Blog

En deux heures, le couperet est tombé chez Danone. Lors d’un conseil d’administration sous haute tension, organisé lundi 1^er mars à 18 heures, les seize membres ont voté pour la dissociation des fonctions de présidence et de direction générale du fleuron de l’agroalimentaire. Emmanuel Faber, qui occupait le poste de PDG depuis 2017, est pressenti pour devenir président, lorsqu’un nouveau directeur général sera nommé. Le processus de recrutement de ce patron opérationnel est lancé. Dans l’intervalle, Danone indique dans un communiqué que l’actuel PDG continuera d’exercer ses fonctions « avec la confiance et le soutien unanime du conseil ».

Selon ce communiqué, M. Faber, sous pression depuis plusieurs mois, a lui-même proposé cette dissociation des rôles. Il avait d’ailleurs déclaré récemment ne pas être dogmatique sur la question. Pour autant, il a résisté le plus longtemps possible face aux assauts de deux actionnaires. D’une part, le fonds activiste britannique Bluebell Capital Partners, d’autre part l’investisseur américain Artisan Partners, qui détient 3 % du capital.

Bataille terrible

Tous deux dénonçaient les performances financières et opérationnelles du propriétaire d’Evian et Actimel – dont le cours de Bourse a chuté d’un quart en 2020 –, jugées décevantes en comparaison des grands concurrents Nestlé ou Unilever. Pour y remédier, ils prônaient avant tout une dissociation des fonctions de président et de directeur général. Ils ont eu gain de cause, mais pas complètement : ils ne voulaient de M. Faber à aucun de ces deux postes.

La bataille a été terrible. Ces dernières semaines, les deux actionnaires contestataires ont tour à tour rencontré les administrateurs référents de Danone pour développer leur point de vue. Le week-end, en particulier, a été propice à de nombreuses tractations afin de trouver un compromis face à cette crise inédite marquée par l’affrontement de deux camps.

Si les syndicats de salariés avaient affiché leur soutien à M. Faber, les administrateurs avaient encore reçu vendredi un courrier de Flemming Morgan, l’ancien responsable de la division nutrition médicale de Danone, jusqu’en 2017, date de son départ du groupe. En tant qu’ex-membre du conseil exécutif du groupe, il regrettait que « la culture de Danone, caractérisée par l’esprit d’entreprise, l’innovation… ait été lentement et systématiquement détruite », et demandait, lui aussi, un changement à la tête de l’entreprise.

Ces prises de position entraient en résonance avec des dissensions apparues en 2020 au sein du conseil. Certains administrateurs arguaient depuis plus d’un an de la nécessité de renforcer la gestion opérationnelle du groupe, en nommant un directeur général délégué, et s’inquiétaient d’un exercice du pouvoir autoritaire et solitaire de la part de M. Faber. La démission de Francisco Camacho, responsable des produits laitiers et d’origine végétale, en septembre 2020, et celle de Cécile Cabanis, directrice financière et numéro deux du groupe, avaient accru les tensions au sein du conseil.

Il vous reste 48.7% de cet article à lire. La suite est réservée aux abonnés.

La réunion du géant de l’agroalimentaire s’annonçait sous haute tension, soulevant l’épineuse question de la gouvernance de l’entreprise avec, en filigrane, l’avenir de son PDG, Emmanuel Faber. Le conseil d’administration de Danone a voté, lundi 1^er mars au soir, pour dissocier les postes de président et de directeur général du groupe. Une défaite pour M. Faber, qui en gardera la présidence et ne restera PDG que jusqu’à ce qu’un nouveau directeur général soit trouvé.

Emmanuel Faber était directeur général depuis 2014 et PDG depuis 2017. Il faisait face à une fronde d’actionnaires depuis plusieurs semaines, qui avaient notamment exigé la dissociation des deux fonctions afin de redonner une nouvelle vigueur au groupe, malmené par la pandémie de Covid-19.

Une réunion du conseil d’administration a tranché, lundi, et l’information a été annoncée par communiqué de presse, plus de trois heures et demie après le début de ce conclave.

Deux fonds d’investissement à la manœuvre

La direction exécutive du groupe échappera donc à M. Faber, qui, en tant que président du conseil d’administration, sera chargé des orientations stratégiques. « Le processus de sélection d’un directeur général commence à partir de maintenant ; ça va prendre plusieurs mois », a indiqué une source proche de la direction.

