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Les représentants des salariés de l’Institut national de la consommation (INC), qui édite le magazine 60 millions de consommateurs, ont demandé l’aide urgente du gouvernement de Michel Barnier, sans quoi l’INC « ne passera pas l’année 2025 », affirment-ils dans une lettre consultée vendredi 8 novembre par l’Agence France-Presse (AFP).

« Le 2 mai nous apprenions par la voix de la ministre déléguée chargée des entreprises, du tourisme et de la consommation » de l’époque, Olivia Grégoire, « qu’un scénario de rebond de l’INC avait enfin été choisi », écrivent des représentants de salariés dans ce document adressé à la nouvelle équipe gouvernementale, consultée vendredi.

Or, cela semble « remis en cause », poursuivent-ils. Ils demandent au premier ministre, Michel Barnier, au ministre de l’économie, Antoine Armand, et à la secrétaire d’Etat chargée de la consommation, Laurence Garnier, s’il leur est possible de « compter sur l’abondement financier de l’Etat à hauteur de 3,2 millions d’euros comme promis ? »

« Si non, considérant l’état de notre trésorerie, il est certain que l’INC ne passera pas l’année 2025 », s’alarment les représentants de la cinquantaine de personnes travaillant au sein de l’établissement public basé à Malakoff, dans les Hauts-de-Seine.

« Baisse progressive du montant de subvention »

Selon Bertrand Loiseaux, un membre du CSE, le budget de l’INC pour 2025 doit être présenté en CSE mardi 19 novembre, avant un conseil d’administration prévu à la fin du mois. Faute de visibilité sur l’aide accordée par l’Etat notamment au titre de la mission de service public effectuée par l’INC, la situation de l’Institut peut devenir rapidement « extrêmement périlleuse » en raison d’une trésorerie « qui se réduit comme peau de chagrin », selon M. Loiseaux.

En mars, les représentants des salariés avaient appelé à « sauver » 60 millions de consommateurs, journal né en 1970 et « en péril » en raison d’investissements insuffisants selon eux. Un rapport parlementaire en 2022 mentionnait une « baisse progressive du montant de subvention » à l’INC entre 2012 et 2020, passé de 6,3 millions d’euros à 2,7 millions d’euros.

Créé en 1966, l’établissement est chargé de la bonne information des consommateurs et de « promouvoir une consommation responsable ». Il regroupe un centre d’essais comparatifs de produits et de services ainsi qu’un département d’études juridiques et économiques, détaille-t-il sur son site Internet. Sollicitée vendredi par l’AFP, sa direction n’a pas immédiatement réagi.

Ils ont suivi à distance, et avec sympathie, l’annonce de la reprise par ses salariés de l’usine de verres Duralex au milieu de l’été. Comme une réminiscence de leur propre victoire, il y a dix ans, face à la multinationale Unilever, ses thés Lipton et ses tisanes Eléphant. Un combat à la David contre Goliath, souvent cité en exemple dans les luttes ouvrières. « Chaque histoire est unique. On n’a aucune leçon à donner », précise d’emblée Olivier Leberquier, depuis les bureaux de l’ex-usine Fralib de Gémenos (Bouches-du-Rhône), devenue la société coopérative ouvrière provençale de thés et infusions SCOP-TI.

Aujourd’hui, il en est le président ; en 2014, il en était le délégué CGT. A l’époque, alors que les Fralib venaient d’obtenir le droit de reprendre leur usine en SCOP après quatre ans d’une lutte acharnée, il déclarait : « La lutte va se poursuivre, puisqu’il va falloir pérenniser notre activité. » Dix ans après, ils tiennent enfin leur vraie victoire. Celle d’avoir « réussi à faire perdurer le projet dans le temps », résume-t-il. « On est toujours là, alors qu’on était voués au Pôle emploi. [En 2024], nous allons faire notre meilleur chiffre d’affaires en dix ans, en hausse de 30 % ou 35 %, et nous serons bénéficiaires, sans artifice ni aide extérieure, juste grâce à notre activité. »

Intarissable dans sa description passionnée du projet de l’entreprise, Nasserdine Aissaoui, qui prépare les commandes passées par Internet, ne dissimule rien de la réalité des dix années : « Jusqu’à aujourd’hui, ça a été compliqué, il n’y a rien qui est facile. » Les SCOP-TI ont su dès la reprise qu’ils partaient avec un sévère handicap : contrairement aux Duralex, ils n’ont pas obtenu de conserver la marque Eléphant. « Ça représentait un volume de 450 tonnes, alors qu’aujourd’hui on tourne autour de 300 tonnes, donc ça aurait été tout de suite gagné ! », explique Olivier Leberquier.

