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Le groupe français investit 50 millions d’euros par an dans trois sites de production, à Paris, Montréal et Singapour.

Dans son défilé international, Thales, le géant français de l’électronique, permets une place toute particulière au Canada. C’est là en effet, à Montréal, qu’il a installé son deuxième plus grand centre d’intelligence artificielle, qui regroupe le quart des experts du groupe dans le domaine. Là aussi qu’il a implanté l’une de ses trois « digital factories », ces lieux où le groupe tricolore essaie de repenser ses méthodes de travail en adoptant les usages des start-up.

Fer de lance de cette révolution, Olivier Flous : anciennement à la tête de l’ingénierie du groupe, il porte aujourd’hui une double casquette, chargé à la fois de la transformation numérique de Thales et de présider au destin des « digital factories » du groupe, à commencer par celle de Paris. Avec un budget cohérent, de l’ordre de 50 millions par an.

Olivier Flous n’a pas assez de mots pour célébrer les mérites de ce type d’organisations, à commencer par leur approche du marché. « Dans une boîte comme Thales, nos interlocuteurs traditionnels sont trop souvent nos clients, pas les utilisateurs finaux des produits. Or il y a parfois un écart de perception entre les attentes de ces deux populations. »

Autre caractéristique des start-up louée par Olivier Flous : leur cycle de production très court, dans un mode dit « agile » : une fois un projet lancé, un premier produit abrégé mais fonctionnel est rapidement livrable à l’utilisateur, que l’on fait très vite évoluer, avec de nouvelles versions toutes les trois semaines en fonction des retours du client. A terme, quand le produit arrive à maturité, il a vocation à être réintégré au sein des équipes de la maison mère pour être commercialisé. Les principes de la « digital factory » ont été inscrits dans un manifeste. Celui-ci comprend des règles très opérationnelles telles que se fier aux données plutôt qu’aux opinions – « sinon, c’est toujours le plus gros salaire qui décide », réplique Olivier Flous – ou échouer plutôt que de ne pas essayer.

Avoir les meilleurs talents        

Le manifeste assure aussi une organisation spécifique à la « digital factory ». Chaque projet est conduit par une équipe réduite – une « squad » – d’une petite dizaine de personnes, qui bénéficie de la plus grande liberté. Car pour aller vite, juge-t-on ici, « l’autonomie est plus importante que le contrôle ».

En offrant ces garanties, Thales attends réussir à attirer les meilleurs talents, dans un secteur où tout le monde s’y essaye, et pas seulement « Google ou Facebook », pointe Patrice Caine, PDG de Thales : « Aujourd’hui, beaucoup d’étudiants sortant de Polytechnique ne s’engagent plus vers les carrières classiques que l’on connaissait auparavant. De plus en plus s’orientent vers l’entrepreneuriat. »

Les services d’aide à l’intégration professionnelle des étudiants progressent. Mais, avec des moyens moindres et des cohortes d’étudiants plus importantes, ils ne rivalisent pas encore avec ceux des grandes écoles.

Dans le campus de Neoma Business School, au nord-ouest du centre-ville de Rouen, se dresse un château aux allures de Moulinsart. Théâtre d’une grande histoire sous l’occupation allemande, il est aujourd’hui l’emblème heureux de cet établissement figurant dans le top 10 des écoles de commerce françaises. Depuis les baies vitrées de la salle de classe, il apparaît nappé dans le crachin en cette matinée grisâtre de janvier.