Deux fonds d’investissement avaient fait du départ de M. Faber un préalable au redressement des performances du groupe, dont les volumes de ventes s’érodent depuis plusieurs années, un mouvement aggravé par la crise sanitaire. Ces fonds – entrés récemment au capital à la faveur de la baisse de l’action – ont récemment enfoncé le clou. Artisan Partners, troisième actionnaire avec 3 % du capital, a répété qu’il trouvait « urgent de s’occuper de la structure du conseil et de la direction de la société » et réclamait un changement de direction pour la « réinvention » de Danone.

L’entreprise travaille sur un plan de réorganisation mondiale – Local First –, lancé par Emmanuel Faber et prévoyant jusqu’à 2 000 suppressions de postes parmi ses manageurs.

Artisan Partners disait vouloir la désignation d’un nouveau président et d’un nouveau directeur général, dotés d’une « expertise extérieure pertinente ». Il n’a pas eu entièrement gain de cause. Les administrateurs ont rejeté – à l’unanimité, a pris soin de préciser la direction – une proposition qui consistait à interrompre Local First.

Le fonds activiste Bluebell Capital Partners, basé à Londres et d’envergure plus modeste, demandait aussi qu’un directeur général soit cherché en dehors de Danone. Selon lui, les actionnaires étaient « massivement » en faveur de la séparation des fonctions de président et directeur général. Il menaçait de mettre le sujet à l’ordre du jour de la prochaine assemblée générale, fin avril, si le conseil d’administration ne s’en saisissait pas.

Patron connu pour défendre un capitalisme libéré du court-termisme, plus vert et plus social, Emmanuel Faber était le premier dirigeant de Danone non issu de la famille Riboud. Il s’était jusqu’ici contenté de dire qu’il n’était « pas dogmatique » sur la dissociation des fonctions.

« Je suis vraiment très heureux que nous ayons pris les dispositions de gouvernance permettant déjà d’anticiper la phase suivante du développement de cette entreprise unique qu’est Danone », a assuré M. Faber, cité dans le communiqué.

Gages aux actionnaires

Le groupe paraît en tout cas soucieux de montrer qu’il n’oubliait pas de rétribuer ses actionnaires. Le 19 février, lors de la présentation des résultats, Emmanuel Faber a annoncé que la rémunération des principaux dirigeants de Danone, dont la sienne, serait désormais en partie subordonnée à l’évolution des dividendes et du cours de Bourse.

Et, dimanche, à la veille de la réunion du conseil, le groupe a annoncé qu’il allait se désengager du géant chinois des produits laitiers Mengniu et que les fruits de l’opération seraient reversés « dans leur majorité » aux actionnaires. Selon Danone, sa participation dans Mengniu est actuellement valorisée à hauteur de 850 millions d’euros.

Inquiets de voir les fonds d’investissement dicter la stratégie, plusieurs syndicats du groupe (CFDT, FO et CGC) avaient apporté leur soutien à la gouvernance actuelle. « Moi, que ça soit machin, tartempion ou bidule qui gère l’entreprise, à partir du moment où ils appliquent la même politique qu’on a aujourd’hui, ça nous va bien. Ce n’est pas l’homme qu’on défend, c’est la gouvernance », a déclaré Bruno Largillière, coordonnateur CFDT chez Danone, tout en précisant préférer que M. Faber reste en place. « On ne comprendrait pas du tout qu’il soit remis en cause pour apporter plus de bénéfices aux actionnaires qui aujourd’hui arrivent, ne pèsent que 3 % et viennent révolutionner l’entreprise », a-t-il ajouté.

L’Elysée ne cesse de le marteler : l’égalité des chances est « une priorité » du quinquennat d’Emmanuel Macron. Le message a du mal à se faire un chemin, mais il a encore une fois été répété à l’occasion du déplacement du chef de l’Etat à Stains, en Seine-Saint-Denis, lundi 1er mars, sur le thème du mentorat dans le cadre du plan « 1 jeune, 1 solution », lancé en juillet 2020. Le président de la République, entouré d’Elisabeth Borne, la ministre du travail, et de Sarah El Hairy, la secrétaire d’Etat à la jeunesse, a annoncé une nouvelle déclinaison de cette politique baptisée « 1 jeune, 1 mentor ». L’objectif ? Atteindre le nombre de 100 000 jeunes mentorés en 2021 puis 200 000 en 2022, contre 25 000 aujourd’hui.

