Archive dans mars 2021

Avec la météo radieuse de ce début de printemps, Claude (le prénom a été changé), 49 ans, consultant en management, a le sentiment d’être revenu un an en arrière. « Il fait le même temps, je suis au même endroit, derrière le même ordinateur, et je continue de piloter mon entreprise avec seulement deux ou trois mois devant moi. Ce manque de visibilité m’empêche de dormir, raconte-t-il. Jusqu’ici, je n’ai survécu que grâce au fonds de solidarité [FDS]. Les aides ont permis de repousser l’échéance, mais, financièrement, je suis au même point. Si elles s’arrêtent, sans nouveau client, ce sera la liquidation. »

D’autant que cet expert en transformation des entreprises, installé depuis dix ans en société unipersonnelle, est sorti en mars 2021 de la liste – mouvante et complexe – des entreprises éligibles au FDS. « Mais finalement, il paraît que Bercy pourrait encore prolonger… Ce qui nous redonnerait et la confiance et le sommeil, ce serait que l’Etat annonce garantir l’aide jusque fin août pour tout le monde. Là, on pourrait enfin voir venir. »

Claude fait partie de ces trois millions d’indépendants dénombrés dans le pays, aux statuts juridiques divers – sont considérées comme indépendantes toutes les personnes qui possèdent un numéro de Siret, qu’elles soient en entreprise individuelle, en SASU (société par actions simplifiée unipersonnelle), SARL (société à responsabilité limitée), ou microentrepreneurs –, qui cherchent aujourd’hui un peu d’air dans la crise.

Mesures sanitaires sans cesse modifiées, manque de visibilité de leurs clients, réduction des budgets alloués à la communication, au marketing ou à l’événementiel, secteurs où ils sont très représentés… les difficultés s’accumulent pour ces professionnels à leur compte, à la couverture sociale minimale du fait qu’ils ne cotisent pas au régime obligatoire. Pas d’assurance-chômage, pas d’indemnités journalières en cas de maladie et pas de régime de retraite collectif. Pour couronner le tout, le fonctionnement du Fonds de solidarité, fluide jusqu’en décembre 2020, s’est sérieusement grippé début 2021.

« Une situation de précarité, avec des dettes »

« Je n’ai pas eu un seul client depuis un an, mais je n’ai touché aucune aide depuis décembre », témoigne Constance de Gabory, scénographe-plasticienne, parmi des milliers de personnes dans le même cas. Le renforcement du FDS, intervenu en novembre, a conduit Bercy à muscler parallèlement les contrôles en amont, afin d’éviter les abus. Mais cela se traduit par une mise en œuvre d’une rare complexité pour les bénéficiaires. « Les délais de traitement peuvent aller jusqu’à 60 jours », constate Hind Elidrissi, présidente du syndicat Indépendants.co, créé juste à la veille de la crise. « Il y a beaucoup de refus automatiques. Certaines demandes qui datent de fin janvier sont encore en attente. »

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S’agit-il du début de la prise de pouvoir de Vincent Bolloré chez Lagardère ? Arnaud Lagardère vient en tout cas de livrer une tête à Vivendi, le premier actionnaire de son groupe. Il a démis brutalement de ses fonctions Arnaud Nourry, le PDG d’Hachette Livre depuis 2003, lundi 29 mars. Depuis plusieurs mois, Vivendi, déjà maison mère d’Editis, convoite le premier éditeur français et numéro trois mondial.

Cette éviction surprise intervient après une campagne médiatique inédite, entamée il y a près d’un mois par Arnaud Nourry. Ce patron aussi discret que prudent est sorti de sa réserve pour crier urbi et orbi à quel point il était fondamental de conserver l’intégrité d’Hachette. Il assurait encore dans Le Monde, le 23 mars, qu’« un rapprochement avec Editis n’a aucun sens stratégique » et que « toute idée de démantèlement est à éviter ».

Sous-entendu, pas question de livrer l’éditeur à Vincent Bolloré. « A force de s’opposer à son actionnaire, s’est-il fait remercier, ou son sort était-il déjà scellé ? Ce qui expliquerait alors qu’il soit autant monté au créneau », se demande un observateur. « Il savait que Bolloré exigeait sa tête comme point numéro un d’un accord », affirme une source du monde des affaires.

