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« Les “new collars”, les “nouveaux cols”, [est] un terme inventé par Ginni Rometty, la dirigeante du groupe IBM, afin de qualifier cette main-d’œuvre du XXIe siècle que l’entreprise recherche désespérément » (Photo: IBM, Armonk, EtatsUnis, en 2009). STAN HONDA / AFP

Sa vie d’infirmière est réduite. Après avoir passé vingt-quatre ans à l’hôpital, l’Américaine Tara Welch sait qu’elle ne peut plus courir d’une chambre à l’autre pour s’occuper des patients. Elle est touchée d’une maladie chronique – une douleur musculosquelettique – qui l’empêche de marcher abondamment et de porter des objets lourds. Alors que faire ? Doit-elle rester assise à la maison ? Il n’en est pas question. Tara Welch se fait poser un modulateur dans le dos qui envoie des signaux électriques à son cerveau pour annuler la douleur, et elle retourne à l’école.

500 000 emplois à pourvoir

500 000, c’est, selon une étude du ministère du travail américain, le nombre d’offres d’emploi high-tech qui étaient non satisfaites aux Etats-Unis lorsque IBM a lancé son programme d’apprentissage pour les « new collars ».

3,9 %, c’est le taux de chômage aux Etats-Unis, en décembre 2018, mais, dans le secteur high-tech, ce taux descend à près de 2 %. Autant dire que les recruteurs ont beaucoup de mal à garder certains postes.

90 % des intéressés reconnaissent un manque de talents high-tech, précise un sondage Indeed, réalisé auprès de mille chasseurs de têtes.

Tara Welch s’inscrit au Wake Tech Community College, un institut de formation continue pour lui ouvrir les portes de l’industrie high-tech. C’est là que son chemin croise le géant IBM surnommé également « Big Blue », à la recherche de profils hors normes. Le recruteur d’IBM estime qu’elle a « du cran ». Elle a 44 ans, mère et grand-mère de trois petits-enfants, fait partie des « new collars », « les nouveaux cols », un terme inventé par Ginni Rometty, la dirigeante du groupe IBM, afin de qualifier cette main-d’œuvre du XXI^e siècle que l’entreprise recherche désespérément.

Ce ne sont ni les cols blancs des bureaux, ni les cols bleus des usines, mais une force et un amour pour le travail « nouvelle », intéressée par la technologie… sans en avoir les diplômes de l’enseignement supérieur. « Le ministère du travail recense 500 000 offres d’emplois techniques non satisfaites, explique Kelli Jordan, responsable IBM de l’initiative « New Collars », à Raleigh (Caroline du Nord). Les universités ne donnent pas les quantités nécessaires de programmeurs, designers et ingénieurs. En plus, ajoute-t-elle, « beaucoup de ces postes vacants ne nécessitent pas quatre ans d’études supérieures ». 

Travail en équipe

La direction d’IBM a donc décidé de sortir des chemins battus et d’aller chercher ailleurs ses futures armadas, à la sortie du lycée, dans les community colleges, les classes de programmation, ou encore les vétérans de l’armée. Le programme, qui a commencé en octobre 2017, demande surtout à ses candidats de savoir travailler en équipe. « Ils doivent être de bons communicants, ils aiment les challenges et ont envie de les résoudre ensemble », détaille Kelli Jordan. Les qualités techniques ne sont plus l’élément décisif. « Le savoir-faire devient obsolète si vite qu’ils devront de toute façon apprendre de nouvelles technologies tous les six ans »,estime M^me Jordan.

Les nouvelles façons de penser les aménagements des espaces de bureaux n’échappent pas aux phénomènes de mode : flex office, desk sharing, fab lab et work cafés. Les principales entreprises du CAC 40 établissent de nouveaux sièges sociaux emblématiques, où murs végétaux et décorations soignées sont déployés avec faste et virtuosité par des architectes de renom pour tendre vers le happiness at work.

La dernière vogue du flex office propose ainsi une réappropriation des lieux par les employés en leur donnant le choix des espaces selon une logique par activité. En complément de ces nouvelles façons de penser l’espace, des dispositifs de télétravail ou de coworking^{complètent souvent ce mouvement.}

Une immersion au sein de plusieurs de ces nouveaux lieux durant près de dix ans, en tant qu’acteur et conseil, couplée à un regard d’ethnologue et aux résultats de la recherche académique sur ces sujets, publie une réalité sociale moins altruiste qu’espérée, dans la mesure où ces nouvelles formes d’aménagement enclenchent des ajustements organisationnels et psychologiques délicats.