Pour accompagner ce changement d’échelle, l’exécutif s’engage à soutenir à hauteur de 30 millions d’euros cette année les associations spécialisées. Parmi lesquelles l’association de la fondation étudiante pour la ville (AFEV), Article 1, Nos quartiers ont du talent, Télémaque, Chemins d’avenir, Entraide scolaire amicale, Proxité ou encore Socrate. Toutes font partie depuis 2019 du Collectif Mentorat, qui soutient 30 000 jeunes en moyenne par an et se félicite de ce nouveau « plan ». « Nous sommes très satisfaits, déclare Christophe Paris, le président du collectif et directeur général de l’AFEV. C’est l’aboutissement d’une démarche initiée il y a plus d’un an et demi qui va nous permettre pour la première fois de faire véritablement levier et multiplier nos actions. » L’Afev espère, grâce à ces fonds, doubler le nombre de ses mentors et mentorés, pour passer d’ici un an de 18 000 à 40 000.

Le principe du mentorat : que l’on soit salarié, cadre, patron, retraité ou inactif, chacun peut devenir mentor, parrain ou marraine et partager bénévolement son temps, son expérience, son savoir-faire et son carnet d’adresses au profit d’un jeune issu d’un milieu modeste – urbain ou rural, qu’il soit collégien ou à la recherche d’un emploi – pendant une période d’au moins six mois. Le coût oscille entre 500 et 1 200 euros par mentoré (identifier les jeunes, les recruter, les convaincre, former les mentors, les mettre en relation…).

Trois ans d’attente

Cette annonce est la troisième « brique » de « l’agenda égalité des chances » du chef de l’Etat, après une première série de mesures consacrées à la politique de la ville le 29 janvier, puis la promotion de la diversité dans la haute fonction publique et la lutte contre les discriminations, le 12 février. Cela faisait plus de trois ans que les associations attendaient un geste du président Macron, qui avait promis de miser sur le mentorat et le parrainage dès le mois de novembre 2017 lors de son discours de Tourcoing (Nord) sur la politique de la ville. Il avait alors annoncé un objectif de 100 000 jeunes parrainés sur le quinquennat.

Il vous reste 34.21% de cet article à lire. La suite est réservée aux abonnés.

La cour d’appel de Paris a décidé, jeudi 25 février, de renvoyer le groupe d’intérim Adecco et deux anciens directeurs de l’agence de Paris-Montparnasse devant le tribunal correctionnel, où ils devront répondre dans un jugement public du délit de discrimination à l’embauche et de fichage « en raison de l’origine, de la nationalité ou de l’ethnie » de 500 intérimaires entre 1997 et 2001.

La Maison des potes et SOS Racisme se sont félicités de cette « victoire » obtenue après vingt ans de bataille judiciaire acharnée. « L’enjeu désormais est de permettre aux 500 victimes de pouvoir se constituer partie civile, explique Samuel Thomas, à l’origine de la plainte déposée en 2001 contre le géant suisse du travail temporaire. Il est essentiel pour nous d’avoir obtenu un procès public pour que toutes les victimes de discrimination soient encouragées à engager des poursuites judiciaires contre les discriminations dont elles sont victimes », a souligné le président de la Maison des potes et ancien vice-président de SOS Racisme.

Un système organisé

L’affaire remonte, en effet. A la suite d’une plainte déposée en février 2001 par Samuel Thomas au nom de SOS Racisme, une information judiciaire est ouverte en mars. L’association de lutte contre le racisme avait été alertée par un ancien salarié d’une agence Adecco de Montparnasse faisant état d’un système de discrimination qui, selon lui, écartait les candidats noirs de certaines missions de chef de rang ou commis de salle dans les restaurants.

SOS Racisme dénonce alors la mise en place d’un système organisé avec fichage « racial » (article 226-19 du Code pénal) fondé sur les codes « BBR » (bleu blanc rouge) et « PR4 » (pour les personnes de couleur), refusant à ces travailleurs l’accès à certains postes, en réponse à la demande d’entreprises clientes. L’agence de Montparnasse concernée travaillait notamment avec le ministère des affaires étrangères, Eurodisney et la Société des wagons-lits. 500 candidats auraient ainsi été victimes de discrimination dans le secteur de l’hôtellerie-restauration en Île-de-France entre 1997 et 2001.

