Archive dans 2021

Tribune. Après seize mois de pandémie, les entreprises s’interrogent sur l’après, se demandant si et comment les collaborateurs souhaiteront revenir sur site, et si le collectif pourra reprendre sa place. Comment distinguer ce qui a définitivement changé dans le rapport au travail de ce qui, au contraire, n’a été qu’adaptation passagère ? Ces questionnements visent en grande majorité les salariés dans leur rapport au travail, mais assez peu les équipes dirigeantes. Pourtant, elles aussi ont fourni des efforts adaptatifs majeurs pendant cette crise et développé de nouvelles façons de travailler. Quelles leçons peuvent-elles en tirer ? Quelles pratiques conserver pour l’après-Covid-19 ?

Un détour par ce que les spécialistes du management appellent les « contextes extrêmes » peut être éclairant. Les contextes sont qualifiés d’extrêmes lorsqu’ils combinent incertitude, changement permanent et risque. Certaines organisations opèrent dans ces contextes depuis longtemps, à l’instar du monde militaire, des professionnels du secours d’urgence ou encore des centrales nucléaires. Elles ont développé un certain nombre de pratiques dont les entreprises classiques, elles aussi confrontés à des contextes de plus en plus extrêmes, pourraient s’inspirer.

Deux pratiques particulières ont d’ailleurs été développées spontanément par beaucoup d’entreprises pendant la crise due au Covid-19.

Exercices collectifs

La première est le « retour d’expérience » (le « retex », dans le jargon des managers). Il consiste à revenir sur la manière dont une situation a été gérée, sur le plan collectif et individuel, afin d’apprendre des erreurs et de garder les bonnes pratiques qui ont émergé spontanément. Cet exercice rétrospectif permet de revenir sur des choix, décisions et comportements, d’en analyser la pertinence afin d’identifier ceux qui seront à retenir et ceux qui ne devront pas être répétés. Cet exercice collectif exigeant peut se pratiquer juste après la situation (on parle de « retex à chaud » ) ou plus tard (on parle de « retex à froid »). Au-delà d’une discussion sur ce qui a été bien fait ou pas, il permet un partage émotionnel de la situation vécue et redonne un sens collectif aux vécus individuels, pourtant souvent divergents. Institutionnalisé dans la plupart des organisations opérant habituellement en contextes extrêmes, il était quasi inexistant dans l’entreprise avant la pandémie. Souvent perçu comme improductif en termes gestionnaires, ce temps de partage et d’analyse était rarement libéré, l’opérationnel captant l’entièreté de la « bande passante » des équipes dirigeantes.

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Tribune. Télétravail ! Télétravail ! Télétravail ! Le monde entier va reprendre à l’unisson la rhétorique du bien-être de l’ère post-Covid-19. Le télétravail dépasse ainsi la sphère de l’économie pour devenir un enjeu de société. Mais le risque est alors de voir se créer un monde à deux vitesses, entre petites et grandes entreprises, entre l’élite du business occidental et le reste du monde.

En France, seulement 29 % des dirigeants d’entreprise disent vouloir pérenniser l’utilisation du télétravail (étude Viavoice pour Sopra Steria, 23 avril). Mais ce chiffre atteint 80 % parmi les dirigeants d’entreprises de plus de 1 000 salariés, et seulement 23 % parmi les patrons de PME de moins de 100 salariés !

Ainsi, les PME ne bénéficieraient pas des effets positifs de la numérisation sur la productivité. Pour certaines PME, le télétravail peut être synonyme de rallongement des circuits de décision, alors que c’est la proximité, la fluidité des échanges et la réactivité qui font leur richesse. D’autres déplorent des difficultés de paiement clairement dues au télétravail, quand ce n’est pas tout bonnement la qualité du travail qui est remise en cause. Et dans une très grande entreprise, on a déjà, de facto, l’habitude de travailler à distance ! Supprimer une place dans un open space d’une grande entreprise peut avoir un sens, mais fermer un bureau dans une PME n’en a pas vraiment.

Scepticisme et disparités

En moyenne, 78 % des dirigeants interrogés anticipent des effets négatifs du télétravail sur la productivité : 22 % anticipent un fort effet négatif, et seulement 15 % pensent qu’il n’y aura aucun effet sur la productivité. Ce scepticisme reflète plusieurs facteurs, qui restent spécifiques aux PME : les salariés doivent aussi s’occuper des enfants en bas âge, en prenant du temps non rémunéré ; le « stop and go » lié à la garde d’enfants accroît le nombre réel d’heures travaillées. Or c’est dans les PME que les salariés disposent le moins de moyens de garderie, contrairement aux grandes entreprises. Enfin, beaucoup de PME n’ont pas encore de processus et d’outils de communication et de collaboration fondés sur le télétravail, ce qui réduit d’autant la productivité.