Pas de distraction, les étudiants se concentrent sur le cours du jour : la révision de leurs entretiens obligatoires avec des professionnels, des anciens de l’école. « J’ai parlé avec un “chief transformation officer”  [responsable de la transformation au sein des entreprises]. Il met en place un programme de développement des start-up, explique Nadia Taïmi. Ces échanges informels m’ont permis de poser des questions que je n’aurais pas pu aborder en entretien d’embauche, je vais continuer à en faire au-delà du cours. »

C’est le département « talent & carrière » de cette école de commerce de Rouen qui arrange ces modules d’insertion professionnelle. « Entre 30 et 60 heures par an selon les années, obligatoires et créditées, durant lesquelles les étudiants travaillent sur la connaissance des métiers, leur CV et lettres de motivation, apprennent à répondre à une offre d’emploi et à améliorer leur “personal branding” [marketing personnel] », déroule Isabelle Chevalier, la directrice du département. Au total, 38 salariés y travaillent à développer l’employabilité des étudiants des campus de Rouen, Reims et Paris. Pour un suivi personnalisé, huit experts sont aussi à la disposition de ces derniers.

La culture de l’employabilité fait son trou

Anaïs Kluczka, en master 2 de marketing, a estimé : « Je souhaitais trouver un volontariat international en entreprise [VIE], j’ai apporté mon CV et les offres repérées sur notre plate-forme interne. Ma conseillère m’a expliqué les avantages et inconvénients du VIE, l’administratif, et comment adapter mon CV. A priori, j’ai trouvé un contrat en Norvège. »

Une culture de l’insertion professionnelle que, quelques rues plus loin, sur le campus voisin de l’université de Rouen-Normandie, le Bureau d’aide à l’intégration professionnelle (BAIP) essaie de développer pour ses 29 000 étudiants. Dix ans après la loi du 10 août 2007 sur l’autonomie des universités, la culture de l’employabilité fait son trou dans ces établissements.

Le professeur d’économie affirme que l’actionnariat des très grandes entreprises est principalement constitué de ménages, et que la vraie frontière se situe entre les entreprises bénéficiant de la mondialisation et celles de l’économie périphérique.

Les entreprises du CAC 40 ont versé en 2018 près de 46,5 milliards d’euros de dividendes, contre 43 milliards en 2008. Certains ont célébré ces profits record et le retour à la richesse d’avant-crise. Pour d’autres, ce chiffre est une nouvelle manifestation de l’avantage dont les actionnaires profitent sur les salariés. Si on tient compte des rachats de leurs propres actions par les grandes entreprises, ce sont 57,5 milliards qui ont été récupérés par leurs actionnaires, soit 13 % de plus qu’en 2017. La même année, le revenu des ménages a augmenté de 2,6 % (« Les comptes de la Nation en 2017 », Insee), et les rétributions des dirigeants du CAC 40 de 14 % (étude Proxinvest 2018).

Les controverses sur la distribution de la valeur créée par les grandes entreprises sont ainsi relancées. Mais elles peuvent conduire à des conclusions simplistes. D’abord, les dividendes versés en 2018 ne sont pas « record ». Ils s’élevaient déjà à 45,8 milliards en 2014 et à 46,2 milliards en 2016, soit un chiffre très proche des 46,5 milliards de 2018. Cela fait quelques années que le niveau des dividendes du CAC 40 a dépassé celui de la fin des années 2000.

A qui bénéficie effectivement cette manne ? Selon Euronext (« Qui sont les actionnaires du CAC 40 ? », 2018), pour moitié à des investisseurs étrangers qui gèrent l’épargne-retraite par capitalisation de salariés essentiellement anglo-saxons. Pour une autre moitié, des actionnaires français, dont 10 % sont des familles d’entrepreneurs, 3 % des salariés et 3 % l’Etat, le solde étant composé de gestionnaires de portefeuilles financiers (Sicav, assurances-vie, plans d’épargne en actions) pour le compte des ménages. Au total, les deux tiers des 57,5 milliards ont donc été perçus par des épargnants français ou étrangers, notamment pour constituer leurs retraites.

On peut critiquer cette « économie de rente » favorable aux seuls salariés capables de constituer une épargne financière, et critiquer les opérateurs de cette économie qui prélèvent au passage des revenus indécents. Reste que derrière l’actionnariat des très grandes entreprises, c’est la masse de ménages détenteurs de titres qui est concernée. Voilà qui complique un peu le débat sur la répartition de la valeur.