« Malheureusement, comme pour le procès que j’avais obtenu contre Adecco Bruxelles pour usage du code discriminatoire « BBB » [Blanc bleu belge], aucune des entreprises donneuses d’ordre ne sera jugée » Samuel Thomas, SOS Racisme

Les accusations sont étayées par les témoignages des anciens salariés d’Adecco, le fichier des intérimaires PR4 saisi par huissier de justice, le rapport de l’inspection du travail et « les aveux enregistrés en caméra cachée de la direction d’Adecco, affirme M. Thomas. Le premier commandant de police chargé de l’enquête avait par ailleurs obtenu dès le début de l’instruction tous les aveux des salariés d’Adecco chargés de ficher les “PR4” et de répercuter les ordres des clients qui ne voulaient que des “BBR” », ajoute-t-il.

Il vous reste 42.34% de cet article à lire. La suite est réservée aux abonnés.

Pour la trouver, il faut s’aventurer au fond du « PR », le parking longue durée de l’aéroport Roissy-Charles-de-Gaulle. C’est là, coincée entre des travaux de terrassement et les portiques d’entrée du parking, que se niche la Moszar, la maison des organisations syndicales de la zone aéroportuaire de Roissy (Val-d’Oise). Un bâtiment provisoire, façon « Algeco », où deux syndicats, la CGT et SUD-Aérien, avaient appelé les salariés de Gibag-SGH, un des multiples sous-traitants de l’aéroport, à se réunir jeudi 25 février. A la Moszar, ce jeudi, ils ne sont qu’une demi-douzaine à avoir répondu à l’appel. Après une année de chômage partiel « il est difficile d’organiser les salariés », se désolent, en chœur, Abdelhafid Dif (CGT) et Imad Dachroune (SUD-Aérien).

De fait, beaucoup n’ont plus donné signe de vie depuis des mois. Pourtant, l’heure est grave. A Roissy, Gibag-SGH, filiale du groupe 3S spécialisé dans l’assistance aéroportuaire et la sûreté, veut supprimer 10 % ses effectifs, soit 18 salariés sur 178. Quelques semaines avant Gibag-SGH, c’est Flybus, une filiale du groupe Transdev, spécialisée dans le transport des passagers de l’aérogare à l’avion, qui a sorti la faucheuse avec l’objectif de supprimer 34 postes sur 96, soit un tiers des effectifs, déplore Zaïnil Nizaraly, secrétaire général de la Fédération de l’équipement, de l’environnement, des transports et des services (FEETS-FO).

Sombre prédiction

Gibag-SGH, Flybus, ne sont que l’avant-garde de ce que Nordine Kebbache, délégué CGT et chauffeur routier pour Transdev sur la plate-forme de Roissy annonce comme « un génocide sur l’emploi » qui devrait décimer les multiples sous-traitants de l’aéroport. Une myriade de sociétés évaluée à 700 ou 800, actives dans la manutention des bagages, la sûreté, l’assistance aéroportuaire, le nettoyage des avions. Une sombre prédiction malheureusement confirmée par Marc Deman, directeur adjoint de Paris CDG Alliance, un groupement d’intérêt public qui rassemble des acteurs publics et privés du territoire de Paris-CDG et ses environs, tels Groupe ADP, Air France, la région IIe-de-France, ou encore les départements riverains de l’aéroport, la Seine-et-Marne, la Seine-Saint-Denis ou le Val-d’Oise.

M. Deman prévoit « de 20 000 à 30 000 suppressions de postes d’ici à la mi-2022 ». Une véritable hécatombe pour la plate-forme de Roissy-Charles-de-Gaulle qui, selon les derniers chiffres de fin 2019, emploie plus de 94 000 salariés directs et indirects. Et encore, selon les syndicats, ces chiffres « seraient largement en deçà de la réalité car ils ne prennent pas en compte le sort des 20 000 à 30 000 intérimaires employés à Roissy ». Surtout, l’écho de la crise se fait ressentir dans tous les secteurs d’activités. Avec des aéroports au ralenti, les loueurs de voitures, les hôtels, qui mettent en place des plans de sauvegarde de l’emploi, précise le responsable.

Il vous reste 56.64% de cet article à lire. La suite est réservée aux abonnés.

Ils sont quatre, sur un canapé, de l’autre côté d’un écran. Mesures barrières aidant, nous avons dû recourir à la visioconférence pour échanger. Mais l’émotion n’en est pas moins palpable quand ces ex-salariés de Campus France évoquent leurs années de souffrance.