Proximité symbolique

Côté employeur s’élabore un calcul simple, basé sur la croyance d’un plus grand rendement des salariés, d’une diminution des coûts immobiliers et d’une attractivité supposée auprès des jeunes grâce à des aménagements qui ressembleraient à ceux des campus universitaires américains.

Le discours sur le flex office peut être mis à mal par ce qui est perçu comme un double langage par les salariés, qui questionnent dès lors la sincérité de l’employeur : d’un côté « améliorer le bien-être des salariés », de l’autre accroître la rentabilité immobilière (en réduisant les surfaces) et la productivité (en rendant plus poreux les espaces professionnel et privé, en accroissant la charge de travail).

La démolition des bureaux et des statuts crée d’autre part de nouvelles tensions sociales. Le changement des espaces traditionnels vers le flex office requiert de s’adapter à un mode self-service. Pratiquement, cette modification se traduit par un abandon des bureaux cloisonnés et par la raréfaction des étages supérieurs dédiés aux directeurs qui, dans un « élan sacrificiel », doivent rejoindre la légion des salariés.

Cette approche se veut la symbolique d’un aplanissement des hiérarchies et la preuve tangible d’une démocratisation des organisations. Si cette démarche semble louable, force est de constater que cette agora où se mélangent chefs, cadres et employés facilite également le contrôle, l’hypercirculation des directives et de facto l’endoctrinement des personnels – du moins le perçoivent-ils comme tels. De leur côté, les directions s’exposent encore plus à la question de la légitimité de leur autorité. Et cette nouvelle promiscuité exacerbe plutôt qu’elle n’atténue la question de la disparité des rémunérations…

Antonio A. Casilli ne laisse pas par hasard son titre au maître de l’absurde Samuel Beckett. En attendant les robots, son nouveau œuvre, délivre une bonne leçon de lucidité. Il y soutient que le grand remplacement à venir, celui des hommes par les robots, n’est que pur fantasme. Avant que n’advienne un monde où l’homme sera caduc, il va falloir attendre un bon moment. Il faudra peut-être même en abandonner l’idée, au risque de moisir sur place. Car ce monde virtuel, où l’intelligence artificielle (IA) se serait substituée à l’intuition et aux savoir-faire humains, n’est que discours.

Bâti pour attirer les investisseurs et consommateurs (et sur ce point parfaitement efficace), il ne résiste pas longtemps à l’enquête sérieuse. Derrière chaque plate-forme numérique se cache, en effet, démontre le sociologue, une quantité de « travailleurs du clic » invisibilisés, délocalisés, précarisés. Les robots ne font pas disparaître le travail, ils le dissimulent et, ce faisant, le reconfigurent dans des formes toujours encore désirables. En réalité, loin de libérer l’homme de la besogne, ils la lui « tâcheronnisent ».

S’il y a une modification à l’œuvre aujourd’hui, explique-t-il, c’est « celui du travail des mains par le travail des doigts – à proprement parler le travail “digital” ». Or quoi de moins virtuel que ces cinq appendices que nous avons au bout de chaque bras ? C’est ainsi que la fameuse disparition du travail, qui fait couler tant d’encre, se résume en réalité, selon le sociologue, à sa « digitalisation ». Pour saisir toute la portée de cette déclaration, il faut avoir à l’esprit que toute machine fonctionnant prétendument par intelligence artificielle possède une composante de travail humain.

Les travailleurs du clic

Le livre entame du reste sur une petite fable, évidemment inspirée du réel, celle d’une start-up spécialisée en IA qui vend une solution de pointe permettant de présenter des produits de luxe à des clients aisés. L’entreprise dit deviner leur préférence « grâce à un procédé d’apprentissage automatique ». Or, il s’avère que, derrière ce discours attirant, ne se cache aucun algorithme, aucun ingénieur, mais une simple plate-forme qui achemine les demandes vers Madagascar où des personnes (en chair et en os) collectent sur Internet et les réseaux sociaux toutes les informations disponibles pour déterminer les préférences du client.