De même, si le Covid-19 a accéléré à marche forcée l’usage du télétravail dans le monde, des disparités importantes existent selon les pays. Certes, selon les statistiques du Forum économique mondial (« The Future of Jobs Report », octobre 2020), 44 % des employés de la planète déclarent avoir été en mesure de travailler à distance pendant la pandémie, tandis que 24 % déclarent ne pas avoir pu le faire. Mais, parmi ces télétravailleurs, la plus grande part (38 %) exercent leur métier dans les pays à hauts revenus, 25 % dans les pays à revenus moyens supérieurs, 17 % dans les pays à revenus moyens inférieurs, 13 % dans les pays à faibles revenus.

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Tribune. La crise due au Covid-19 a été un tsunami pour le monde du travail. Si le premier confinement, en mars 2020, avait conduit de nombreux travailleurs au télétravail, la nouvelle période qui s’ouvre depuis le 9 juin, avec un recours au télétravail assoupli, est porteuse d’incertitudes pour les cadres, les manageurs et les directions des ressources humaines (RH).

Le doute pour les cadres porte sur leur réelle utilité dans leur entreprise, et plus largement dans la société. Des enquêtes de terrain, menées en mars puis en juin 2020, montrent que la pandémie a été vécue comme un choc professionnel majeur (« Covid19 : un choc de carrière multidomaines restructurant le sens du travail », Pauline de Becdelièvre et François Grima, Revue française de gestion n° 293, novembre-décembre 2020).

Pour certains, la crise a été une révélation de leur participation à une activité essentielle. « J’étais manageur d’une équipe de production de respirateurs, alors évidemment, ce que je fais a du sens. J’étais indispensable. C’était hypervalorisant. » Cette révélation n’a fait que confirmer le souhait de rester à son poste : « Je savais que mon travail avait du sens, mais aujourd’hui, c’est encore plus fort. » Ces cadres restent satisfaits de leur activité, mais une certaine lassitude apparaît. Tenir dans la durée dans une activité intensive, même si elle a du sens, a entraîné une fatigue importante. « On a fonctionné à plein régime. Là, je suis crevée. »

Pour d’autres, en revanche, le manque de communication avec les manageurs et la direction ainsi que l’absence de reconnaissance du travail par la société ont provoqué un électrochoc. « J’étais pas très heureux dans ce que je faisais, mais là, travailler à distance, c’est vraiment dur ! Je vois pas l’intérêt de ce que je fais. » La mise au chômage partiel brutale, sans réelle explication, et le manque d’utilité pour l’entreprise ont été vécus comme un désaveu. « Du jour au lendemain, on m’a mis au chômage partiel sans rien m’expliquer, alors que d’autres collègues non. C’était horrible, j’avais l’impression de ne servir à rien. »

Période paradoxale

Une véritable réflexion sur le sens du travail menée par nombre de ces cadres aboutit parfois à un souhait de mobilité externe à court ou moyen terme. Entre les deux dates d’enquête – mars et juin –, des ruptures conventionnelles sont en cours de négociation, des projets de création d’entreprise ou une recherche active d’emploi ont été lancés. « J’ai commencé à postuler. Les offres d’emploi reprennent un peu. Je veux changer, car là, c’est plus possible. » Enfin, certains ont négocié avec leur entreprise des projets plus intéressants.

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Tribune. Une véritable crise de l’autorité touche le monde de l’entreprise. Un certain nombre de télétravailleurs rechignent à regagner leurs lieux de travail et semblent vouloir dicter un retour sur le mode du « plus jamais comme avant ». Au sein des grands groupes, l’heure est à l’incitation progressive et au volontariat pour retrouver le chemin du présentiel à raison d’environ deux jours sur site, mais les volontaires ne sont pas légion.