Burn-out, dépression, hospitalisations, tentative de suicide, procédures judiciaires multiples… « Une situation délirante, de très grande souffrance au travail et de déni rarement vu », note un bon connaisseur du dossier et des problématiques de harcèlement. La direction de l’organisme, elle, répond qu’il n’y a pas « la moindre brutalité dans le management (…) pas plus qu’il n’a été relevé de situation de harcèlement ». Et dénonce la « rancœur personnelle » des quatre salariés qui ont créé un collectif.

Déjà évoqués par Mediapart à l’été 2020, les multiples conflits judiciaires résultant de la situation sociale au sein de Campus France, structure chargée de la promotion des universités françaises dans le monde et de la gestion des étudiants étrangers en France, continuent de se régler devant les tribunaux. Une dizaine de procédures sont en cours au total, devant les prud’hommes, en cour d’appel, en cassation, mais aussi devant des tribunaux judiciaires dans plusieurs cas.

Lundi 18 janvier, un ancien salarié – non membre du collectif – a ainsi obtenu 30 000 euros d’indemnités pour licenciement « sans cause réelle et sérieuse ». D’autres jugements sont attendus dans les mois qui viennent. Parallèlement à ces batailles judiciaires, le collectif d’ex-salariés a multiplié les alertes aux élus, aux ministères. Interrogé, le ministère des affaires étrangères, tutelle de Campus France, explique avoir « demandé un renforcement du dialogue social » et assurer depuis un « suivi étroit » de la situation.

« Brutale »

L’établissement public à caractère industriel et commercial − une structure de droit privé sous tutelle publique − Campus France pilote la venue d’étudiants du monde entier dans les universités de notre pays. Forte de plus de 200 employés, la structure, lancée au début des années 2010, résulte de la fusion d’entités aux pratiques différentes. Principalement une association, Egide, qui gérait depuis 1991 les attributions de bourses pour les étudiants étrangers en France ; et le groupement d’intérêt public EduFrance, créé en 1998 et qui coordonnait la promotion internationale des établissements d’enseignement supérieur hexagonaux. « Deux métiers très différents, avec des cultures peu compatibles, le travail sur les bourses étant plus austère, pendant que les autres font des salons, voyagent, sont plus visibles », note une salariée de Campus France, qui déplore que « l’opposition entre les cultures » perdure, des années après la fusion.

Il vous reste 68.88% de cet article à lire. La suite est réservée aux abonnés.

Propriétaire d’un hôtel-restaurant à la mer, vous vous baladez sur ces plates-formes où les utilisateurs notent leur expérience : « Le serveur jette les plats sur la table, et il sait à peine viser » ; « j’ai bien aimé la plage de l’hôtel, mais il y avait trop de sable à mon goût » ; « je n’ai pas pris une suite pour dormir dans un lit de camp »… Des mauvais retours, des raisons de se lamenter ? Non, vous venez simplement de faire un « REX client ».

Le REX n’est ni un dinosaure ni un chien policier allemand, mais un acronyme pour « retour d’expérience » ; certains préfèrent le mot-valise « Retex ». Faire des REX, c’est analyser la gestion d’événements passés pour en tirer des leçons.

Cette manière de faire provient de l’armée, créatrice du « débriefing », et des industries à risque, où l’on cherche à prévenir les accidents. Après Tchernobyl en 1986, le Commissariat à l’énergie atomique a revu la conception de ses réacteurs nucléaires. La même année, quand la navette spatiale Challenger a explosé en vol, la NASA a remis en question ses spécifications. Malheureusement pour cette dernière, le REX n’aura pas fonctionné : le drame s’est reproduit en 2003, avec la navette Columbia.

Démarche d’analyse

Tolérer l’échec mais refuser la récidive, voilà l’esprit du REX : pour reprendre la phrase cliché de Nelson Mandela, « je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j’apprends ». Le retour d’expérience s’inscrit dans la mode des méthodes dites « agiles », pour s’améliorer tout en renforçant l’esprit d’équipe. Il s’agit de détecter les anomalies, comme ce qui a marché.

Le REX se pose comme une véritable démarche d’analyse, sur le temps long. En cela, elle se distingue des traditionnels débriefings, ou des « feedbacks » que l’on fait remonter « ASAP » (pour « as soon as possible », ou « dès que possible », en anglais) à sa hiérarchie, pour littéralement « la nourrir en retour ».

