Quelle valeur ajoutée tirer des échecs de 2019
« Carnet de bureau ». Loupés, bévues et autres erreurs sont une intarissable source d’innovation pour les entreprises. Certaines, comme Safran, Google, ou Blablacar ont intégré le droit à l’erreur à leur processus de production. Se tromper souvent, et très vite tirer les leçons de ses erreurs. C’est le propre du mode itératif, cher au management dit « agile ». Une occasion de comprendre ce qui nous a manqué, de découvrir des solutions inattendues.
Google s’est même créé une page « Killed by Google », pour garder la trace de ses projets d’innovation tués dans l’œuf. En théorie de sciences de gestion, on parle de « Fail Management ». Henry Ford disait simplement de l’échec, que c’est « l’opportunité de recommencer d’une façon plus intelligente ».
Mais qu’en est-il des échecs cuisants qui provoquent des drames, comme les catastrophes de Boeing, d’Orange ou de Thomas Cook ?
Ces échecs-là ne sont pas de simples projets infructueux, ils ont provoqué des drames : 346 morts lors de deux crashes de 737 MAX en cinq mois chez Lion Air (29 octobre 2018) et Ethiopian Airlines (10 mars 2019) ; une série de suicides chez France Télécom (ex-Orange), dont les ex-dirigeants ont défilé à la barre du tribunal correctionnel de Paris pour revivre publiquement un système de harcèlement moral qui aura sévi entre 2007 et 2010 ; et, enfin, 22 000 salariés sur le carreau chez Thomas Cook, qui, en annonçant sa faillite fin septembre 2019, a mis fin à près de deux siècles d’activité. La justice jugera le ou les responsables avec les éléments qui sont les siens, affaire par affaire.
Des leçons à tirer pour le management
Mais en termes de leçons à tirer pour le management, « l’erreur n’est jamais uniquement humaine. En entreprise, elle s’inscrit dans des logiques de pouvoir. Il y a plusieurs registres à analyser dont l’organisationnel et le cognitif, car les responsables n’entendent souvent que ce qu’ils veulent entendre », explique Yvon Pesqueux. L’erreur peut être liée à l’individu, au contexte de travail, à l’organisation.
Le professeur de sciences de gestion cite trois types d’erreurs : l’erreur constante prise dans le cadre de décision stratégique, pour réagir à la concurrence dans l’urgence ; les erreurs comportementales comme dans l’affaire Ghosn, où « il a fallu qu’il soit en prison pour qu’on envisage que le dirigeant [de Nissan et Renault] soit critiquable », et, enfin, l’erreur contextuelle, qui consiste à appliquer une solution inadaptée au problème : le drame de France Télécom illustre, entre autres, la méconnaissance des fondements conceptuels de la « courbe de deuil » utilisée par les dirigeants pour faire accepter le changement.