A proximité d’un opérateur télécoms de renom, une terrasse ensoleillée retrouve un peu de la ferveur d’antan, des directeurs heureux de se retrouver bavardent et se demandent, au détour de leurs retrouvailles, comment faire revenir leurs ouailles. « Les vacances, c’est fini ; en septembre, tout le monde est de retour » ; un autre lui rétorque : « Fais gaffe, c’est beaucoup plus compliqué que ça en a l’air : cette fois, il va falloir par un moyen ou un autre prendre en compte ces nouvelles aspirations. »

La difficulté de ce retour s’explique en partie par le fait que la productivité des cadres n’a pas faibli durant tout le confinement et que le télétravail a fait la preuve de son efficacité pour peu qu’il soit effectué à dose raisonnable et avec un minimum de préparation, comme le souligne une étude de l’OCDE (« Effets positifs potentiels du télétravail sur la productivité à l’ère post-Covid-19 », 15 juillet 2020).

Comme pour mieux acter ce nouvel acquis du télétravail, une frange de ces télétravailleurs urbains, souvent les mieux lotis, a franchi le cap en migrant à la campagne ou en province pour assouvir le désir d’un nouvel équilibre entre vie professionnelle, activité sociale et loisirs. Le regain du marché de l’immobilier des résidences secondaires témoigne de cet engouement.

Au-delà de la fragmentation des lieux de travail, le télétravail à marche forcée de ces derniers mois aura mis la lumière sur un monde du travail à deux vitesses : les salariés éligibles au télétravail et les autres. Un remake, sans grande surprise, des disparités sociales.

Au sein des télétravailleurs aussi, la fracture est réelle, mais moins perceptible. Les disparités de revenus dessinent les conditions d’un exercice du télétravail très inégal, un moment délicieux dans le cocon confortable de son logement ou, à l’inverse, une promiscuité familiale difficile à vivre, particulièrement dans les zones urbaines exposées à la petitesse des logements.

Le folklore de l’affect

Et pourquoi continuer à travailler en ville à l’heure du distanciel ? Ces migrations urbaines en hausse s’accompagnent souvent de motivations écologiques, avec en ligne de mire un retour vers la nature, une forme de sobriété au sens d’un juste milieu. Pour ces salariés-migrants à cheval entre le siège social de leur entreprise, leur nouveau lieu de villégiature et leur pied-à-terre urbain, c’est un télétravail aménagé d’au moins trois à quatre jours par semaine et une gestion minutieuse du temps qui sont ainsi mis en œuvre. Un nouvel hédonisme écolo-professionnel prend forme. Au diable si l’empreinte carbone est la grande oubliée !

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Tribune. La proposition de loi visant à accélérer l’égalité économique et professionnelle, adoptée le 12 mai en première lecture par l’Assemblée nationale, cherche à instaurer un quota de femmes cadres dirigeantes, de 30 % d’abord, puis de 40 % dans un délai de huit ans. Toutefois, ce quota ne s’appliquerait que dans une infime partie des entreprises françaises, celles dont l’effectif salarié est de 1 000 personnes et plus.

Ce n’est pas acceptable. En effet, presque cinquante-six ans après l’autorisation pour les femmes de pouvoir travailler et ouvrir un compte en banque sans l’autorisation d’un mari, qu’en est-il de l’effectivité réelle de nos droits ? Où sommes-nous dans les postes de direction ? Et lorsque nous y sommes :

« Avec qui a-t-elle couché pour en arriver là ? »

« Qu’en pense son conjoint ? »

« Qui garde les enfants ? »

« Cette femme a une sacrée paire de couilles ! »

Stagnation

Alors que la seconde moitié du XX^e siècle a été une période d’avancées historiques sur le plan de l’égalité, force est de constater que l’époque actuelle est à la stagnation. Face à la trop lente évolution des mentalités, nous savons que la loi est souvent le seul recours vers l’égalité réelle. L’instauration de quotas fait ainsi, et nous le regrettons, souvent plus pour notre dignité de femmes, qu’elle n’amoindrit celle-ci.

La mixité dans les postes à responsabilité dans l’encadrement dirigeant demeure un problème persistant. Le niveau de responsabilité est au cœur de l’inégalité que nous subissons dans les entreprises. Nous rappelons à cet égard qu’aujourd’hui nous ne représentons que 20 % des cadres dirigeants. Par « cadre dirigeante » ou « cadre dirigeant », nous entendons les cadres de direction comme les directrices et directeurs financiers, commerciaux, juridiques, etc.

Nous subissons une discrimination difficile à appréhender par le droit, dans la mesure où elle s’inscrit dans un système sociétal multifactoriel ancré dans un patriarcat difficilement saisissable. Les traditions sexistes jalonnent encore nos vies de femmes et inhibent nos choix.

