors d’un bain de foule dans la commune de Goyave, le chef de l’Etat a échangé avec un jeune homme. En lui rappelant ses propos controversés sur « traverser la rue pour trouver un emploi », ce dernier lui a objecté que « ce n’est pas comme ça que ça fonctionne ».

« Il y a des secteurs qui embauchent qui correspondent à vos formations ou qui ne nécessitent pas de formation et où il faut aussi accepter dans un premier temps, pour se mettre le pied à l’étrier, d’y aller. Et ce n’est pas un gros mot de dire (ça) à notre jeunesse. »

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« Je sais comment vous vivez »

Son jeune interlocuteur lui a alors rappelé les difficultés économiques aux Antilles. « Vous savez comment nous vivons », a-t-il plaidé. « Je sais comment vous vivez, c’est pour ça que je viens ici, (mais) c’est facile pour personne. Je suis toujours aux côtés de ceux pour qui c’est pas facile, sinon je serais pas là et je me battrais pas chaque jour », a répondu M. Macron. « Parce que sinon, on est dans une société qui en quelque sorte demande toujours la solution à l’autre », a jugé le chef de l’Etat.

En conseillant il y a deux semaines à Paris à un jeune horticulteur au chômage de chercher un emploi dans les cafés-restaurants, où il suffirait de « traverser la rue » pour décrocher un travail, Emmanuel Macron avait suscité la polémique. Le chef de l’Etat s’était à la fois vu reprocher une forme de condescendance vis-à-vis des chômeurs, mais également d’appeler les demandeurs d’emploi à renoncer aux secteurs auxquels ils aspirent.

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