Les modes de management asiatiques, trop différents pour être source d’inspiration ?
Depuis les années 1960, les usines du monde entier se sont inspirées de la méthode japonaise Kanban mise au point chez Toyota, qu’elles ont progressivement adoptée. Cette méthode de travail dite en « juste à temps » a révolutionné les modes de production occidentaux, et elle est aujourd’hui à la base des méthodes agiles, très en vogue dans la gestion de projets et dans le développement d’applications numériques. Depuis, l’économie mondiale s’est globalisée, et la croissance s’est accélérée en Asie, où la population a fortement augmenté.
Mais les pratiques managériales ne s’exportent pas toujours : alors que la transformation numérique, l’avènement de l’Internet mobile, le télétravail banalisé et l’arrivée dans le monde professionnel de nouvelles générations ont profondément transformé les entreprises, tant en Occident que dans les pays asiatiques, les manières de faire restent fortement ancrées dans les cultures locales.
Si le modèle entrepreneurial paternaliste reste dominant en Asie, notamment en Chine, les modes de management ont bien évolué sous l’impulsion de la mondialisation. Quant aux entreprises occidentales implantées en Asie, elles ont pour la plupart arrêté d’imposer leurs méthodes dans leurs filiales ou chez leurs sous-traitants asiatiques. De là à s’inspirer des modes de management pratiqués en Asie, il y a un grand pas.
Innovation « de rupture »
« Plutôt que de s’inspirer, il faut voir ce qui marche et pourquoi, suggère Catou Faust, professeure de management interculturel à l’école de commerce EM Lyon. Les entreprises françaises se sont beaucoup inspirées des Etats-Unis, qui ont une culture du “comment” plutôt que du “pourquoi”, et qui fournissent des outils de reporting très quantitatifs. » Cette différence culturelle se retrouve aussi dans l’innovation. Pour les Japonais, cette dernière est partout et chacun peut innover, c’est-à-dire améliorer, en permanence. « Alors qu’en France, l’innovation doit être “de rupture”, contrairement aux Chinois qui, eux, adaptent », souligne-t-elle.
C’est surtout sous l’impulsion des nouvelles générations que le management des entreprises asiatiques évolue. Asmita Dubey, directrice générale digital de L’Oréal, l’a constaté au cours de ses expériences en Inde et en Chine : « Le fort développement économique, surtout en Chine, s’est accompagné d’une rapide acculturation technologique, ce qui fait que les jeunes sont vraiment “mobile native” et ont une forte culture des méthodes agiles et de la programmation. »
Cela se traduit dans la gestion de projets, qui sont résolus collectivement par une équipe aux compétences variées, dans laquelle chacun occupe une place clairement définie et où tous partagent le même objectif. « Cette approche collaborative d’équipes multifonctions est très différente des méthodes occidentales beaucoup plus individualistes. Cette façon de travailler va se répandre car elle est porteuse d’importants bénéfices. » On retrouve déjà une pratique relativement semblable en Europe et aux Etats-Unis dans les start-up, mais elle ne perdure pas toujours quand la jeune pousse grandit.
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