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Après des années d’accroissement, l’illustre formation de Master of Business Administration subit un désintéressement remarquable aux Etats-Unis, particulièrement de la part des étudiants étrangers, au profit de l’Asie et de l’Europe.Amy Nelson a vécu dans une petite ville perdue du Midwest, près de Saint-Louis (Missouri), éduquée seule par sa mère. Mais elle a abandonné l’Amérique profonde : après des études en Californie et un début de carrière dans des ONG, la jeune femme a fait un Master Business of Administration (MBA) à la prestigieuse New York University (NYU), à Manhattan, en 2011 et 2012.

Rêve américain

Amy Nelson exprime ce rêve américain que l’on dit moribond. Malgré cela, elle pousse un coup de gueule contre le système qui lui a autorisé de s’en sortir. Six ans après son diplôme, endettée à hauteur de 250 000 dollars (soit plus de 220 000 euros), elle s’en prend au système des MBA.

Bien sûr, elle a eu droit à une bourse la première année, de 40 000 dollars approximativement. Mais elle n’a pas réussi à le décrocher pour la seconde année, alors que les frais de scolarité sont de 70 000 dollars par an. Il a fallu payer le loyer à Brooklyn, la garde de ses deux enfants, qu’elle élevait seule à l’époque, et voilà comment elle s’est perçue serrée jusqu’au cou.

250 000 dollars, c’est énorme, mais pas rare. La carrière d’Amy Nelson a bien amélioré : entrée en 2013 avec un salaire de 90 000 dollars annuel dans une ONG de 35 salariés, Venture for America, qui aide les entrepreneurs à se jeter dans les zones désavantagées des Etats-Unis, comme Detroit et La Nouvelle-Orléans, elle en est changée directrice générale et touche 200 000 dollars par an.

Un rémunération important qui ne lui permet pas pour autant de payer sa dette et qui est sans commune mesure avec les salaires de ceux qui ont choisi la voie royale après les MBA, entrant chez Goldman Sachs (finance), McKinsey (stratégie), Procter & Gamble (marketing) ou Amazon (technologie), des entreprises qui recrutent sur les campus, quelquefois même avant la rentrée scolaire.

A l’Insead, l’association des «alumni »  arrange des meetings  ou des « dîners mystère » durant lesquels un ancien convoque chez lui d’autres diplômés inconnus. A l’heure de LinkedIn, la puissance de ces associations ne semble pas remise en cause.

Paris 7e, 20 heures pétantes, prêt de la tour Eiffel. Rory Wheeler et sa femme ont passé l’après-midi à cuisiner. Le jeune couple est un peu tendu : ce samedi de février, ils ont invité à dîner dans leur appartement quatre personnes qu’ils n’ont jamais aperçues. A part les noms et les adresses courriel des convives, envoyés par l’Association des anciens élèves de l’Institut européen d’administration des affaires (Insead), ils ne savent rien d’eux. Leur point commun : être diplômés de ce business school très célèbre cachée dans la forêt de Fontainebleau (Seine-et-Marne), qui a enseigné des générations de cadres dirigeants.

Aimeront-ils le poulet rôti sauce aigre-douce, le côtes-du-rhône ? « Quand ils ont su qu’on recevait des inconnus, mes beaux-parents, qui ont passé l’après-midi à la maison, nous ont examinés comme des extraterrestres », plaisante Rory, 33 ans. Tout le monde arrive à l’heure. On installe les invités, âgés de 28 à 69 ans, qui font des métiers très différents : ancien assistant parlementaire en recherche d’emploi, journaliste, créatrice d’une entreprise dans l’événementiel et docteur en physique des matériaux.

Tous s’étaient inscrits pour collaborer à un random dinner (« dîner mystère »), une initiative de l’association des anciens. Depuis le début de l’année, vingt-six dîners ont déjà eu lieu, dont deux à Lyon. « Assez vite, on a échangé des idées, parlé de politique, d’entrepreneuriat, évoque Rory. C’était très festif. Nous avons passé une bonne soirée et nous le referons. » Ils s’abandonnent en se promettant de rester en contact.