Le feedback n’est que la première pierre à l’édifice du grand REX : cette phase réflexive qui, outre les retours d’expérience, s’appuie sur tout un arsenal de tableaux et de grilles d’analyse sur plusieurs mois. « Plus on remonte loin dans le passé, mieux on prépare le futur », disait Winston Churchill.

Les entreprises doivent faire preuve d’une méthode structurée, tel le chimiste qui cherche à comprendre pourquoi son expérience n’a pas fonctionné.

Il vous reste 35.54% de cet article à lire. La suite est réservée aux abonnés.

Chronique. Pendant que les commissions compétentes de l’Assemblée nationale s’apprêtent à discuter des mesures de la loi Climat et résilience – jugées unanimement insuffisantes –, les alertes des institutions les plus sérieuses se succèdent.

Le 11 janvier, l’Agence européenne pour l’environnement (AEE) publiait une note intitulée « Croissance sans croissance économique », qui rappelait les trois points suivants : la « grande accélération » actuelle de la perte de biodiversité, du changement climatique, de la pollution et de la perte de capital naturel est étroitement liée à la croissance économique ; le découplage entre les premiers et la seconde est probablement impossible ; la décroissance ou la postcroissance sont des alternatives à envisager sérieusement.

Le 2 février, l’économiste Partha Dasgupta présentait, devant la Royal Academy britannique, un rapport consacré à l’évolution de la biodiversité, dans lequel il constatait que l’humanité se trouve à un véritable tournant et appelait à « réencastrer l’économie dans la biosphère ».

Quelques jours plus tard, le directeur de l’AEE, Hans Bruyninckx, employait exactement ces mêmes termes lors des journées consacrées par l’Institut syndical européen à la nécessité d’un nouveau contrat social-écologique, réunissant des dizaines de chercheurs, partenaires sociaux et responsables politiques. L’ensemble de ces travaux prenait d’une certaine façon acte des résultats scientifiques mettant en évidence que la croissance verte est un mythe et que nous devons reconstruire nos économies et apprendre à produire autrement (« Is Green Growth Possible ? », Jason Hickel & Giorgos Kallis, New Political Economy, 17 avril 2019).

Changement de cap

Renoncer à ce mythe devrait nous permettre de gagner un temps précieux et d’organiser dès maintenant le changement de cap et la bifurcation nécessaires. Car nous savons ce qu’il faut faire : nous devons investir immédiatement, massivement et sans relâche dans la reconversion écologique de notre économie – la vraie, la matérielle – de manière à continuer à satisfaire nos besoins sociaux dans des limites environnementales strictes.

Un tel investissement, qui accroîtra certes notre endettement mais permettra de transmettre aux générations futures un monde habitable, est non seulement une exigence, mais c’est aussi une bonne nouvelle.

Car nous savons que les secteurs dans lesquels il nous faut investir sont créateurs d’emplois et même que plus nous investirons, plus nous aurons d’emplois demain. Il nous faut donc saisir pleinement l’occasion qui nous est aujourd’hui offerte de résoudre en partie la très grave crise de l’emploi dans laquelle nos pays sont – et vont être – plongés.

Il vous reste 53.29% de cet article à lire. La suite est réservée aux abonnés.

Quel est l’impact de la crise engendrée par le Covid-19 sur l’état de santé des chefs de petites et moyennes entreprises (PME) ? Quelles conséquences sur la relance économique à venir ? C’est notamment à ces questions que s’intéresse Olivier Torrès, professeur d’économie des petites et moyennes entreprises (PME) à l’université de Montpellier. Celui qui est aussi le fondateur de l’observatoire Amarok, spécialisé dans la santé des travailleurs non salariés, a présenté vendredi 26 février, lors d’une conférence de presse, les résultats d’une enquête réalisée par Amarok et la Fondation MMA du 11 janvier au 2 février auprès de 1 065 personnes – dont 41,87 % de femmes – à la tête d’une société où l’effectif moyen était de 7,2 salariés. Deux précédentes études de ce type avaient déjà été menées et servent de comparaison : la première en mars 2019, la seconde lors du premier confinement, en avril 2020.

Une écrasante majorité des entreprises en France sont des PME et font travailler environ 10 millions de personnes. Or, a noté M. Torrès, « la santé du dirigeant est le premier capital immatériel d’une PME ». La problématique n’est pas exactement la même dans les grands groupes, où les numéros un sont le plus souvent salariés. « Dans une petite entreprise, si le dirigeant meurt, le risque de dépôt de bilan est important », relève le chercheur.