« Poison pill »

Le dirigeant a donc pris les devants en envisageant de racheter Hachette Livre en mettant en place un leverage buy-out (rachat avec effet de levier), comme l’a révélé La Lettre A. Selon nos informations, il a été en contact avec plusieurs fonds d’investissement, comme Advent ou CVC. Une alternative à Vincent Bolloré. « C’est la goutte d’eau qui a fait déborder le vase », assure le banquier d’affaires Jean-Clément Texier, président de la Compagnie financière de communication. Le fait qu’Arnaud Nourry ait écrit à Emmanuel Macron pour l’informer des dangers d’une dislocation d’Hachette Livre sans en parler à son actionnaire n’a rien arrangé…

La défiance entre Vincent Bolloré et Arnaud Nourry, un vétéran d’Hachette où il est entré il y a plus de trente ans, remonte au moins à 2020. A l’époque, Lagardère rêve de racheter l’éditeur américain Simon & Schuster, mais n’en a pas les moyens. Le patron du groupe d’édition fait le tour de la place financière pour trouver un fonds censé l’accompagner. Mais dans ce « deal » encore en gestation, les équipes de Lagardère incluent une clause anti-Vivendi, qui prévoit qu’en cas de changement de contrôle de Lagardère, les fonds nouvellement entrés puissent reprendre Hachette. Chez Vivendi, on vit très mal cette « poison pill » (pilule empoisonnée), vue comme une attaque en sous-main.

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Rien n’y aura fait. Ni la patience, ni une grève, ni une motion de défiance, ni un appel au ministère de la culture n’auront pu empêcher l’anéantissement de la rédaction de Science & Vie. « Les deux rédacteurs en chef adjoints, la chef de service, le rédacteur en chef des hors-séries, la première secrétaire de rédaction, ainsi que quatre rédacteurs, dont trois pigistes, ont pris la décision de quitter Science & Vie, propriété de Reworld Media depuis août 2019 », annoncent les neuf journalistes sur le départ dans un communiqué, mardi 30 mars.

Seul un journaliste écrivant, promu rédacteur en chef adjoint, a choisi de rester, au côté d’un directeur de la rédaction nommé en novembre 2020, Philippe Bourbeillon. A cette exception près, déplore la Société des journalistes (commune au mensuel, à Science & Vie Junior, Science & Vie Découvertes et Guerres & Histoire), « la nouvelle organisation de Science & Vie se caractérise par l’absence totale d’expertise scientifique au sein de la rédaction ». Le premier numéro du magazine élaboré sur ces nouvelles bases (restent sept titulaires de la carte de presse dans les fonctions techniques) est prévu pour le mois de mai.

C’est à l’automne 2020, soit un peu plus d’un an après le rachat des titres de Mondadori France par Reworld Media, le groupe fondé par Pascal Chevalier, que la situation a commencé à se tendre. Réduite de moitié après qu’une dizaine de personnes avait fait valoir la clause de cession, la rédaction a réclamé l’embauche de deux personnes, ainsi qu’elle leur avait été promise. Non seulement ces recrutements n’ont pas eu lieu, mais le rédacteur en chef d’alors, Hervé Poirier, a perdu la maîtrise éditoriale du site Internet – à l’origine, depuis, d’erreurs factuelles. Son départ (sur la base d’une rupture conventionnelle) a été suivi d’une grève de cinq jours, puis du vote d’une motion de défiance envers la directrice des publications, Karine Zagaroli.

La crainte que « la montagne n’accouche d’une souris »

Alertée sur la situation du magazine, la ministre de la culture, Roselyne Bachelot, a confié à Laurence Franceschini, la présidente de la Commission paritaire des publications et agences de presse (CPPAP), une mission de réflexion destinée à déterminer comment conditionner l’accès des aides à la presse à la présence de journalistes dans les rédactions. Un document élaboré par le délégué syndical SNJ-CGT du groupe Reworld, Dominique Carlier, transmis au ministère pour nourrir son analyse, fait état de la disparition de rédactions en tant que telles, de la prise en main des sites Internet des magazines par la régie publicitaire, du paiement de pigistes en factures et non pas en salaire, etc. Les conclusions et les préconisations de la mission, attendues pour les prochains jours, constitueront-elles un baroud d’honneur pour les journalistes de Science & Vie ?

