Archive dans 2023

Branle-bas de combat chez les sous-traitants pour recruter, à l’heure où toute ​la filière aéronautique retrouve des forces, portée par les cadences de production d’Airbus, le principal donneur d’ordres du territoire occitan. Problème, les candidats ne se bousculent pas, et cette difficulté oblige les entreprises​ du secteur, essentiellement concentrées autour de Toulouse, avec près de 90 000 salariés, à repenser leur mode de recrutement.

C’est le cas de Satys Aerospace, filiale du groupe du même nom, spécialisée dans la peinture et le traitement de surface depuis Blagnac​ (Haute-Garonne), dans la banlieue toulousaine​. « Depuis un an, on vit une époque un peu incroyable, avec une reprise d’activité très forte, se félicite Grégory Mayeur, le directeur général, qui inaugurera une nouvelle salle de peinture le 21 mars. C’est reparti pour une croissance à deux chiffres sur plusieurs années. »

Si ce n’est que le dirigeant observe une pénurie « sans précédent » de peintres et d’étancheurs qualifiés sur le marché. « Les salariés se sont détournés de l’aéronautique, constate-t-il. Conséquence, post-pandémie, le profil des candidats est différent : ils sont sans emploi ou sans formation initiale. » Pour pallier leur manque d’expérience, l’entreprise, qui prévoit jusqu’à 350 recrutements par an jusqu’en 2025 pour ses 45 sites répartis dans le monde, a mis en place​ en 2022​ un processus inédit en interne.

Tuteur et « job dating »

Sur une demi-journée, les candidats potentiels sont soumis à des tests de dextérité manuelle. Leur savoir-être est ​également étudié à la loupe, tout comme leur capacité à travailler en équipe. S’ils sont sélectionnés, ils suivent une formation de six mois, en petits groupes de trois, sous l’égide d’un tuteur.

A 150 kilomètres au sud-ouest, à Tarbes, l’avionneur Daher est à la recherche d’ajusteurs, de drapeurs et de techniciens de contrôle non destructif pour produire son avion TBM de six places. Alors, le 9 mars, en matinée, l’entreprise a organisé un « job dating » dans son usine, avec à la clé 50 postes.

« Nous sommes le premier employeur privé du département, et il n’est pas évident de trouver des gens à Tarbes. Nous cherchons toutes les idées créatives, reconnaît Jérôme Leparoux, secrétaire général de Daher, qui recrute 170 personnes en 2023 pour le site tarbais. On se dit que voir les avions qui se construisent dans nos hangars et assister à un vol d’essai est un vrai facteur de motivation et de différenciation. »

Après le choc de la crise sanitaire, qui a entraîné la perte de 6 000 postes dans la région Occitanie en 2020 et 2021, la filière est en plein rebond. « Pour assurer la hausse des cadences de production et préparer l’avion de demain, on estime que 3 000 postes sont vacants aujourd’hui. Et, d’ici douze à dix-huit mois, la filière aura besoin de 3 000 supplémentaires », constate Bruno Bergoend, le président de l’Union des industries et métiers de la métallurgie d’Occitanie.

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Volontaire il y a encore trois mois, il pourrait être finalement contraint. En décembre 2022, la direction de Midi libre (propriété du Groupe La Dépêche du Midi depuis 2015) avait annoncé l’ouverture d’un plan de départs volontaires pour quarante-cinq postes, incluant, entre autres, dix à douze mois de formation pour les personnes partantes. C’est finalement un plan de départs contraints qui pourrait avoir lieu, la direction évoquant l’hypothèse d’un plan de sauvegarde de l’emploi.

Dans un courriel envoyé vendredi 17 mars aux salariés, Jean-Benoît Baylet, le directeur général du journal, fait peser la responsabilité de l’échec des négociations sur le Syndicat national des journalistes (SNJ), majoritaire chez Midi libre. Selon le fils de l’ancien ministre et patron de La Dépêche du Midi, Jean-Michel Baylet, le SNJ aurait « exprimé sa décision de signer » l’accord de départs avant de réclamer un délai supplémentaire à l’issue du comité social et économique du vendredi 10 mars. Le syndicat aurait ensuite soumis, mercredi 15 mars, quatre points à la négociation, dont la question des futures mutations en interne, des garanties pour les effectifs qui resteront et, surtout, l’engagement qu’il n’y ait pas de départs contraints, si le nombre de quarante-cinq départs n’était pas atteint.

