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Cette solution devrait permettre aux syndicats de gagner des semaines supplémentaires pour retravailler une possible reprise pour le site qui emploie 870 salariés.

C’est un répit qu’espéraient strictement les syndicats de l’usine Ford de Blanquefort, en Gironde. La Direction du travail (Direccte) a décidé, lundi 28 janvier, de rejeter le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) pour l’emblématique site industriel qui emploie 870 salariés, repoussant la perspective de sa fermeture immédiate, a annoncé la préfecture de Gironde.

Cette « décision », a déclaré la préfecture dans un communiqué, « a pour objectif de sécuriser l’ensemble des parties, en pointant la non-conformité de la procédure ». De son côté, Ford s’est contenté de prendre « acte de la décision », sans vouloir faire plus de commentaires.

Le constructeur américain, qui avait éclairci il y a près d’un an sa volonté de se désengager de l’usine de boîtes de vitesses implantée en 1972, avait refusé, en décembre, une offre de reprise de la société franco-belge basée à Strasbourg Punch Powerglide. Cette dernière, pourtant appuyée par l’Etat et les syndicats, portait sur environ 400 emplois.

Le conseil de la Direccte, très attendue, est une étape décisive pour les 870 salariés de l’usine, accrochés à l’espoir d’une reprise. Selon une source gouvernementale, cette décision laisse en effet une quinzaine de jours à Punch pour apporter les éléments qui manquaient encore pour « muscler son offre de reprise ». Punch Powerglide pourrait notamment en profiter pour « produire une ou des lettres d’intention » (de commandes) de constructeurs. Une assurance qui, du point de vue des salariés, se fait attendre.

Pour Philippe Poutou, délégué CGT de Ford, « c’est une bonne nouvelle, ça va obliger Ford à revoir sa copie et à étudier plus sérieusement le projet de reprise par Punch défendu par les salariés ».

La décision de Ford mi-décembre de décliner l’offre de Punch, après des mois d’implication de l’Etat pour trouver un repreneur, avait provoqué une levée de boucliers politiques, locale et nationale, jusqu’au président de la République, qui avait jugé l’attitude du constructeur « hostile et inacceptable ». Une « trahison », avait estimé M. Le Maire.

Il a assuré depuis, début janvier, que « les discussions continuaient » pour convaincre Ford de ne pas fermer l’usine. Discussions sans aucune garantie, convient-on de sources concordantes. Et sur fond d’horloge qui tourne, avec la fin de production à Blanquefort – déjà au ralenti – établie pour fin août 2019.

Coactionnaire d’Altifort, l’industriel reprend l’aciérie de Saint-Saulve, en redressement judiciaire depuis janvier 2018. A lui de trouver des clients sur un marché quasi saturé.

« Après le 19 décembre, j’ai passé trois semaines au lit. J’étais vidé ! » Ce jour-là, la chambre commerciale du tribunal de grande instance de Strasbourg a autorisé Altifort à reprendre Ascoval, l’aciérie de Saint-Saulve, dans le Nord, et ses 281 salariés. « Les négociations ont été si compliquées qu’une fois le jugement passé, confie Bart Gruyaert, le copropriétaire du groupe Altifort, tout est retombé. »

Six semaines après, l’industriel flamand est requinqué. Il doit obtenir publiquement les clés d’Ascoval vendredi 1er février. « C’est maintenant qu’il va devoir se révéler pour trouver les clients qu’il a promis », prévient un bon connaisseur du dossier. L’aciérie est un gros morceau, avec un chiffre d’affaires de 135 millions d’euros en 2017, alors qu’Altifort prétends environ 200 millions de revenus.