Pour les salariés, la requête était d’autant plus légitime que la marque est née à Marseille, créée par les frères Pétrus et Lazare Digonnet à la fin du XIX^e siècle, les aromates (verveine, tilleul, menthe…) étant alors issus du terroir local. Unilever rachète l’entreprise, qui devient Fralib (Française d’alimentation et de boissons) à la fin des années 1970. Avec l’ouverture des marchés, les plantes locales sont remplacées par des plantes « du bout du monde » et l’activité se réduit peu à peu au seul conditionnement, jusqu’en 2010, lorsque Unilever décide de la délocaliser en Pologne. Il reste alors 182 salariés. Cela marque le début de quatre ans d’occupation de l’usine. « Au bout du compte, on a réussi à garder les machines, rappelle Olivier Leberquier. Mais, sur la marque, Unilever n’a pas lâché ! »

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Les marques de vêtements pour enfants Du Pareil au même (DPAM), Sergent Major et Natalys, qui avaient été placées en redressement judiciaire, ont été partiellement sauvées par un plan de continuation accepté par la justice, a annoncé leur direction jeudi 7 novembre, confirmant une information de L’Informé.

« Nous avons perdu entre 400 et 500 emplois depuis le début de la pandémie », a regretté auprès de l’Agence France-Presse (AFP) Paul Zemmour, le fondateur et dirigeant de l’entreprise qui emploie environ 1 500 personnes et possède 520 magasins en France.

Du Pareil au même, Sergent Major et Natalys, ainsi que leur maison mère, Générale pour l’enfant (GPE), avaient été placées en redressement judiciaire, parce qu’elles ont été affectées par « les crises sociales, la pandémie de Covid-19, la crise énergétique et l’inflation », avait déclaré le groupe en 2023 à l’AFP.

Une source proche du dossier avait alors précisé que GPE avait subi un recul de 100 millions d’euros de son chiffre d’affaires pendant la pandémie de Covid-19 « en raison de la fermeture des magasins ». Le chiffre d’affaires avait atteint 275 millions d’euros en 2022, avait ajouté cette source.

Dans le monde, 250 magasins fermés

« Après dix-huit mois de combat et avec l’approbation du tribunal (…), nous repartons d’un bon pied en espérant que les choses se passent le mieux possible et qu’on soit moins tributaires des événements négatifs », a déclaré M. Zemmour à l’AFP.

Dans le monde, 250 magasins ont déjà été fermés, « principalement en France », a chiffré M. Zemmour, qui a rappelé que Générale pour l’enfant employait au total 2 000 personnes et possédait 650 points de vente.

Camaïeu, Kookaï, Gap France, Don’t Call me Jennyfer, André, San Marina, Minelli, Pimkie, Comptoir des Cotonniers, Princesse Tam Tam, Kaporal, IKKS… Le prêt-à-porter traverse une violente crise depuis plus d’un an.

Elle a été fatale pour certaines marques, qui ont été liquidées, comme Camaïeu en septembre 2022, avec le licenciement de 2 100 salariés qui avait fortement marqué les esprits. Certaines entreprises ont coupé dans les effectifs et fermé des magasins, comme Pimkie. D’autres avaient été placées en redressement judiciaire, comme Naf Naf ou Kaporal. Outre Camaïeu, la liquidation a été prononcée pour San Marina et Burton of London plus récemment.

C’est une rumeur qui circule entre Sochaux et Montbéliard dans le Doubs. Stellantis serait prêt à faire appel à de la main-d’œuvre chinoise pour son usine. L’industriel, par l’intermédiaire d’une société lyonnaise, qui elle-même travaille pour un prestataire italien, serait à la recherche de logements et même d’un cuisinier chinois. Vérification faite, une société s’est bien mise en quête d’hébergements pour « célibataires » et « pour un an », concernant « au minimum une centaine de salariés chinois, voire 200, entre mars 2025 et janvier 2026 pour un transfert de compétences aux usines Stellantis de Sochaux », indique un document que Le Monde a pu lire.