« Cette demande, formulée en toute fin de négociation, est aussi soudaine qu’inexplicable », a répondu dans son courriel de vendredi Jean-Benoît Baylet, qui n’a pas donné suite à nos sollicitations. Le directeur a rejeté la demande du SNJ, jugeant qu’elle menace « à court terme le retour à l’équilibre de Midi libre ». Après un déficit de 1,6 million d’euros attendu pour 2022, le titre anticipe une perte de 2,8 millions d’euros pour 2023. Aussi, M. Baylet a-t-il fait valoir aux salariés que la situation l’oblige à un plan de départs contraints, et que celui-ci devrait concerner « prioritairement les plus jeunes salariés de l’entreprise ».

Chute de la diffusion et des revenus publicitaires

Dans le détail, cela entraînerait la suppression de vingt-six postes de journalistes sur les cent vingt équivalents temps plein qui composent la rédaction, neuf assistants d’agence et dix postes techniques. La locale de Nîmes pourrait ainsi passer de quinze journalistes à huit, celle de Montpellier de onze à huit, celle d’Alès de six à quatre, celle de Béziers de sept à six, et le pôle news de vingt-deux à dix-huit journalistes. « Pour [ceux] qui resteront, c’est catastrophique, on ne sait pas comment on va pouvoir faire notre métier », réagit la déléguée SNJ Cathy Rocher, soulignant « une réorganisation affolante » et s’inquiétant des risques psychosociaux qu’elle pourrait entraîner.

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Gouvernance. En modifiant l’article 1833 du code civil, la loi Pacte (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises) de 2019 a consacré la distinction entre l’intérêt social de l’entreprise et celui de ses actionnaires. La jurisprudence l’avait établie depuis longtemps mais la loi a permis de franchir une étape symbolique dans la « sociétalisation » des entreprises, c’est-à-dire dans leur devoir d’adapter leurs offres aux attentes environnementales et politiques de la société.

La notion d’intérêt social n’ayant néanmoins pas été définie, ce n’est toujours qu’a posteriori que l’on pourrait juger si une stratégie a servi l’écosystème de l’entreprise plutôt que l’intérêt actionnarial. La loi invitait donc les entreprises à clarifier a priori leur intérêt social en introduisant dans l’article 1835 du code civil, la possibilité de se doter d’une « raison d’être ».

Quatre ans plus tard, l’enthousiasme qu’avait pu susciter cette perspective est un peu retombé. Dans les faits, beaucoup de raisons d’être promulguées par les entreprises habillent de rhétoriques pompeuses des ambitions sociétales suffisamment nébuleuses pour ne pas contrarier l’activité courante… et leur être opposées en cas de litige. Les dirigeants entendent demeurer maîtres de leurs choix économiques et de leurs stratégies.

Production rentable et profit

Les plus conservateurs d’entre eux s’en félicitent, arguant que dans la dure compétition mondiale, l’économie a sa logique, celle de la production rentable et du profit ; ce principe doit rester le guide de leurs décisions. Se doter d’une raison d’être assez floue est un artifice commode permettant de poursuivre le « business as usual ».

Or ils se trompent sur le sens de la sociétalisation. Ils n’y voient que l’expression capricieuse de groupes de pression environnementalistes ou politiques cherchant à perturber l’activité « normale » de l’entreprise pour imposer des revendications plus ou moins extravagantes.

Mais la sociétalisation ne se résume pas à des réclamations extra-économiques. Elle traduit d’abord les nouvelles tendances de la demande sur les marchés pour des produits plus durables, des services moins consommateurs d’énergie ou des pratiques plus respectueuses des personnes.

Ces exigences anticipent une économie qui devra s’ajuster à des conditions climatiques, démographiques et géopolitiques inédites. Dans ce monde contraint, la création de valeur économique s’évaluera par l’impact positif de l’entreprise sur son écosystème.