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Sanjeev Gupta rompt son silence. Dans un podcast à ses 35 000 employés, lundi 29 mars, que Le Monde a pu écouter, le patron du groupe sidérurgique GFG Alliance, qui lutte pour sa survie, a tenté de rassurer, après avoir passé de son propre aveu « le plus dur mois de sa vie ».

L’homme continue à entretenir le flou sur de nombreux aspects des difficultés de son groupe et n’évoque pas la demande de sauvetage déposée auprès du gouvernement britannique (qui a été rejetée). Mais il a envoyé un message qui se veut optimiste sur sa capacité à se refinancer. « Je suis très encouragé par les nombreux signes d’intérêt de la communauté d’affaires. (…) Cela va prendre du temps, mais je suis confiant, on va y arriver. »

GFG Alliance, qui emploie 2 000 personnes en France, notamment à Dunkerque (Nord, aluminium), à Valenciennes (Nord, fonderie Ascoval) ou à Hayange (Moselle, fabrication de rail), est au bord du dépôt de bilan depuis que son principal financeur, Greensill, a fait faillite, le 8 mars. Selon les avocats de cette institution financière, le groupe sidérurgique lui doit 5 milliards de dollars (4,3 milliards d’euros). Depuis, l’homme d’affaires indo-britannique se bat pour éviter le dépôt de bilan.

Preuve que la situation est extrêmement tendue, M. Gupta a lancé le « projet Athena ». Il passe en revue chaque usine, une à une, pour tenter de gratter un maximum de liquidités : il demande aux clients de payer plus tôt, essaie de réduire les inventaires, vend les stocks non nécessaires…

« Je suis très fier d’avoir sauvé ces usines »

M. Gupta, qui parlait depuis Dubaï, où il réside depuis fin décembre 2020, bloqué par la pandémie de Covid-19 après y avoir passé Noël, reconnaît avoir été beaucoup trop dépendant de Greensill. Il souligne néanmoins qu’il avait entrepris de diversifier ses sources de financement avant la crise actuelle. Dans l’aluminium, où il est aussi présent, ses financements ne viennent pas de Greensill, mais d’un « consortium de dix banques internationales ». C’est aussi le cas à Aluminium Dunkerque, pour lequel M. Gupta parle d’« autres arrangements ». En Australie, les opérations ont été refinancées avec une obligation émise sur les marchés financiers par JP Morgan.

Dans l’acier, qui représente la majeure partie de son activité, la dépendance de Greensill était malgré tout complète. M. Gupta s’en explique ainsi : « Quand j’ai commencé cette aventure, en 2013, il y avait peu de financeurs traditionnels disponibles qui croyaient [en nous]. » Greensill lui a offert un financement « fondé sur [leur] liquidité future », explique-t-il. Sans cela, souligne-t-il, jamais il n’aurait pu acheter des usines qui menaçaient de fermer. « Je suis très fier d’avoir sauvé ces usines. »

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L’emploi des personnes en situation de handicap devrait être une question prioritaire en entreprise. C’est ce que pensent 39 % des salariés interrogés en février par l’IFOP, dans une enquête réalisée pour l’Association de gestion du fonds pour l’insertion professionnelle des personnes handicapées (Agefiph) et publiée lundi 29 mars. Depuis la loi « avenir professionnel » de 2018, toutes les entreprises de plus de 250 salariés sont tenues d’avoir nommé un référent handicap pour orchestrer cette priorité.

Sa mission n’est pas préétablie, à chaque employeur de la définir. « Le référent est un lien que le gouvernement a souhaité pour impulser la politique handicap en entreprise. On professionnalise le réseau [des référents] sur quatre axes : le recrutement et le maintien en emploi, la sensibilisation, le management inclusif et le recours au secteur protégé », décrit la présidente de l’Agefiph, Malika Bouchehioua.