Il ne s’agirait donc pas d’ouvriers pour la ligne de montage des 3008 et 5008, mais de techniciens venant installer de nouvelles machines, fabriquées en Chine. Stellantis investit dans un nouvel atelier de peinture, pour diminuer de 30 % sa consommation d’énergie et de moitié sa consommation d’eau, et le groupe confirme qu’une telle installation « requiert une main-d’œuvre qualifiée et expérimentée ». Elle a été confiée à une société italienne, Fidia. Le nouvel atelier utilisera, pour un tiers, des technologies françaises, pour un autre des machines venant d’usines Stellantis qui n’en ont plus l’usage, et pour le dernier tiers, des technologies chinoises.

« Visas d’un an »

« A ce jour, un peu moins de 30 demandes de visa d’un an [janvier 2025 à janvier 2026] ont été faites pour des travailleurs chinois, indique un porte-parole. Ceux-ci seront destinés au montage et à la mise en service du process de cataphorèse [le traitement de la surface métallique des pièces à peindre]. » Il en faudra sans doute davantage, mais devant la difficulté d’obtenir ces visas, l’entreprise italienne « pourrait se tourner vers d’autres travailleurs », précise Stellantis.

L’arrivée de machines chinoises pour équiper une usine automobile occidentale n’est pas une première. Les presses géantes de l’atelier d’emboutissage de l’usine de Sochaux, refait il y a quatre ans, sont elles aussi chinoises. Tout comme une grande partie des équipements de l’usine de batteries ACC, dont Stellantis est actionnaire, dans le Pas-de-Calais. « Les autres entreprises intervenant sur cet atelier de peinture sont françaises », insiste le groupe, qui cite : « Sames et Clid pour l’intégration des robots, la PME EPI, présente à Montbeliard, 2MCP pour une partie de la manutention et Clemessy, Spie et Firac pour l’automatisme ». Le démantèlement de l’ancienne ligne est confié à une entreprise allemande et le génie civil à une dizaine d’entreprises régionales.

Après Volkswagen, Nissan a, à son tour, annoncé une restructuration massive. Le groupe japonais, dans lequel Renault détient encore une participation de 35,71 %, compte supprimer 9 000 postes sur un effectif de 133 580 à travers le monde. Insistant sur la gravité de la situation, son PDG, Makoto Uchida, qui a succédé à Carlos Ghosn en 2019, veut réduire de 20 % les capacités de production du groupe pour s’adapter à une nette dégradation des ventes. « Nous avons de quoi produire 5 millions d’unités, mais nous en vendons 3,4 millions par an », a-t-il expliqué. Le patron du troisième constructeur japonais et son comité exécutif réduiront leur rémunération mensuelle de moitié, avec effet dès maintenant.

Au dernier trimestre, le groupe accuse une perte de 9,3 milliards de yens (58 millions d’euros ) pour un chiffre d’affaires en recul de 5 % sur un an. Ses prévisions annuelles ont été fortement révisées à la baisse. Le PDG de Nissan veut « réduire ses coûts fixes de 300 milliards de yens [1,8 milliard d’euros] par rapport à l’exercice 2024-2025 et ses coûts variables de 100 milliards de yens », sans couper dans les dépenses de recherche et développement. Il a créé un nouveau poste de patron de la performance, confié au français Guillaume Cartier, jusqu’alors responsable de Nissan Europe.

Le constructeur est pris à revers sur deux grands marchés, qui pourraient être les premiers concernés par les restructurations : en Chine, où face aux constructeurs locaux en pointe sur l’électrique, ses ventes ont baissé de 13 % au dernier trimestre, et aux Etats-Unis, où il n’a pas anticipé la hausse de la demande de voitures hybrides ou hybrides rechargeables.

« Nous sommes trop lents »

Ni le Japon ni l’Europe, marché plus petit pour Nissan, ne permettent d’inverser la tendance. « Nous sommes trop lents pour répondre aux demandes du marché », a assumé Makoto Uchida. Les menaces de Donald Trump d’instaurer de nouveaux droits de douane créent par ailleurs une incertitude pour l’usine mexicaine.