Il est nécessaire de changer de regard sur le travail en le replaçant au cœur du processus de production pour réduire l’écart entre travail prescrit et travail réel et redonner de l’attractivité aux métiers de l’industrie.

« Le métier se perd », répétaient à l’envi les syndicalistes de Turbomeca, il y a une quinzaine d’années. Ce n’est que peu à peu que la gravité de ce phénomène et l’étendue du mal sont apparues. Aujourd’hui, le constat est largement partagé. Le travail est en crise, il est devenu invisible, ainsi que le signale Pierre YvesGomez dans Le Travail invisible (François Bourin, 2013)

Durant la première moitié du XX^e siècle, le taylorisme s’est établi en France. Dans ce modèle organisationnel, le travail est déterminé par ceux qui savent : bureau des méthodes et encadrement de premier niveau, souvent sorti du rang. Il est bien adapté à une population au niveau d’éducation faible. « L’organisation scientifique du travail » permet des gains de productivité considérables. Mais petit à petit, une expertise individuelle du « métier » émerge dans l’atelier. On voit apparaître toute une série d’initiatives pour réduire l’écart entre travail prescrit et travail réel par l’amélioration continue. Parallèlement, l’entreprise gestionnaire fait son arrivage, avec ses tableaux de bord, son « reporting » et l’obsession du court terme. Le profil de l’encadrement de terrain change. Il connaît de moins en moins le métier, s’attache de moins en moins au travail. Et principalement, le travail continue à être conçu par des personnes qui ne le réalisent pas.

Changer la notion de client

Mettre en œuvre le concept de design au travail permet de changer de regard. Les définitions du design sont nombreuses, mais on y retrouve toujours associés le client, les usages, la conception, l’ergonomie, les interfaces et l’aspect visuel. Parler de design du travail déplace la notion de client. Le client du produit « travail » n’est pas le client final, mais celui qui réalise le travail. Cela implique que le seul objet de la conception ne peut pas être la satisfaction du client final (usages/coût/qualité/délai), et que ceux qui réalisent le produit soient aussi considérés comme clients du processus de conception.

En considérant l’utilisateur du travail comme un client, on change de regard sur la participation de l’opérateur qui cesse d’être une simple utilité concourant au processus productif. Un tel changement peut participer de façon très puissante à résoudre la crise des représentations du travail, comme l’explique Laurence Decréau, dans son livre Tempête sur les représentations  du travail (Presses des Mines, 2018)

Fabrice Paire, le président du directoire de Partouche, en janvier 2016, au siège du groupe dans le 17e arrondissement de Paris. MARTIN BUREAU / AFP

Elle a fait la leçon à Françoise Sagan, réussi à arrêter le tueur en série Guy Georges, été la première femme à la tête des « stups », de la « mondaine », de la pénitence du banditisme, de la « crim’» puis du 36, quai des Orfèvres. Il a commandé les Renseignements généraux en Corse, et connaît très bien le milieu nationaliste et le grand banditisme. Avec Martine Monteil et Eric Battesti, ce sont deux acteurs de la police dont Partouche a annoncé le recrutement, mardi 8 janvier. Deux « grands flics » grâce auxquels le groupe de casinos espère améliorer ses relations, aujourd’hui critiques, avec le ministère de l’intérieur.

« Nous voulons entretenir des rapports fluides avec notre tutelle, et ces deux éminentes personnalités qui ont fait carrière au ministère nous accompagneront en ce sens, mentionne Fabrice Paire, le président du directoire de Partouche. Elles interviendront aussi sur les sujets de sûreté, de protection des personnes et des biens, de lutte contre la fraude et le blanchiment. » agissant comme consultants extérieurs, Martine Monteil et Eric Battesti seront directement reliés au numéro un de Partouche, comme conseillers du président.

Il n’est pas exceptionnel que d’anciens hommes forts de la police ou de la gendarmerie partis en retraite assez jeunes passent dans le privé. Ils peuvent poursuivre à y utiliser leurs compétences en matière de sécurité et leurs carnets d’adresses. Mais ils optent en général pour de grands groupes. C’est ainsi que Bernard Squarcini, l’ancien patron du renseignement intérieur, a travaillé pour LVMH, que Christian Flaesch, ex-chef du « 36 », est devenu l’homme-clé de la sécurité d’Accor, ou encore que Total a recruté le général Denis Favier, ancien directeur général de la gendarmerie.