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Pour le secteur de l’aéronautique, la reprise est aussi subite que le coup d’arrêt du printemps 2020 fut brutal. Il y a trois ans, la survenue de la pandémie avait immobilisé le transport aérien. Du jour au lendemain, le ciel avait été vidé ou presque de ses avions, les aéroports désertés, et les chaînes de montage forcées de tourner au ralenti. Pour Philippe Dujaric, directeur des affaires sociales et de la formation au Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales (Gifas), « 2022 est la première année de grosse reprise des recrutements ».

Ces dernières semaines, les prévisions de recrutements sont tombées les unes après les autres. Les trois grands noms français de l’aéronautique, Airbus, Safran et Thales, ont annoncé des embauches massives pour 2023. Airbus veut recruter plus de 13 000 nouveaux collaborateurs, dont 3 500 en France, Safran souhaite en embaucher 12 000, dont 4 500 dans l’Hexagone, comme Thales, qui veut grossir ses rangs de 12 000 salariés supplémentaires, dont 5 500 en France. Une pluie d’embauches à la mesure des coupes claires effectuées pendant la crise et de la reprise en flèche de l’activité.

Alors que le secteur de l’aéronautique employait, en France, « environ 200 000 salariés en 2019, ils n’étaient plus que 190 000 à la fin de 2021 », rappelle M. Dujaric. Selon lui, « le retour aux effectifs de 2019 est attendu fin 2023 ». Il est vrai que les conséquences du passage du Covid-19 sont toujours présentes. Le trafic aérien est encore inférieur de 18 % à ce qu’il était il y a trois ans, tandis qu’au plus fort de la pandémie l’activité avait baissé de 30 % à 40 %.

Risque de surchauffe

Mais le retour à meilleure fortune est en vue. « Nous avons fait la moitié du chemin », constate M. Dujaric. Et certaines entreprises sont déjà revenues à leur niveau prépandémique, à l’exemple de la compagnie irlandaise à bas coûts Ryanair, qui « a retrouvé 100 % de son trafic d’avant-crise dès l’été [2022] », souligne Guillaume Hue, partenaire du cabinet de conseil Archery Strategy Consulting.

C’est Airbus qui a donné le la de la reprise. Grâce aux aides de l’Etat et au dispositif d’activité partielle de longue durée, le numéro un mondial a moins réduit ses équipes qu’il ne le redoutait. Alors que l’avionneur européen projetait « 15 000 départs, dont 4 000 en France », sur 134 000 salariés au total, comme l’explique Mikaël Butterbach, DRH France de l’entreprise, finalement 500 licenciements ont été à déplorer en France.

En revanche, à l’international, le groupe a supprimé 10 000 emplois, principalement aux Etats-Unis. Dans la foulée d’Airbus, tous les maillons de la chaîne de sous-traitants ont entamé un régime minceur, à l’image du motoriste Safran (10 000 postes en moins dans le monde).

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LETTRE DE MONTRÉAL

A l’occasion d’une rencontre en début d’année, Sébastien Vachon, PDG de Korem, une entreprise spécialisée en intelligence géospatiale, s’est présenté devant ses employés, vêtu d’un déguisement de dragon. Pas question de cracher du feu et de la bile, le créateur de cette florissante PME installée à Québec se prévaut d’avoir toujours eu comme priorité d’entretenir de bonnes relations avec ses salariés. Mais trop, c’est trop, le gentil dragon avait besoin d’exprimer ce qu’il avait sur le cœur.

Après avoir facilité la généralisation du télétravail pendant la pandémie de Covid-19, accordé depuis longtemps quatre semaines de vacances à tous ses salariés, le double de l’obligation légale en vigueur, et sur le point de mettre en place début 2024 la semaine de 32 heures sans diminution de salaire, le patron avait envie de rappeler à ses collaborateurs que « le travail n’[était] pas un conte de fées », et qu’ils ne devaient pas prendre pour acquises les « conditions exceptionnelles qui leur étaient faites ».