Les déboires du groupe de Yokohama sont une mauvaise nouvelle pour Renault, qui cède progressivement sa participation. Depuis le début de l’année, l’action Nissan a perdu 27 % de sa valeur. Après la reconfiguration de l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi, en février 2023, le constructeur français a toutefois beaucoup desserré ses liens avec son partenaire japonais. Nissan s’est alors rapproché de Honda pour travailler sur la voiture électrique. Il va par ailleurs réduire sa participation dans Mitsubishi Motors de 34 % à 24 % pour dégager de la trésorerie.

Un CDI spécifique conçu pour les personnes très éloignées du marché du travail : un dispositif expérimental d’emploi à « temps partagé » a été prolongé mercredi 6 novembre par un vote du Parlement, malgré les craintes du secteur de l’intérim.

« Contrat de travail à temps partagé à des fins d’employabilité », plus communément appelé « CDI-FE ». Ce dispositif méconnu, lancé en 2018 à titre expérimental, a été prolongé pour quatre ans par un ultime vote du Sénat.

Dévolu à un public bien précis, en voie d’insertion ou de réinsertion (jeunes, seniors, chômeurs longue durée…), ce type de contrat permet à un salarié d’être embauché par une entreprise spécialisée dans le travail partagé, qui peut ensuite le mettre à disposition d’autres structures en vue de l’exécution de missions.

L’expérimentation du CDI-FE ayant pris fin en 2023, la proposition de loi du député MoDem Nicolas Turquois, adoptée à l’identique en janvier à l’Assemblée nationale, entend la relancer pour quatre ans, tout en réajustant son périmètre. « Proposer une pérennisation du CDI-FE en l’état aurait été imprudent. Abandonner l’expérimentation aurait été un gâchis », a résumé la ministre déléguée aux personnes handicapées, Charlotte Parmentier-Lecocq, favorable au texte.

« Vent debout »

Plusieurs parlementaires ont tout de même relevé la « controverse » entourant ce dispositif en raison des difficultés à l’évaluer : seuls 5 000 CDI-FE auraient été signés depuis 2018, selon un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS) datant de 2023, mais publié seulement ces derniers jours.

Le secteur de l’intérim est vent debout contre ce contrat spécifique. Dans une lettre envoyée aux sénateurs mardi soir, consultée par l’Agence France-Presse, la plupart des syndicats du secteur ont ainsi épinglé les « avantages » du dispositif, qui « le rendent très attractif pour les entreprises utilisatrices et susceptible de déstabiliser » les salariés disposant d’un autre type de contrat, le CDI intérimaire (CDII).

La gauche, minoritaire au Sénat, a repris à son compte ces arguments, la socialiste Monique Lubin dénonçant « un coup de canif porté au droit du travail pour satisfaire à des politiques managériales discutables ».

La droite et les rangs centristes ont au contraire défendu ce modèle, qui « offre des souplesses aux entreprises dans un environnement économique incertain », selon la sénatrice Les Républicains Frédérique Puissat. Cette dernière s’est voulue rassurante sur le texte voté par le Parlement, qui resserre les critères d’éligibilité pour « mieux cibler » les publics concernés et renforce les droits des salariés par rapport à l’expérimentation initiale.

Le couperet est tombé. Le fabricant de pneumatiques Michelin a annoncé mardi 5 novembre à neuf heures aux salariés des usines de Cholet (Maine-et-Loire) et Vannes (Morbihan) l’arrêt de la production sur ces sites « au plus tard début 2026 ». Avant leur fermeture, l’entreprise s’engage à aider les 1 254 employés – 955 à Cholet, 299 à Vannes – à retrouver un emploi pérenne.

Compte tenu de l’âge des salariés, il n’y aura pas beaucoup de préretraites, indique la direction. Depuis le 16 octobre, l’intersyndicale de Michelin, agacée par le silence des dirigeants sur l’avenir de ces usines au ralenti, s’était retirée de toutes les réunions de travail du groupe.

Comment Florent Menegaux, le président de Michelin, en est-il arrivé à cette décision ? « Nous avons cherché, mais nous n’avons pas trouvé d’alternative pour ces deux sites, explique-t-il au Monde. Nous avons en revanche trouvé une possibilité pour viabiliser encore quelque temps l’activité à Joué-lès-Tours. » Le patron de Clermont-Ferrand ne s’engage pas à long terme. Depuis la pandémie de Covid-19, puis la guerre en Ukraine, « la seule ligne stable chez Michelin, c’est que ça bouge en permanence », prévient-il.