Les « bonnes » personnes

Pourquoi préparer à manger pour des inconnus ? « C’est du réseautage », dit Rory Wheeler. Rien de plus normal dans ce monde des très grandes écoles, qui dissolvent particulièrement leur pouvoir sur ces liens. Lorsqu’il s’est inscrit dans le Master of Business Administration (MBA) de l’Insead, Rory venait y chercher ce qui manquait à sa carrière : un carnet d’adresses. Originaire du Zimbabwe, passé par une fac de droit, à Toulouse, il n’éprouvait qu’une personne lorsqu’il a débarqué à Paris pour passer l’examen d’entrée à l’école d’avocats. Epuisé par le rythme abusif du cabinet dans lequel il travaille toujours, il a décidé il y a deux ans de reprendre les études à Fontainebleau – et convaincu sa hiérarchie de prendre une partie des frais de scolarité (80 000 euros) à sa charge. « Avant l’Insead, j’ai eu un mal fou à rencontrer les “bonnes” personnes, c’est-à-dire les grands cadres dirigeants. Ils étaient inabordables, je ne les voyais même pas. »

En France, l’offre de loi sur l’exploration des proches aidants en vote au Sénat mercredi 13 mars a assimilé le sujet à la contestation collective, de l’autre côté de l’Atlantique, les entreprises n’ont pas captivé leur prise de conscience. Or près de trois travailleurs sur quatre ont des inculpations d’« aidants » d’un proche, selon une recherche de la Harvard Business School.

Rui Soares, 45 ans, consultant du cabinet d’audit américain Deloitte, n’a pas voulu prendre tous ses permissions à la naissance de sa fille, Fedelina. Il s’est rassuré de deux semaines. Mais quand quelques années plus tard, est né son fils, Christiano, la politique familiale de Deloitte avait transformé.

Depuis septembre 2016, les travailleurs du groupe ont le droit d’avoir seize semaines de congés payés pour se consacrer de leurs proches: faire connaissance avec leur nouvel enfant, aider une épouse malade, soutenir un parent âgé… M. Soares en a parlé avec un collègue, lui aussi père de famille. « Ne pense même pas à ne pas prendre l’ensemble de tes congés » lui a-t-il persuadé. M. Soares est parti pendant seize semaines, quatre mois durant lesquels il a mis au lit son bébé, changé les couches, aller avec  sa fille à l’école, coupé des sandwichs en forme d’étoiles pour Fedelina. Puis il est revenu au bureau, plein d’énergie, et reconnaissant envers Deloitte.

Cet épisode heureux dans la vie d’un salarié américain, est plutôt rare. Car peu d’entreprises proposent à leurs troupes ce type d’arrangements. Et pire encore, elles ne savent même pas que leurs employés en ont besoin. C’est ce qu’explique l’étude « L’entreprise aidante [The Caring Company]», réalisée par deux professeurs de la Harvard Business School, Joseph Fuller et Manjari Raman, à partir d’une étude mené auprès de 1500 salariés et une enquête engageant 300 services de ressources humaines et des patrons de PME. « Les entreprises sont confrontées à une crise de l’aide. Et elles refusent de le reconnaître », terminent les deux chercheurs.

Un accroissement du turn-over

Malgré cela, les besoins méconnus présentent vraiment: 72% des salariés questionnés ont été en situation d’« aidants » d’un proche à un instant ou un autre de leur vie professionnelle. Une enfant malade, une grand-mère qui perd la tête… et c’est tout le contrebalance entre vie au bureau et vie particulière qui s’écroule. Trente-deux pour cent des sondés ont ainsi écarté leur emploi pour tenir un proche. Et pour ceux qui n’ont pas atteindre ces extrémités, leur travail en a été affecté : 80% des salariés aidants avouent ne pas s’accomplir totalement au bureau et 28% sont persuadés que leur carrière en a pâti. Les intéressés n’ont pas eu les promotions engagées (50%) et leur chef ne leur a pas donné les missions les plus captivantes (54%).

Ce fait touche tout le monde. Les femmes, qui bloquent leur carrière pour se servir de leurs jeunes enfants, mais aussi les hommes, les plus anciens comme les plus jeunes. Dans cette condition, les 26-35 ans ont plus tendance à quitter leur emploi, accentuent les professeurs de la Harvard Business School.

Les employés de patrons rudes éprouvent plus d’avoir une crise cardiaque. Les déceptions étant que ceux qui combattent aux conduites fâcheux de leur hiérarchie s’en sortent souvent en se reprisant sur leurs propres subordonnés.

Les mauvais directeurs sont légion. Trente-sept pour cent des Américains ont affirmé avoir été l’objet de conduites violentes, des alarmes de la part de leur responsable, selon une étude, accomplie en 2007 auprès de 8 000 adultes. Avec pour suite une quantité d’erreurs accru en raison du stress, un augmentation des arrêts maladies, et bien sûr une insensibilité graduel pour leur travail.

Une étude du même type accomplie en Angleterre, auprès de 6 000 agents a démontré que les employés de patrons hypercritiques, lointains, ou au contraire trop interventionnistes risquaient davantage d’avoir une crise cardiaque souvent mortelle.