Dans notre société contemporaine, il est encore considéré – consciemment ou inconsciemment – comme « normal » le fait que nous ayons un poste inférieur, gagnions moins, sacrifions nos carrières à la maternité et à l’éducation de nos enfants. C’est un réflexe global, lourdement conditionné, qui n’en est qu’au début de sa déconstruction.

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Poursuivis pour l’évacuation violente d’un amphithéâtre en 2018, l’ancien doyen Philippe Pétel a été condamné à dix-huit mois de prison avec sursis et l’ancien professeur Jean-Luc Coronel de Boissezon à six mois ferme.

Tribune. Chacun sait que le quotidien est structuré par le travail et le rythme de ses déplacements. Rien de nouveau ? Pas si sûr. La lutte contre la propagation du Covid-19 et la limitation incomparable de la liberté de mouvement qu’elle a engendrée est venue perturber un équilibre qu’on croyait stable depuis les années 1970 : le fameux « métro, boulot, dodo », qui colle à la vie dans les métropoles et qui donne l’impression de toujours courir après le temps perdu à se déplacer souvent, longuement, péniblement pour travailler. On ne croyait pas, on ne croyait plus, que cela pouvait encore changer.

Mars 2020 : tout s’est arrêté à l’exception du travail. Quid des déplacements qui vont avec ? Le confinement et ses corollaires (couvre-feu, interdiction de voyager sur le territoire et à l’étranger) ont figé deux tiers des Français, sommés de rester à domicile, pour une moitié d’entre eux à attendre la reprise et pour l’autre à se débrouiller en travaillant à distance.

Le télétravail a même concerné deux tiers des actifs en Ile-de-France ! Pour eux, c’est un quotidien sans déplacement pour le travail qui est expérimenté. Pendant ce temps, dans les métiers du service, on continue à se déplacer. Comme si de rien n’était ? Pas tout à fait non plus. On se déplace différemment : plus aisément sur les routes en partie désertées, en voiture ou à vélo, dans des rues reconfigurées par les « coronapistes » en un temps record. Mais aussi parfois plus difficilement, avec des transports en commun plus rares, plus lents et peu adaptés à la distanciation physique.

Se libérer du carcan des horaires imposés

Avant la crise sanitaire, 95 % des personnes se déplaçaient chaque jour pour travailler et faisaient en moyenne 60 kilomètres. Combien demain ? La sortie de la crise sanitaire est le moment idéal pour y réfléchir. Nous avons une certitude nouvelle : l’organisation du travail et des territoires avec des logements éloignés de lieux de travail concentrés qu’il faut rejoindre à horaire fixe n’est pas inéluctable.

On se prend à rêver en se rappelant que 8 personnes sur 10 aspirent à ralentir leur rythme de vie et à vivre en plus grande proximité. Serait-il envisageable de se libérer du carcan des horaires imposés, de prendre des transports collectifs moins bondés, voire, pourquoi pas, de s’installer à la campagne, ou en bord de mer, tout en restant connecté aux grandes villes ? Cela pourrait permettre de parcourir moins de kilomètres et ainsi de contribuer à réduire l’empreinte carbone des déplacements, ce à quoi les politiques de mobilité ne sont pas parvenues jusqu’à présent.

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Communication, autonomie, créativité, capacité à travailler en équipe… Ces compétences sont devenues incontournables pour les recruteurs de jeunes diplômés de masters. En particulier en cette période de crise économique.

Quel miracle a donc sauvé le marché du travail ? Si la France a connu une récession d’une grande violence en 2020, la flambée redoutée du chômage n’a pas eu lieu. Les pires augures laissaient entendre, au printemps 2020, que le nombre de demandeurs d’emploi pourrait allègrement franchir la barre symbolique des 10 %, compte tenu des plans sociaux à venir et des faillites en cascade. Un peu plus d’un an plus tard, alors que la sortie de crise se profile pour le second semestre, force est de dire que les plus pessimistes se sont trompés. Le marché du travail ressort largement préservé de la crise.

Avec 2,4 millions de chômeurs dénombrés au premier trimestre 2021, le taux de chômage sur le territoire s’est établi à 8,1 %, en hausse d’un dixième de point seulement par rapport à 2020. D’ici à la fin de l’année, c’est la stabilité qui prévaut : l’Insee voit, dans sa note de conjoncture publiée jeudi 1^er juillet, le taux de chômage s’établir à 8,2 % au terme de 2021. Globalement, en sortie de crise, le chômage retrouve son niveau de fin 2019.