Marché atone

Les difficultés s’expliquent par un marché automobile atone mais aussi et surtout par la concurrence asiatique. Le site de Cholet, spécialisé dans les pneus pour camionnettes et SUV, a été un temps soutenu par les exportations, « mais en cinq ans, sa compétitivité s’est dégradée », estime le dirigeant. « Pour qu’il monte en gamme et produise des pneus plus larges, il aurait fallu changer tout l’outil de production, mais d’autres sites du groupe déjà équipés étaient sous-chargés », poursuit M. Menegaux. Sur ce segment des pneus pour camionnettes et poids lourds, Michelin a déjà annoncé, fin 2023, la fermeture de trois usines en Allemagne, une en Pologne et même deux en Chine.

« En 2019, nos coûts de production en Asie étaient de 100, tandis qu’ils étaient de 140 en Europe et 135 en Amérique, détaille le patron, toujours un peu technique. En 2024, ces mêmes coûts sont toujours de 100 en Asie, alors qu’ils sont passés à 195 en Europe et 190 en Amérique. Aujourd’hui l’Europe est deux fois plus chère que la Chine, au sein du groupe Michelin. Elle l’était même quatre fois avant la baisse du prix de l’électricité. Les gains de productivité ne permettent pas de compenser une telle différence. » Pour les constructeurs automobiles, le prix de l’énergie pèse assez peu dans le coût de revient, mais pour une société comme Michelin, qui transforme la matière en la chauffant, c’est essentiel.

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Il aura fallu plus de sept semaines de grève pour parvenir à un accord et mettre un terme à un conflit géant par sa durée et son coût. Les 33 000 ouvriers des deux usines historiques de Boeing autour de Seattle (Etat de Washington) ont voté, lundi 4 novembre, en faveur de l’accord proposé par leur organisation, l’IAM District 751, la branche locale du Syndicat des machinistes.

Les grévistes ont obtenu une hausse de 38 % de leurs rémunérations étalée sur quatre ans. Une augmentation très proche des 40 % qu’ils réclamaient depuis le démarrage du conflit ; une revendication exigée sans faiblir pour compenser les effets de l’inflation et calquée sur les revalorisations obtenues par les pilotes de plusieurs grandes compagnies américaines telles Delta Air Lines, United Airlines et American Airlines.

En revanche, les grévistes n’ont pas réussi à faire plier la direction de l’avionneur américain pour obtenir le rétablissement de leur système de retraite maison, abandonné depuis une dizaine d’années. Il a été remplacé, depuis 2014, par un dispositif de pension par capitalisation bien moins favorable pour les pensionnés et surtout beaucoup plus coûteux pour les cotisants. Pour obtenir le feu vert des salariés, la direction avait dû aussi consentir à une prime annuelle de 12 000 dollars (11 000 euros) et prendre l’engagement de construire son prochain avion dans les deux usines d’Everett et de Renton, dans la banlieue de Seattle.

« Retrouver l’excellence »

Le conflit a été très rude pour les salariés, qui ne percevaient que 250 dollars par semaine, certains même dépendaient des banques alimentaires pour survivre. « La grève va prendre fin et il nous appartient maintenant de reprendre le travail et de commencer à construire les avions, d’augmenter les tarifs et de ramener cette entreprise sur la voie de la réussite financière », s’est pourtant félicité Jon Holden, président de l’IAM District 751. Il n’empêche, le vote des 33 000 salariés sonne comme un désaveu pour le syndicat, qui avait, auparavant, validé deux précédentes moutures d’accord rejetées massivement par les grévistes.

Kelly Ortberg, le président-directeur général de Boeing, nommé en août, s’est dit « heureux » de mettre fin au conflit social. Une sortie de crise qui ne signifie toutefois pas la fin de tous les problèmes auxquels l’avionneur est confronté depuis plusieurs années maintenant. « Il y a beaucoup de travail à accomplir pour retrouver l’excellence qui a fait de Boeing une entreprise emblématique », a ainsi ajouté le nouveau patron du groupe.

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C’est un nouvel exemple des difficultés du secteur de l’industrie automobile et des équipementiers, confronté à des plans sociaux en cascade : l’équipementier allemand Schaeffler a annoncé, mardi 5 novembre, la suppression de 4 700 emplois en Europe, ainsi que la fermeture de deux sites.