Ils sont au minimum 1 300 en France. C’est le nombre des entreprises membres de l’Agefiph qui ont un référent handicap. Certains n’avaient pas attendu l’obligation légale, comme Thales qui a nommé des référents dès la loi de 2005 sur l’accessibilité. Le groupe spécialisé dans l’électronique de défense en compte aujourd’hui cinquante-deux, un par établissement. Mais « beaucoup d’entreprises n’en ont toujours pas », reconnaît Claire Sala Angeli, directrice adjointe des Papillons de jour, l’agence de sensibilisation au handicap qui organise depuis 2018 des formations au rôle de référent. Dans l’enquête IFOP, un tiers des salariés affirment que leur entreprise en est dotée.

Pas d’effet visible sur l’emploi

Quelle efficacité peut-on en attendre pour améliorer l’emploi des personnes en situation de handicap en entreprise ? « La BPE [la banque privée de La Banque postale], par exemple, qui recrute à bac + 5 sur les profils de cadres et de managers, a embauché une référente handicap qui avait un réseau important. En huit mois le taux d’emploi de personnes en situation de handicap est passé de 2 % à 8 % », illustre la secrétaire d’Etat chargée des personnes handicapées, Sophie Cluzel.

Chez le pionnier Thales aussi les résultats sont tangibles depuis la nomination des référents handicap : « Le taux d’emploi des personnes en situation de handicap est passé de 3,5 % en 2005 à 6,92 % en 2019 », témoigne Gérard Lefranc, directeur de la mission insertion du groupe. C’est près du double du taux moyen de 3,8 % de personnes en situation de handicap dans l’effectif des entreprises privées.

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Pour beaucoup d’entreprises, l’année 2020 restera exceptionnelle. C’est particulièrement vrai pour Slack, cette entreprise qui a développé un outil de communication très prisé dans le monde professionnel. Fin novembre, après seulement sept années d’existence, et alors qu’elle est toujours déficitaire, elle a décroché le jackpot en trouvant un accord pour se faire racheter par l’américain Salesforce pour 27,7 milliards de dollars (environ 23,5 milliards d’euros).

Surtout, elle fait partie de ces sociétés qui ont vu leurs résultats s’envoler dans le contexte de la crise due au Covid-19. Son chiffre d’affaires a crû de 43 % en 2020 pour atteindre les 900 millions de dollars. Au vu de ses derniers résultats trimestriels, la barre du milliard de dollars de revenus devrait être franchie sans mal.

Dans un contexte où un très grand nombre d’entreprises ont dû se réorganiser pour continuer à fonctionner avec des employés confinés à domicile, Slack s’est avéré un outil utile. De manière paradoxale, Stewart Butterfield, dirigeant et cofondateur de Slack, n’avait jamais fait du télétravail un des arguments pour promouvoir sa solution. Pour l’entrepreneur canadien de 48 ans, le produit était avant tout conçu pour « coordonner l’activité des équipes, leur permettre d’être toujours alignées ». « J’étais de ceux qui, il y a treize mois, auraient dit qu’on ne pouvait pas maintenir la productivité chez Slack en télétravail ». Les faits lui ont donné tort… et matière à réflexion.

Hors du périmètre

Ne serait-ce que sur les questions des recrutements. Alors que la société a embauché massivement en 2020, les effectifs ayant augmenté de 30 % pour dépasser les 2 500 salariés, elle s’est donné la liberté de retenir des candidats hors du périmètre de ses bureaux où personne ne pouvait se rendre. « Ça nous a permis de découvrir de nouveaux talents », admet Stewart Butterfield, tout en en tirant déjà les conséquences : « Une fois la crise, passée, on ne va pas leur demander de déménager pour revenir dans nos murs. »

Une leçon qui, selon lui, dépasse largement la seule situation de Slack. A ses yeux, le Covid-19 est venu battre en brèche un monde de l’entreprise « dépendant de modèles d’organisation vieux de plus de cent ans où il faudrait que tout le monde soit dans le même espace au même moment, c’est une forme de tyrannie ». Or, avec les mesures de confinement, les salariés ont gagné en autonomie de travail et pris goût à cette flexibilité.