Diantre ! Cette situation n’est guère réjouissante. Mais elle se corse davantage lorsque l’on sait que ceux qui résistent à ces comportements fâcheux s’en sortent souvent en se vengeant sur leurs propres inférieurs, à l’instar des enfants de parents tourmenteurs qui imitent ce qu’ils ont subi sur leur descendance. Les subordonnés de dirigeants qui n’hésitent pas à s’approprier leurs idées, ou à les rendre responsable de fautes qu’ils n’ont pas commises, réalisent ainsi de la même façon avec leurs employés quand ils sont manageurs.

Ce fait de contagion est profond. Il se reflète sur au moins trois niveaux hiérarchiques, selon une œuvre d’examen amené par des experts en psychologie de plusieurs universités américaines et publié en 2012 dans Personnel Psychology. Les dégâts se propagent donc en cascade avec tous les effets délétères que l’on peut imaginer, auprès tant des individus intéressés que de leurs entreprises.

Soutenir son chef à distance

Fort avantageusement, il serait éventuel de se accoutumer contre ce fléau. Une équipe de cinq chercheurs en canalisation d’universités américaines, singapourienne, et anglaise ont cherché à savoir pourquoi et comment certains assistants de patrons abusifs parvenaient à ne pas être contaminés.

Après plusieurs pratiques, ils ont exécuté que les individus qui arrivaient à soutenir psychologiquement leur chef à distance, à ne pas s’identifier à lui, non seulement n’étaient pas atteints, mais se saisissaient de façon plus éthique auprès de leurs subordonnés, que leurs collègues qui n’avaient pas eu le malheur de soutenir des dirigeants maltraitants.

En d’autres termes, avoir eu un mauvais directeur les aurait rendus meilleurs. Une étude effectuée auprès de 500 salariés de diverses entreprises indiennes a certifié ces résultats. Avoir un mauvais boss augmente de 12 % les chances d’être habile de le tenir à distance, et donc d’être un meilleur manageur.

Les créateurs de « La Révolution des organisations » essayent d’investir en quoi les mutations liées à la vague technologique, à l’ascension en puissance des entreprises plate-forme, sont éventuellement porteuses d’augmentations et de changements organisationnels.

Lorsqu’il n’est pas source d’angoisse ou d’irritation, le sujet de la disposition ennuie. Il rappelle les archétypes des experts explorant à normaliser les postes de travail et les modes opératoires dans la perspective de toujours plus d’efficacité et de contrôle. Mais dans sa définition plus générique, entendue comme communauté de personnes plus que comme structure, l’organisation attire toute l’attention des gouvernants.

« Pour autant il est difficile de se satisfaire de stéréotypes appuyés sur l’organisation et de l’invasion des seules approches managériales. Un angle mort existe sur la manière dont les entreprises, dans un environnement de plus en plus instable, font modifier opérationnellement leur structure, leur mode de planification, leur processus de décision et comment cette évolution se confronte à la culture et aux pratiques managériales existantes », estiment Daniel Baroin et David Gateau.

Dans La Changement des organisations. Pour une récente architecture de l’entreprise (Pearson), l’ancien directeur de la disposition et de la formation du groupe Danone et le cofondateur de Datsit-Conseil esquissent les pistes pour « une nouvelle architecture de l’entreprise ». Les auteurs essayent de cerner en quoi les mutations liées à la vague technologique, à la montée en puissance des entreprises plate-forme, à l’aspiration des populations à travailler autrement, sont potentiellement porteuses, pour les entreprises, d’accélérations et de changements organisationnelles, que ce soit en termes d’automatisation des modèles opérationnels ou d’émergence de nouveaux modèles d’entreprises, arrangeant progrès humain et performance durable.

Les enjeux de demain

A partir des années 1990, l’administration client, le mode projet, l’évolution d’innovation et les fonctions support « business partner » ont symbolisé la modernité des configurations d’organisation. « Nous posons que le mode agile, la centricité des clients, l’innovation par les communautés et la réinvention des fonctions support constituent les nouvelles dynamiques organisationnelles et les ferments du changement de l’architecture des entreprises », notent les auteurs, qui se sont particulièrement captivés aux grandes entreprises du secteur privé.

Le livre pousse la réflexion un cran plus loin pour indiquer ce que serait une architecture organisationnelle adaptée aux enjeux de demain et offre un cadre opérationnel destiné aux manageurs. « Les incantations pour une entreprise plus agile, un leadership plus authentique ne adouciront pas comme seuls catalyseurs de la conversion. Les dirigeants d’entreprise, les gestionnaires n’échapperont pas à une réflexion en profondeur sur le design de leur organisation », assurent les auteurs, qui nomment à un manifeste pour une nouvelle architecture d’entreprise.