En échange des efforts par lui-même déployés, il réclamait de leur part un « vrai engagement dans l’entreprise », leur rappelant que « le télétravail ne d[evait] pas devenir synonyme de perte d’efficacité » et que, entre autres, un retour occasionnel dans les locaux de leur entreprise leur permettrait de transmettre à leurs enfants une autre image que celle d’un travailleur en culotte de pyjama assis devant son ordinateur.

Mesures de « cocooning »

Son cri du cœur a rencontré un fort écho auprès des dirigeants des petites et moyennes entreprises (PME), principal moteur de l’économie québécoise. Comme partout ailleurs, ces derniers ont dû s’accommoder d’une relation au travail profondément modifiée par l’épidémie de Covid-19 ; ils ont accepté, avec enthousiasme ou réticence selon les cas, que le mode hybride domicile-travail devienne la norme. Mais ils s’inquiètent aujourd’hui du « détachement », disent-ils, induit par ces nouvelles pratiques, susceptible selon eux de mettre en péril les performances de leurs entreprises.

« Ce sont les employés qui ont aujourd’hui le gros bout du bâton », reconnaît Karl Blackburn, président du Conseil du patronat du Québec

Sauf qu’ici plus qu’ailleurs encore, la criante pénurie de main-d’œuvre – 230 000 postes restaient vacants fin 2022 au Québec – contraint les dirigeants de PME à apparaître comme les « mieux offrants » pour espérer recruter ou garder leur personnel. « Ce sont les employés qui ont aujourd’hui le gros bout du bâton », reconnaît Karl Blackburn, président du Conseil du patronat du Québec, pour souligner que les travailleurs sont actuellement en situation de force face à leurs employeurs.

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Nouvel épisode de licenciements massifs dans le secteur de la technologie. Amazon va supprimer 9 000 postes supplémentaires, a annoncé lundi 20 mars son directeur général, Andy Jassy, dans une lettre aux équipes du groupe, publiée sur son site. Une nouvelle salve qui vient s’ajouter aux 18 000 suppressions de postes déjà annoncées en janvier.

L’essentiel de ces nouvelles suppressions de postes concerne l’activité d’informatique à distance (cloud) Amazon Web Services (AWS), le département PXT dévolu à la gestion des ressources humaines, les effectifs consacrés à la publicité, ainsi que la plate-forme vidéo Twitch, a précisé M. Jassy. Les licenciements annoncés depuis début janvier représentent environ 1,7 % des effectifs d’Amazon, qui comptait 1,54 million d’employés dans le monde fin 2022.

Andy Jassy a justifié cette seconde vague de suppressions de postes par le fait que les analyses menées dans certains services avaient pris davantage de temps que pour d’autres, mais elle s’inscrit dans la même démarche d’économies amorcée à l’automne. « Compte tenu de l’incertitude économique et du manque de visibilité sur l’avenir proche, nous avons décidé de réduire nos coûts et nos effectifs », a expliqué le directeur général, qui a succédé au fondateur Jeff Bezos en juillet 2021.

Ralentissement post-confinements

Le géant de Seattle (ouest des Etats-Unis) a enregistré au quatrième trimestre 2022 une chute de 98 % de son bénéfice net, ressorti très en deçà de ce que prévoyaient les analystes. « Durant plusieurs années », avant 2023, « la plupart de nos activités ont augmenté leurs effectifs de façon significative », ce qui « faisait sens (à l’époque) compte tenu de l’évolution de notre entreprise et de l’économie », a rappelé M. Jassy lundi.

Entre fin 2019 et fin 2022, Amazon a recruté, en net, 700 000 personnes, et fait ainsi augmenter de 83 % le nombre de ses employés. La fin des confinements et le retour progressif au bureau ont ralenti la trajectoire du groupe, qui avait connu une croissance insolente avec la pandémie de Covid-19 et l’accélération du commerce en ligne.

A cela s’est ajouté le cycle de resserrement monétaire de la banque centrale américaine (Fed), engagé au printemps 2022, qui a fait remonter brutalement les taux d’intérêt, auxquels est particulièrement sensible le secteur technologique du fait des besoins importants de financement.