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Yves Guillemot est conducteur d’autobus depuis 2016 au sein de la société Linevia, à proximité de Rennes. Ce père de famille assure son service matin et soir sur des lignes du réseau urbain de la métropole bretonne. Le quadragénaire effectue également quelques trajets pour des scolaires. Son véhicule ressemble à tous ceux de l’entreprise, à quelques détails près : il dispose d’une boîte de vitesses automatique et son volant est équipé d’une boule. Celle-ci lui permet d’avoir un accès direct à différentes commandes (klaxon, clignotants, essuie-glace) et de faire tourner le véhicule d’une seule main.

« Ces aménagements sont indispensables pour que je puisse conduire mon autocar », explique le salarié. Le Rennais est en effet en situation de handicap. Il a perdu l’usage de son bras gauche voici trente ans, à l’âge de 17 ans, à la suite d’un accident de mobylette. Mais grâce à ces adaptations techniques, il peut aujourd’hui exercer son métier sans contrainte, comme tous les autres conducteurs.

« C’est possible ! », se réjouit-il. Son témoignage illustre un phénomène constaté plus largement dans différents secteurs d’activité : de nouveaux métiers s’ouvrent aujourd’hui aux travailleurs en situation de handicap, grâce notamment à des innovations techniques. « Des personnes en fauteuil roulant peuvent désormais conduire un poids lourd de 38 tonnes, ce qui va à contre-courant des idées reçues », note Pascaline Tuho, chef de projet à l’Association de gestion du fonds pour l’insertion professionnelle des personnes handicapées (Agefiph).

Nombre de professions sont, en effet, toujours considérées comme inadaptées dans l’imaginaire collectif. Elles figurent d’ailleurs dans une liste de métiers dits « ECAP » (emplois exigeant des conditions d’aptitude particulières) fixée par décret en 1988. On y retrouve les conducteurs de véhicules routiers de transports en commun, mais également les pompiers, les hôtesses de l’air ou encore les maçons qualifiés. Au total, 36 professions qui, lorsqu’elles sont présentes au sein d’une entreprise, permettent de minorer la contribution financière de la société en cas de non-respect de l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés (6 % des effectifs dans une société de 20 salariés ou plus).

Le transport, un secteur « bon élève »

Quels leviers permettent aujourd’hui cette ouverture à de nouveaux métiers ? « Certaines de ces professions ont évolué grâce aux progrès techniques, à une nouvelle organisation du travail ou même à de nouvelles approches pour réaliser les missions demandées », explique M^me Tuho. C’est le cas notamment dans le secteur du transport, qui fait figure de bon élève pour l’intégration de salariés en situation de handicap. De nombreuses innovations technologiques ont permis, ces dernières années, d’adapter des postes.

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Ce polymathe est un auteur fictif, inventé par un collectif de chercheurs français qui entend, en imposant sa signature, dénoncer symboliquement les travers de l’évaluation de la recherche par le nombre de publications.

C’est une étude qui tombe à pic, en pleine crise économique et sur fond de transposition de la directive européenne de juin 2019 sur le droit des entreprises en difficulté. Le dispositif de prévention, de sauvegarde et de liquidation des entreprises en difficulté en vigueur en France permet plus souvent que d’autres de préserver l’activité et l’emploi, selon une étude menée dans six pays européens (France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne, Pays-Bas) par un grand nom du conseil.

Cette analyse comparative, réalisée à la demande du Conseil national des administrateurs judiciaires et mandataires judiciaires (CNAJMJ), que nous publions en exclusivité, met en évidence une forte spécificité du système français, qui peut expliquer ses meilleurs résultats.

A commencer par le champ d’action de la justice économique, qui « ratisse » bien plus large qu’ailleurs. En 2019, près de 50 000 dossiers (49 915 précisément) ont été ouverts en France, contre 19 000 environ seulement en Allemagne et au Royaume-Uni, soit un ratio 2,6 plus élevé. Ce chiffre s’expliquerait, d’une part, par le grand nombre de sociétés dites « impécunieuses » – dénuées de capitaux – qui sont prises en charge annuellement, mais d’autre part, aussi, par l’importance plus grande donnée au volet « prévention » des entreprises en difficulté.