Surtout, il va devoir trouver des clients pour écouler 500 000 tonnes d’aciers, la capacité de l’aciérie, quand le marché est presque saturé et que Vallourec et Schmolz + Bickenbach, qui achetaient jusqu’à présent sa production, sont désormais de redoutables concurrents. Mais pas de quoi effrayer le quadra. « Pourquoi faudrait-il avoir peur ?, interroge-t-il, mi-janvier, dans les bureaux de son groupe à Bourg-la-Reine (Hauts-de-Seine). Je suis sûr que nous pouvons réussir à trouver les clients pour faire tourner l’aciérie et la forge. Ce sera dur, mais nous nous accrocherons. Et puis, n’oubliez pas. Je viens de Courtrai, en Belgique. Là-bas, nous sommes à la fois travailleurs et têtus. Surtout têtus. Nous ne lâchons rien ! »

« C’est un fonceur, un bosseur »

« Et il a démontré qu’il était résistant face à Vallourec, l’ancien propriétaire, et l’Etat », confirme Xavier Bertrand, le président de la région Hauts-de-France qui l’a soutenu sur ce dossier. « Il a été courageux, voire téméraire », confirme Philippe Jeannerot, l’administrateur judiciaire qui a supervisé le redressement de l’aciérie. « C’est un fonceur, un bosseur qui ne s’attarde pas sur les petits détails et qui ne regarde pas dans le rétroviseur », déclare Nathalie Delabre, 51 ans, responsable du service achats d’Ascoval qui l’a croisé ces dernières semaines.

Durant les négociations de reprise, Vallourec a refusé d’aider Altifort, tandis que Bercy n’était pas très allant pour le supporter. Le petit groupe de 1 500 salariés, construit en moins de cinq ans, est financièrement fragile. Certains officiels ont plusieurs fois conseillé à l’entrepreneur de se désister, tandis que ses filiales subissaient des contrôles de la part de l’administration. « En interne, on m’a même demandé de laisser tomber », déclare-t-il.

Ce calcul, qui est théorique, s’inscrit dans le cadre d’une campagne de transparence de la part de l’entreprise, alors que les syndicats des chauffeurs sollicitent un tarif minimum pour les courses.

Un simple contre-feu ou un réel exercice de transparence ? Alors que son modèle économique est alarmé par la justice française, que les syndicats du secteur des véhicules de tourisme avec chauffeurs (VTC) multiplient les opérations escargot et les grèves pour obtenir la mise en place d’un tarif minimum des courses, Uber, le leader du secteur, publie pour la première fois une étude sur le revenu de ses conducteurs.

La société américaine a calculé qu’un chauffeur qui se connecte à sa plate-forme gagne 9,15 euros net de l’heure pour 45 heures de travail hebdomadaire (la moyenne pour les « non-salariés » dans le secteur du transport). En France, le salaire horaire minimum net est de 7,72 euros pour 35 heures. Pour Uber, il s’agit d’un revenu médian. La moitié des 28 000 chauffeurs qui travaillent avec lui gagnent moins ; l’autre moitié, plus.

Pour arriver à ce résultat, l’étude évalue le chiffre d’affaires horaire médian d’un conducteur d’Uber à 24,81 euros brut, après commission versée à la plate-forme. Une fois retranchés l’ensemble des frais d’un conducteur (véhicule, assurance, carburant, etc.), les cotisations sociales et la TVA, on arrive au revenu net de 9,15 euros.

Plan antifraude

Sur un mois, un chauffeur pourrait donc disposer d’un revenu (avant impôt) de 1 617 euros. C’est mieux que les 1 430 euros de revenu médian des non-salariés dans le secteur du transport, calculé par l’Insee. Ces calculs restent toutefois théoriques, puisque, en moyenne, les chauffeurs VTC ne se connectent à la plate-forme que 27 heures par semaine en France.

Selon FO, plusieurs milliers de chauffeurs rouleraient illégalement et réduiraient ainsi les revenus des chauffeurs légaux.