Qu’est ce qui a permis de préserver ainsi le marché du travail, tandis que l’activité dégringolait de plus de 8 % en 2020 et que de larges pans de l’économie fonctionnaient au ralenti, voire étaient à l’arrêt ? La première explication tient au dispositif de chômage partiel, qui a permis aux entreprises de conserver leurs salariés malgré la baisse de l’activité.

Mise en retrait

La seconde explication est à trouver dans le comportement des salariés eux-mêmes, qui se sont mis en retrait du marché de l’emploi pendant quelques mois, constatant qu’ils n’avaient guère de chances de trouver un job dans un secteur à l’arrêt comme le tourisme, l’hôtellerie ou la restauration. Avec le retour à la normale de l’activité, ces personnes « empêchées » devraient reprendre leurs recherches d’emploi. Selon l’Insee, cela entraînerait une hausse du nombre d’actifs de 377 000 sur l’année, essentiellement sur le second semestre.

Mais ce retour ne se traduira pas par une hausse du nombre de demandeurs d’emploi, puisque certains secteurs, en nette reprise, recrutent à tour de bras : les statistiques des embauches de plus d’un mois publiées par l’Acoss (Sécurité sociale) retrouvent un niveau bien supérieur à celui d’avant crise, souligne d’ailleurs Philippe Waechter, chef économiste chez Ostrum Asset Management, dans un article de blog publié mercredi 30 juin. Le secteur de la construction affiche déjà 47 000 emplois de plus qu’en 2019. Entre fin mars et fin juin, l’emploi salarié aurait augmenté de 101 000 postes, selon l’Insee. Le rebond aurait essentiellement concerné les secteurs qui ont été les plus touchés par ces restrictions : l’hébergement-restauration a créé 51 000 emplois, et la réouverture du monde de la culture, des musées, des salles de spectacles, environ 25 000 selon l’Insee.

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Trois groupes, l’allemand Saarstahl, l’italien Beltrame et ArcelorMittal, s’étaient dits intéressés par la reprise de l’aciérie Ascoval de Saint-Saulve (Nord) et l’usine de rails d’Hayange (Moselle), mise en vente début mai par le groupe sidérurgique Liberty Steel

Dans un communiqué publié jeudi 1^er juillet, Bruno Le Maire, le ministre de l’économie, et Agnès Pannier-Runacher, la ministre déléguée à l’industrie, ont annoncé la signature d’un « accord de principe » entre Liberty et le sidérurgiste allemand Saarstahl qui « ouvre la voie à une transaction à l’été 2021 ».

« Cet accord de principe doit encore être affermi. C’est pourquoi le gouvernement sera attentif à ce que les éléments de sécurisation de cette cession soient apportés dans les prochaines heures », est-il indiqué.

Cet accord, « qui fait émerger un nouvel acteur européen, est une très bonne nouvelle pour l’avenir de la filière sidérurgique française et pour les salariés des deux sites. Il concrétise notre engagement sans faille auprès d’eux pour assurer la pérennité de leur emploi et de cette activité stratégique pour la France », a estimé M. Le Maire.

Avec 270 salariés, Ascoval produit des blooms (« barres » d’acier) pour Hayange (430 salariés), qui fabrique des rails en acier pour des clients européens, notamment SNCF Réseau et la RATP.

L’intersyndicale soutient le projet Saarstahl

Il y a une semaine, l’intersyndicale de Liberty Rail à Hayange avait appelé le gouvernement à valider le projet du groupe allemand Saarstahl plutôt que celui d’Arcelor Mittal pour la reprise des sites de Liberty Steel.

« Sans hésiter l’offre de reprise de Saarstahl est en tout point meilleure que celle d’Arcelor Mittal (…). C’est un groupe à taille humaine qui nous laissera une autonomie économique, sociale et industrielle », estime dans un communiqué l’intersyndicale de l’usine de rails d’Hayange, propriété de Liberty Steel.

Liberty Steel, qui regroupe les activités d’acier du magnat britannique Sanjeev Gupta, a annoncé la mise en vente d’actifs au Royaume-Uni et en Europe à la suite des difficultés rencontrées depuis la faillite de la société financière Greensill, dont il était l’un des principaux clients.

Selon une source proche du dossier, Saarstahl proposait 3 millions d’euros pour l’achat des deux sites, et plus de 40 millions d’euros à injecter en investissements, ainsi que 45 millions de reprise de dette.

L’Etat avait annoncé fin mars qu’il allait débloquer un prêt de 20 millions d’euros à Ascoval pour permettre à l’aciérie, à l’histoire déjà mouvementée, de payer les salaires et de poursuivre l’activité.