Depuis 2022 et la fin des confinements, 1 150 entreprises de la tech ont supprimé plus de 190 000 postes. Le 20 janvier, Google annonçait à son tour la suppression de 12 000 emplois.

Les épreuves de spécialité de terminale doivent se tenir du 20 au 22 mars. Pour la première fois, elles se déroulent aux dates prévues. Ces épreuves, qui ont traversé bien des péripéties, continuent de susciter des critiques.

Natixis, filiale du groupe Banque populaire Caisse d’épargne (BPCE), investit quelques centaines de milliers d’euros dans la réalité virtuelle pour dispenser de la formation immersive (immersive learning, en anglais). La société est par ailleurs fondatrice – avec la Caisse nationale d’assurance-maladie (CNAM), Orange ou encore l’université Paris-Est-Créteil-Val-de-Marne (UPEC) – de l’association France Immersive Learning, créée en 2018 et consacrée aux technologies immersives dans les domaines de l’orientation, de l’éducation et de la formation. Quelque 150 organisations en sont membres.

Le groupe BPCE est ainsi aiguillonné par sa filiale. « Depuis mi-2022, 5 000 collaborateurs du groupe BPCE ont notamment suivi une formation obligatoire des consignes de sécurité s’appliquant dans leurs nouveaux locaux. Cette opération a permis une première expérimentation à grande échelle de la réalité virtuelle par les collaborateurs. D’autres formations sont également à l’étude grâce à la création d’un “Lab VR” dédié », explique Pascal Aubert, responsable de l’apprentissage numérique chez Natixis.

« Des équipements majoritairement européens et français »

Si cette formation virtuelle concerne d’abord la sécurité incendie et les règles sanitaires pour un usage professionnel, le groupe bancaire étudie par ailleurs toutes les possibilités offertes par ces technologies d’immersion. « Notre groupe a réalisé l’acquisition de matériel, de licences et s’est doté d’un budget pour la réalisation de projets. Les équipements et services sont majoritairement européens et français », indique-t-il.

France Immersive Learning fournit l’application Case et le matériel d’encadrement (retour écran pour l’animateur de huit casques en simultané) ; la société française Emissive réalise les principaux projets sur mesure ; le britannique Mocap Studio enregistre les captations de personnages (des comédiens jouent le rôle des avatars ensuite rendus en 3D dans la VR) ; le finlandais Glue et l’irlandais Engage apportent des solutions de métavers complémentaires. Quant aux casques, ils proviennent du taïwanais HTC « en attendant la disponibilité de ceux du français Lynx ».

L’avenir indécis d’Orange Bank, foyer de pertes récurrentes, préoccupe Christel Heydemann, la directrice générale d’Orange, depuis sa prise de fonctions en avril 2022. Mais ce n’est rien à côté d’Orange Business, dont le bénéfice opérationnel s’est effondré de 35 % en trois ans. Avec ses 7,9 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2022, cette division dédiée aux entreprises pèse 60 fois plus lourd que la banque.

D’où l’urgence de l’opérateur à enrayer le dérapage de ces activités. Orange Business nécessite un « plan intense de restructuration », a prévenu Christel Heydemann lors de la présentation, le 16 février, de sa stratégie à l’horizon 2025. Après plusieurs mois de travaux préparatoires, ce plan est sur le point d’être lancé. La direction d’Orange doit annoncer des suppressions d’emplois, mercredi 22 mars, lors d’un comité social et économique.

Un peu moins de 700 postes sont concernés, sur les 5 700 que compte SCE, l’entité d’Orange Business concernée par ce plan, comme l’a indiqué La Lettre A le 16 février. Les activités logées chez Orange Business SA (cloud, gestion des données) et chez Orange Cyberdefense (cybersécurité), en croissance, ne sont pas concernées par ces suppressions d’emplois. L’objectif affiché est de mettre un terme à l’hémorragie du bénéfice opérationnel en 2025, ce qui laisse encore deux années de baisse à l’horizon.