« Il s’agit de la réponse de l’entreprise à l’environnement de marché difficile, à la concurrence mondiale croissante et à la transformation en cours, en particulier dans l’industrie des équipementiers automobiles », a expliqué, dans un communiqué, le groupe, spécialiste des roulements pour l’industrie automobile.

L’annonce survient un mois après sa fusion avec l’équipementier Vitesco, fabricant de transmissions, dont Schaeffler avait prévenu qu’elle entraînerait des suppressions d’emplois. Ce plan d’économies correspond à 3 % de la masse salariale du groupe, qui emploie 120 000 personnes depuis la fusion. Il devrait permettre de réduire les coûts d’environ 290 millions d’euros par an d’ici à la fin de 2029.

Affaiblissement des ventes

Le nouveau groupe, présent dans cinquante-cinq pays, compte aussi délocaliser une partie de sa production, a-t-il annoncé mardi. Les réductions d’effectifs toucheront principalement dix sites en Allemagne et cinq autres en Europe, entre 2025 et 2027.

Le secteur de l’industrie automobile et des équipementiers est en proie à une crise, déclenchée par la baisse des ventes de voitures – notamment en Europe et en Chine, le marché principal des fabricants européens –, et par l’affaiblissement des ventes de véhicules électriques, dont le développement a requis des investissements massifs de la part des industriels.

Après les plans sociaux des plus gros équipementiers Bosch, ZF et Continental, le groupe Volkswagen, numéro un en Europe des constructeurs automobiles, a créé le choc en annonçant au début de septembre des projet de suppressions massives d’emplois en Allemagne et en menaçant de fermer des usines.

« Du dépit et de la tristesse pour les familles touchées », pour Gilles Martin, délégué syndical central de la CFDT d’Auchan France. « Du dégoût, de la colère, de la surprise face à l’ampleur des annonces », pour Franck Martinaud, délégué Force ouvrière d’Auchan Retail France, qui s’attendait à des réductions d’effectifs, « mais pas à ce point-là ». Les représentants du personnel étaient sous le choc, mardi 5 novembre, lorsque la direction du cinquième acteur en France de la grande distribution leur a annoncé les contours du plus gros plan social de son histoire. Fermeture de magasins et d’entrepôts, réorganisation des hypermarchés, fusion des services d’appui… Le nouveau plan stratégique pour renouer avec la rentabilité d’Auchan, qui emploie 54 000 salariés en France, engendrera la suppression de 2 389 postes. Soit 2070 suppressions nettes, en comptant la création de 319 postes.

« C’était un peu écrit d’avance », persifle un distributeur concurrent au regard des points faibles du groupe nordiste : « Un modèle de l’hypermarché en déclin, source de charges élevées, et une place importante de la Russie, un marché extrêmement rentable. » Cet équilibre avait permis pendant des années d’éponger les pertes de l’activité en France. Mais la cession de ses activités en Russie étant engagée, il devenait urgent pour l’enseigne alimentaire de la famille Mulliez de s’attaquer au redressement de ses activités françaises, pour ne pas subir le même sort que son concurrent Casino. Car Auchan, présent dans 12 pays, n’a cessé de perdre des parts de marché en France, passant de 11,3 % à 9,1 % (en incluant les magasins Casino rachetés cette année) en dix ans, quand E.Leclerc grimpait de 19,9 % à 24,1 %.

Année après année, les comptes se sont enfoncés dans le rouge. Au premier semestre, la chute du chiffre d’affaires a atteint 4,7 % en France (après un recul de 2,7 % en 2023), et 3,3 % sur l’ensemble du groupe (hors pays en guerre). Fin juillet, l’entreprise justifiait ces chiffres par une concurrence « mieux positionnée en matière de prix et de formats » et par un « phénomène de déconsommation » qui touche davantage « les hypermarchés (– 5,2 %), plus exposés aux produits non alimentaires » que « les supermarchés (– 1,6 %) ». Des résultats qui ont débouché sur une perte de près de 1 milliard d’euros pour sa maison mère ELO. « Depuis quinze ans, Auchan n’a fait que des mauvais choix, résume Christophe Foucaut, délégué syndical CGT de l’hypermarché d’Englos (Nord). On a eu 20 directeurs en vingt-deux ans, qui n’ont même pas eu le temps de déployer leur stratégie. A chaque fois on espère et à chaque fois l’entreprise va de plus en plus mal. »

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