Une attaque spectaculaire dans son casino de Cannes

Avec un chiffre d’affaires de 410 millions d’euros en 2018, le groupe de la famille Partouche ne lutte pas dans la même catégorie. « Mais notre activité est plus directement liée à celle du ministère, argumente M. Paire. Nous sommes en contact permanent avec l’intérieur. En un an, nous avons eu plus d’une dizaine de contrôles du service central des courses et jeux, ne serait-ce que pour renouveler nos autorisations. » Barrière, le principal rival de Partouche, a d’ailleurs fait lui aussi appel à un ancien de la PJ, Roland Gauze.

Partouche avait une nécessité particulière de « fluidifier » ses relations avec la Place Beauvau. En mars 2018, la police a effectué une descente spectaculaire dans son casino de Cannes (Alpes-Maritimes). Deux administrateurs du casino ont été mis en examen. En Bourse, l’action a sur le champ dévissé de 15 %, et depuis, elle a poursuivi sa baisse. Même si Partouche assure que l’affaire fera « pschitt », les investisseurs n’aiment pas le grabuge…

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La puce n’est pas plus grande que le bout du pouce. A peine 7 cm², mais 18,6 milliards de transistors intégrés. Et une puissance de calcul inégalée. « C’est le processeur graphique le plus puissant que nous ayons jamais conçu », s’enthousiasme Jay Puri, vice-président de Nvidia, chargé des opérations commerciales mondiales. Derrière le responsable, un PC fait tourner l’un des derniers jeux vidéo du moment dans des conditions optimales.

Fondée en 1993, Nvidia a acquis ses lettres de noblesse auprès des joueurs à la recherche des dernières prouesses technologiques. Mais, depuis quelques années, l’entreprise américaine a pris une nouvelle envergure. Ses processeurs graphiques (graphics processing unit, GPU) ont envahi les « data centers » (« centres de données »), où ils participent notamment à l’entraînement des algorithmes d’intelligence artificielle. Ils propulsent aussi les voitures sans conducteur et sont utilisés dans la robotique, la ville connectée ou l’imagerie médicale. La société est devenue l’un des acteurs incontournables du Consumer Electronics Show (CES), la grand-messe de l’électronique grand public qui se tient jusqu’au 11 janvier, à Las Vegas, dans le Nevada.

Pour mesurer les récents succès de Nvidia, il y a d’abord les comptes. Depuis 2016, le chiffre d’affaires a été multiplié par près de 2,5. Au cours de l’exercice en cours, qui se terminera fin janvier, il devrait ainsi dépasser les 12 milliards de dollars (10,5 milliards d’euros). Et ses profits se sont envolés dans des proportions encore plus grandes : autour de 4,5 milliards de dollars, contre seulement 660 millions il y a trois ans. En Bourse, son action est passée, dans le même intervalle, de 30 dollars à 136 dollars.

Une visite du siège social situé à Santa Clara, au cœur de la Silicon Valley californienne, constitue un autre indicateur de la croissance de l’entreprise. A l’été 2017, elle a inauguré un nouveau bâtiment à l’allure futuriste, pour compléter des bureaux devenus beaucoup trop étroits. En forme de triangle, une des figures de base du graphisme informatique, ils s’étendent sur près de 50 000 m² et accueillent 2 500 employés. Un deuxième immeuble, reprenant le même design, mais 50 % plus grand, doit ouvrir ses portes en 2022.

Anticipation de la fin de la loi de Moore

Derrière la réussite de Nvidia se cache son fondateur et patron, Jensen Huang. Veste en cuir et verbe haut, cet immigré taïwanais de 55 ans, arrivé aux Etats-Unis lorsqu’il était enfant, n’assure pas simplement le spectacle lorsqu’il monte sur scène pour présenter les dernières innovations. « Sa vision a été déterminante, explique Alan Priestley, analyste au sein du cabinet Gartner. Il veut résoudre des problèmes complexes et n’hésite pas à investir massivement pour y parvenir. »

Dominique Boullier, spécialiste des technologies cognitives, détaille le futur des formations dédiées à l’interaction homme-machine.