Recherche d’accord sur une rupture conventionnelle collective

Le sujet est sensible. Il s’agirait du premier plan de départs volontaires lancé par le groupe depuis la crise des suicides de 2009. Ces dix dernières années, Orange a réduit ses effectifs en France, mais toujours par le biais des départs naturels, notamment en incitant ses salariés les plus âgés à anticiper leur départ en retraite via un temps partiel senior (TPS). Depuis sa création en 2010, 42 000 salariés d’Orange ont profité de ce dispositif, dont 7 600 rien qu’en 2022 pour la dernière année du TPS.

Pour ces quelque 700 postes, Orange Business espère pouvoir mettre en place une rupture conventionnelle collective, mais cela nécessite d’obtenir un accord majoritaire avec les organisations syndicales. En cas d’échec, l’opérateur devrait alors passer par un plan de départs volontaires. « Orange Business souhaite s’appuyer sur le dialogue social de qualité qui caractérise le groupe, indique Orange. De fait, il réserve aux partenaires sociaux et aux collaborateurs le détail des modalités qui seraient proposées. »

Pour la direction, ces mouvements de personnels sont indispensables pour faire de la division B to B une vraie entreprise de services du numérique, tirée par la cybersécurité et le cloud. Il s’agit de compenser la chute des activités historiques, laminées par le Covid-19. Avant la pandémie, Orange Business installait des serveurs téléphoniques dans les entreprises et des postes fixes sur le bureau de leurs employés. Mais depuis 2020, les applications de visioconférence (Zoom, Microsoft Teams, Google Meet…) et le télétravail ont ringardisé le téléphone fixe. En trois ans, les activités de télécoms fixes d’Orange Business ont vu s’envoler 500 millions d’euros de chiffre d’affaires.

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Si les poubelles s’accumulent dans Paris, la lutte contre les ordures s’organise dans le principal quartier d’affaires de sa périphérie. Depuis 2018, un collectif d’une vingtaine d’entreprises de la Défense (Hauts-de-Seine) a décidé de prendre à bras-le-corps le problème des déchets générés par ses restaurants d’entreprise. « A l’échelle du quartier, on a estimé le gaspillage de nourriture encore consommable entre six à neuf tonnes par jour », explique Martine Baruch, présidente de l’association La Défense des aliments et responsable RSE chez Allianz France, une des entreprises à l’origine du projet.

Pour sensibiliser les collaborateurs, des « gâchimètres à pain » ont été installés dans plusieurs entreprises participantes, comme Suez. « On met tout le pain non consommé dans un bocal et on l’expose à l’entrée du self », explique Martine Baruch. Avec un certain succès, puisque le volume de pain gaspillé a diminué d’une année sur l’autre, a constaté Suez.

108 grammes par jour et par personne

En moyenne, l’association International Food Waste Coalition estime à 108 grammes par jour et par convive le gaspillage alimentaire en restauration d’entreprise en 2022. Des chiffres qui « évoluent plutôt à la baisse, du fait des changements des habitudes des consommateurs et de la crise du Covid, qui a simplifié l’offre », explique Thomas Candeal, Project Manager au sein de l’association.

Pour éviter que salades ou gratins délaissés partent à la poubelle, la loi sur l’agriculture et l’alimentation (EGalim) de 2018 est venue mettre son grain de sel. Les opérateurs doivent désormais mettre en œuvre un diagnostic obligatoire pour estimer les quantités de denrées gaspillées et leur coût ; en outre, ceux qui préparent plus de trois mille repas par jour doivent mettre en place des partenariats avec des associations pour écouler leurs invendus encore consommables.

Dans la grande famille de la restauration collective, les prestataires s’activent pour réduire la taille des poubelles. Compass Group France met en vente des paniers de nourriture encore consommable à prix cassés sur l’application Too Good To Go. La société fait également don de son surplus de denrées à des associations, qui redistribuent à des personnes en difficulté.

Pour le reste des déchets alimentaires, le prestataire fait appel à des entreprises spécialisées qui se servent du reste des assiettes pour faire du compost. Côté plastique, des fontaines à eau dans les restaurants visent à remplacer les bouteilles d’eau.

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