Les services généraux externalisés

Il est plus juste, en revanche, de mettre en relation le montant des dividendes versés avec la création d’emplois par les très grandes entreprises : entre 2008 et 2018, les effectifs français et étrangers de ces sociétés ont baissé de 1 %, selon une étude de l’Institut français de gouvernement des entreprises (« Les entreprises françaises sont-elles encore françaises », IFGE, 2018). Elles ont donc accompli plus de profit avec moins de salariés. Comment est-ce possible ?

Par Guy Dutheil Publié aujourd’hui à 11h16

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Sans surprise, le conseil du Syndicat national des pilotes de ligne (SNPL), réuni mercredi 23 janvier, a donné son assentiment à l’accord négocié par le SNPL avec la direction d’Air France. Pour être approuvé, ledit accord devra être soumis, d’ici à la mi-février, au vote des adhérents. Ce scrutin ne devrait être qu’une formalité. Le rapprochement avec le SNPL illustre la lune de miel qui semble s’installer entre Benjamin Smith, le nouveau directeur général d’Air France-KLM, et les différentes catégories de personnels de la compagnie.

L’accord paraît équilibré, et ce pour les deux parties. Les navigants obtiennent l’augmentation qu’ils réclamaient depuis de longs mois. Ils revendiquaient une hausse de leur rémunération de 4,7 %. En définitive, ils devront se contenter, selon nos informations, de « 2 % à 3 % ». Cela s’ajoute aux 4 % – versés en deux fois –, déjà accordés par la direction à tous les personnels.

En outre, Air France a aussi accepté de revaloriser les primes de vol de près de 20 euros. Une manière de rééquilibrer en partie les rémunérations des commandants de bord de moyen-courriers et ceux de long-courriers. Enfin, les pilotes ont approuvé une plus grande souplesse dans la gestion de leurs effectifs, notamment à l’occasion des départs en retraite. A partir de 60 ans, les navigants recevront une incitation financière pour étendre leur préavis de départ à douze mois au lieu de trois mois.

Après avoir apaisé le climat social et déminé le terrain sur le plan salarial, l’accord permet désormais à la direction de dérouler sa stratégie, axée sur le « premium ». En pratique, la compagnie va cibler principalement les passagers « à haute contribution », c’est-à-dire ceux qui achètent les places les plus chères en première classe, en classe affaires et en Premium Economy. Une démarche fondée sur le constat, comme le note Jean-Louis Barber, ancien président du SNPL, « qu’Air France est principalement une compagnie de grands comptes ». Cela signifie qu’elle est privilégiée par les entreprises hexagonales pour transporter leurs cadres dirigeants.

Rénovation des cabines

En vue d’accroître ses recettes, notamment auprès de cette clientèle de choix, Air France va rénover les cabines, en ajoutant des fauteuils dans les classes business et Premium Economy au détriment de la classe économie. Pour mettre en place cette stratégie, M. Smith a obtenu l’accord du SNPL afin d’en finir avec l’indicateur SKO (sièges au kilomètre offert) et lui préférer le certificat de navigabilité (CDN).

Le SKO permettait jusqu’à maintenant de comparer l’activité d’Air France avec celle de sa filiale KLM, en calculant le nombre de sièges et le nombre de kilomètres parcourus par les avions de chacune des deux compagnies. Le CDN fixe le nombre maximal de sièges autorisés dans un avion. Avec la mise en œuvre de ce nouvel indice, c’est la rentabilité des avions d’Air France et de KLM qui sera désormais mesurée.

Selon l’accord, l’offre de fauteuils Premium d’Air France sera augmentée d’un peu moins de 10 % au cours des années à venir. Cette stratégie accentuera la différence de positionnement des deux compagnies. Aujourd’hui, KLM, qui opère uniquement des avions avec des cabines biclasse, business et économie, offre environ 25 % de sièges en plus qu’Air France, avec des cabines allant jusqu’à quatre classes : première, business, Premium Economy et économie.

