Etats-Unis : la délicate cohabitation de trois générations de salariés dans un même bureau

Une fois par mois, Kaye Monk, présidente du Kansas Leadership Center, s’installe dans un bureau ouvert et se met à l’écoute de ses quarante salariés. Une diversité de profils sur trois générations, du trentenaire aux baby-boomeurs. « On parle des enfants, des rêves et envies de chacun, on crée des relations entre collègues. Il faut garder le doigt sur le pouls de ses employés », dit-elle, et tenter de resserrer les liens entre les uns et les autres.

En tant que nouvelle patronne de cette entreprise qui promeut le leadership civique, M^me Monk a délibérément multiplié les occasions de rencontre, tels ces repas mensuels intergénérationnels où se nouent de drôles d’alliances. La présidente a ainsi vu des seniors partager le même point de vue que des jeunes recrues sur les sans-abri, ou encore de vieux employés complices de jeunes Latinos, désireux de célébrer ensemble et au bureau la fête du Cinco de Mayo, qui commémore la victoire des Mexicains sur les Français, le 5 mai 1862.

La communication entre générations ne va pas de soi : « 74 % des manageurs disent qu’il est difficile de travailler avec la génération Z [autour de la trentaine], raconte la coach Ashley Stahl, citant un sondage réalisé par Resume Builder auprès de 1 344 cadres ; 12 % des employeurs ont même renvoyé de jeunes recrues dès la première semaine d’embauche. »

Les frictions entre générations entraînent une baisse de productivité, explique-t-on chez Protiviti. Les chercheurs du groupe consultant et de la London School of Economics ont étudié durant trois ans les différentes classes d’âge de salariés pour en chiffrer l’ampleur. Leur conclusion : 25 % d’entre eux annoncent une faible productivité. Dans le détail, 37 % pour la génération Z, 14 % pour les baby-boomeurs. Et quand l’écart d’âge avec le manageur est de plus de douze ans, la chute de productivité est encore plus importante.

« C’est une question de diversité, dit Heidi Brooks, professeure de l’école de management de l’université Yale. On doit faire face à des collisions de perspectives entre des jeunes qui s’expriment et des personnes plus âgées qui ne parlent que quand on s’adresse à elles. » Même quand l’entreprise croit bien faire, il lui arrive de se tromper. M^me Brooks prend l’exemple de la méditation au bureau. « La génération Z s’en méfie. Pourquoi devrait-elle passer plus de temps au travail pour méditer ? », demande-t-elle. « Il faut être plus inclusif, former les manageurs, qu’ils apprennent à mélanger les équipes et donnent aux jeunes voix au chapitre » explique Matt Duncan, directeur de Protiviti.

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