A un prix compétitif

Ce spectre très large permet d’obtenir, quantitativement en tout cas, des résultats plus concluants sur trois critères. A commencer par l’emploi : les procédures collectives permettent en France de sauver 145 000 emplois par an, soit 68 % des emplois concernés par des plans sociaux, contre 10 % en Allemagne. Elles permettent également de sauver davantage d’entreprises : à l’issue des procédures, 39 % des dossiers échappent à la liquidation, contre 8 % seulement aux Pays-Bas, 5 % en Allemagne et 2 % au Royaume-Uni.

Pour autant, les créanciers ne sont pas plus mal traités en France que chez nos voisins européens : le taux de recouvrement des créances y est de 21 % contre 22 % en Allemagne et 13 % au Royaume-Uni. Le tout à un prix compétitif, puisque le ratio du coût des procédures en pourcentage du recouvrement réalisé est largement inférieur en France (13 %) à celui de nos voisins britanniques (26 %) ou germaniques (40 %).

« Les procédures dans les autres pays sont plus liquidatives et disposent de moins d’outils pour maintenir le chef d’entreprise à la tête de la société et préserver l’emploi », résume Christophe Basse, président du CNAJMJ. « Pourquoi ? Parce que nous anticipons – on intervient avant la cessation de paiements, estime-t-il. On fait de la médecine préventive dans un cadre amiable et confidentiel. » Un point essentiel pour les chefs d’entreprise, qui redoutent plus que tout de voir leur signature entachée auprès de leurs créanciers ou fournisseurs, et la confiance de leurs salariés ébranlée.

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Après avoir cédé, à l’automne 2020, son site de Saint-Vulbas, dans l’Ain, le groupe Unilever a annoncé jeudi 25 mars l’abandon de son site de Duppigheim (Bas-Rhin), spécialisé dans la production de soupes et de sauces, d’ici à la fin de l’année. En cause, le déclin structurel du marché : en France, la consommation de soupes industrielles aurait baissé de 26 % entre 2012 et 2019, estime la direction. De fait, l’usine Knorr ne tourne qu’à 40 % de sa capacité, et le sursaut enregistré en 2020 n’a pas duré.

Unilever s’engage à reclasser 70 des 261 salariés du site au sein de ses autres implantations, à Chevigny (Côte-d’Or), Saint-Dizier (Haute-Marne) et Compiègne (Oise). La production des soupes liquides destinées au marché national qui représente un peu plus de la moitié de l’activité du site alsacien sera sous-traitée, le groupe étant actuellement à la recherche d’un prestataire en France. Le conditionnement de produits déshydratés sera quant à lui confié à d’autres sites du groupe en Europe de l’Ouest.

« Un drame pour les salariés »

Pour les salariés, l’annonce a fait l’effet d’un coup de massue. « L’ordre du jour de la réunion du CSE parlait de réorganisation, mais personne n’imaginait une décision de cette ampleur. Et les chiffres qu’on nous a présentés, c’est ceux qu’on voit tous les mois. Notre outil de production fonctionne. C’est vrai qu’il faut s’adapter au consommateur, mais le groupe aurait pu innover pour cela », estime ainsi Olivier Dietrich, délégué CFTC et porte-parole de l’intersyndicale de l’usine. « L’envie d’assurer la survie du site n’existait plus. Cela fait des années qu’il n’y a plus eu de réel investissement, complète Martial Schwartz, délégué syndical Force ouvrière. Le souci, c’est que de nombreux salariés ont fait toute leur carrière ici ; je les vois mal déménager à Saint-Dizier ou Dijon. »

Knorr est le deuxième employeur de ce village de 1 600 habitants, pourvu d’une zone industrielle regroupant près de 2 500 emplois, dont les 800 postes générés par le groupe Lohr

« Le problème est à la fois industriel et marketing. On a tout essayé, mais les coûts fixes de l’usine de Duppigheim sont trop élevés et cela menace les autres activités du groupe. Les investissements que nous devrions faire aujourd’hui pour reconvertir le site, ce serait des moyens en moins pour innover dans la marque », rétorque la direction d’Unilever. Le groupe recherche des repreneurs pour tout ou partie du site et les négociations concernant le plan social démarreront le 6 avril.

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