Toutefois, les avions d’Air France rapportent plus, car leur recette par siège est supérieure. Pour accepter d’en finir avec l’indicateur SKO, les pilotes d’Air France ont obtenu une garantie de croissance de la flotte axée sur celle du produit intérieur brut français. A chaque fois qu’il dépassera 1 %, la flotte sera augmentée d’un avion.

Dans ce ciel sans nuages, des incertitudes demeurent. M. Smith n’a pas encore fait savoir où il allait trouver les centaines de millions d’euros nécessaires au financement des augmentations de salaires et à la montée en gamme. De plus, cette course aux passagers premium pourrait être contrariée en cas de nouvelle crise économique.

Anxieux pour leurs emplois depuis le « dieselgate », les cols bleus du syndicat IG Metall se détournent du grand « parti populaire » de gauche et se laissent tentés par l’extrême droite de l’AfD.

Une autre fois, la dernière fournée de sondages d’opinion n’a pas été favorable au Parti social-démocrate allemand (SPD). Selon une enquête de l’institut INSA, diffusée lundi 21 janvier, le grand « parti populaire » de gauche de jadis ne rassemble plus que 13,5 % des intentions de vote. Aux élections de l’automne 2017, où il avait enregistré le pire score de son histoire, il était encore à 20,5 %. Aujourd’hui, le SPD est relégué au troisième rang, derrière l’Union chrétienne (CDU/CSU), à 31 %. Largement dépassé par les écologistes (à 19,5 %), il est au coude-à-coude avec le parti d’extrême droite AfD, qui pointe à 13 %.

Avec l’arrivée d’une année électorale importante – outre les européennes, trois scrutins régionaux doivent avoir lieu en Allemagne en 2019 –, ces résultats sont très inquiétants pour le Parti social-démocrate. La formation a certes régulièrement vu reculer ses scores depuis dix ans, mais le net décrochage récent s’explique par un élément en particulier : le fossé grandissant entre deux franges de son électorat sur la question de l’environnement. Entre les ouvriers de l’industrie et les diplômés de l’enseignement supérieur, qui forment traditionnellement les deux piliers du SPD, se dresse désormais un « mur du CO2 », qui s’illustre sur les questions énergétiques (charbon), ainsi que dans l’automobile, l’industrie la plus exportatrice du pays, mais aussi la plus organisée.

Pour s’en convaincre, il suffit de se pencher sur le discours de l’un des personnages les plus influents de la société civile allemande : Bernd Osterloh, le président du Betriebsrat (conseil des salariés) de Volkswagen (VW). Il est la voix des quelque 290 000 salariés du groupe en Allemagne, un personnage central du syndicat de l’industrie IG Metall, traditionnellement proche du SPD. Depuis quelques semaines, M. Osterloh multiplie les attaques contre le parti, dont il est membre, qu’il accuse de ne pas assez défendre les intérêts des ouvriers et les emplois dans l’automobile, menacés par un passage forcé et trop rapide à l’électrique, estime-t-il.

« Un nouveau défi énorme »

« Les responsables politiques nous ont placés, peu avant les fêtes de fin d’année, devant un nouveau défi, qui est énorme : la réduction de 37,5 % de la limite des émissions de CO2 à partir de 2030. Je me demande si les décideurs, à Bruxelles et à Berlin, ont bien conscience de ce qu’ils font aux salariés de l’industrie automobile », a-t-il déclaré, dans une lettre envoyée au personnel avant les congés de fin 2018, dont Le Monde a obtenu une copie. Il redoute la disparition de milliers d’emplois. « Je pense que les salariés de l’industrie automobile sauront discerner, lors des élections à venir, quel parti démocrate représente au mieux leurs intérêts. Lequel oublie la durabilité sociale de milliers d’emplois, tout en se faisant célébrer dans les quartiers chics des grandes villes en imposant des limites d’émissions trop sévères », a-t-il annoncé, dans une référence à peine voilée au SPD.