« Des niveaux alarmants »

Le niveau d’épuisement professionnel des chefs de PME – synonyme de risque de burn-out – « s’est significativement accru » depuis près d’un an et il continue d’augmenter, selon l’étude. Si on le compare aux données d’avant crise, il a même doublé : le pourcentage de la population à risque passe de 17,5 % à 34,65 % lors du premier confinement et atteint 36,77 % lors de l’enquête menée en ce début d’année. Quant au pourcentage des petits patrons « en danger de burn-out », c’est-à-dire ceux « à qui il faudrait tendre une main pour éviter qu’ils ne craquent complètement » selon M. Torrès, il atteint « des niveaux alarmants » en passant de 1,75 % à 9,18 % puis 10,41 %.

La nature même de cet épuisement s’est transformée avec l’épidémie de Covid-19 : l’épuisement habituel lié à une suractivité a muté avec les entraves liées aux différents confinements et l’absence de visibilité. « C’est la première fois que nous constatons que le sentiment d’être coincé et le sentiment d’être impuissants sont surélevés », a décrit M. Torrès. Si ces deux facteurs-là impactent tant la santé mentale des chefs d’entreprise, c’est parce que ces derniers sont traditionnellement considérés comme « une population hyperactive » qui a une « forte internalité », comprendre une croyance profonde de pouvoir maîtriser son destin.

Il vous reste 49.75% de cet article à lire. La suite est réservée aux abonnés.

Une profonde inquiétude parcourt la rédaction d’Euronews, après l’annonce d’un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE, plan de licenciement) prévoyant une quarantaine de départs nets de la télévision d’information en continue, sur un effectif total de 500 employés réguliers, rassemblés au siège basé à Lyon. Dans le détail, 68 collaborateurs seront licenciés, tandis qu’une trentaine de recrutements sur de nouveaux postes sont prévus.

« Ce plan affecte l’identité de la chaîne, pour la première fois la notion d’information en continue dans la pluralité des langues est mise en cause, alors que l’Europe a plus que jamais besoin d’une information indépendante », redoute un des plus anciens journalistes, qui préfère ne pas être cité, comme la plupart de ses collègues interrogés. Les professionnels craignent l’abandon progressif de la fabrique multilinguistique de l’information, au profit d’une reconversion numérique uniformisée, répondant uniquement à une logique commerciale.

Problèmes récurrents

Le plan social se complète d’une réorganisation de la rédaction renforçant les plates-formes numériques, consistant à produire une offre complète d’information numérique, par thèmes nommés « verticales ». Art de vivre, voyage, culture, business, technologie, figurent parmi les thématiques du nouveau plan d’affaires, proposé aux syndicats.

Ce projet prévoit aussi l’arrêt du service italien d’info télévisuelle continue, avec sa conversion complète sur le Web. La réduction envisagée de l’équipe italienne de 17 à 11 journalistes a fortement choqué la rédaction, qui a vu dans ce choix une atteinte aux origines historiques d’Euronews.

Lancée en 1993 par une vingtaine de chaînes européennes, en espérant concurrencer l’américaine CNN, Euronews appartient désormais à hauteur de 88 % à la holding Media Globe Networks (MGN), détenue par le magnant égyptien Naguib Sawiris. Les principales chaînes publiques européennes, et plusieurs collectivités, détiennent le reste du capital. Confrontée à des problèmes récurrents de financement, la chaîne a dû recourir à un premier plan social en 2017, avec la suppression de 90 postes, et l’abandon de son multiplexe au profit de douze chaînes linguistiques, juridiquement créées comme autant de franchises.

La suppression annoncée du service turc est aussi très mal vécue par la rédaction

« La situation est fragile structurellement, le marché publicitaire paneuropéen est devenu extrêmement concurrentiel, aucun média international ne s’en sort réellement », résume un membre de la direction, pour qui le déploiement sur Internet constitue « la seule solution pour construire un nouveau modèle de développement. » Après une perte de 21,5 millions d’euros en 2019, la chaîne espère retrouver un résultat positif en 2023 en combinant baisse des coûts et recherche de nouvelles recettes publicitaires.

Il vous reste 19.2% de cet article à lire. La suite est réservée aux abonnés.