« C’est effectivement un calcul théorique, car les conducteurs travaillent pour plusieurs applications différentes, confirme Steve Salom, le patron d’Uber en France, mais cela donne de la visibilité aux chauffeurs et aux pouvoirs publics. » En 2017, Jacques Rapoport, le médiateur chargé par le gouvernement de dénouer la crise de l’époque entre plates-formes et chauffeurs VTC, estimait le revenu moyen d’un chauffeur indépendant à 1 700 euros, mais pour 60 heures, « et ce, sans prendre en compte les congés payés ou la couverture santé et retraite ».

Chez les syndicats, le débat est constamment vif sur les revenus réels des chauffeurs, sachant que chacun peut se connecter à une ou plusieurs applications et que ses revenus diffèrent grandement de l’une à l’autre. Pis, avec la loi Grandguillaume de 2016, qui oblige chaque conducteur à obtenir, après examen, une carte de VTC, la fraude a explosé. Selon FO, plusieurs milliers de chauffeurs déplaceraient illégalement et réduiraient ainsi les revenus des chauffeurs légaux.

Evolution de la jurisprudence

En plus d’un plan de lutte du gouvernement contre cette fraude, les différentes fédérations (FO, CFDT) du secteur réclament la mise en place d’un tarif minimum des courses, afin d’améliorer les revenus. Une idée qui passe mal du côté des plates-formes. « Nous souhaitons aider nos chauffeurs, plaide M. Salom. Cela passe, par exemple, par une aide à l’optimisation de leurs revenus. Nous sommes aussi prêts à améliorer leur protection sociale. Nous finançons déjà une assurance et voulons aller plus loin, en adoptant une charte sociale, qui est prévue par la loi sur les mobilités en discussion. Bien que, nous avons besoin d’un cadre juridique stabilisé et protecteur. »

Avec l’évolution de la jurisprudence de la Cour de cassation, fin 2018, et de la cour d’appel de Paris, début 2019, sur la récupération des travailleurs indépendants de plate-forme en salariés, Uber et les autres applications craignent « le flou juridique actuel ». « Or, la quasi-totalité des chauffeurs souhaitent aujourd’hui travailler sans patron et en tant qu’indépendant », assure M. Salom.

Devant cette situation, le gouvernement devrait, enfin, sortir de son silence. Alors que le ministère du travail réfléchit à un nouveau régime juridique des travailleurs de plate-forme, le ministère des transports doit dévoiler ses pistes de régulation du secteur VTC. Cette semaine, une mission des inspections du ministère des transports et du travail (CGEDD et IGAS) doit remettre ses propositions sur l’équilibre du secteur et toutes les questions liées à sa régulation, dont celles des tarifs.

La bipolarisation du marché du travail, avec d’un côté peu d’emplois très compétents et de l’autre une masse de petits jobs, rend les inégalités insupportables parce qu’elles deviennent irréparables.

Après avoir longtemps fait la claque pour encourager la mondialisation heureuse, le Forum de Davos est aujourd’hui à l’heure des scrupules. Lors de la dernière édition, la directrice générale du Fonds monétaire international (FMI), Christine Lagarde, a ainsi appelé à apporter des réponses aux inquiétudes des « gilets jaunes » en reformulant leurs interrogations : « Qu’est-ce que va devenir mon job ? Est-ce que j’ai ma place dans cette nouvelle économie ? Est-ce que cette révolution industrielle que l’on nous prédit permettra à mes enfants d’avoir une place dans la société et de réaliser leurs rêves ? »

De Vesoul à Dax (Landes) en passant par Issoire (Puy-de-Dôme), on entend certainement cette peur du déclassement, ce constat que le travail ne paye plus, que l’ascenseur social est bloqué. Que ces préoccupations trouvent un relais au sommet de la station des Grisons est inédit. Mais prendre de l’altitude ne sera pas suffisant pour y apporter des réponses, tant la problématique semble insoluble.

Durant des années, on nous a bercés d’illusions avec la théorie de l’économiste Joseph Schumpeter, selon laquelle la croissance est un processus permanent de création, de destruction et de restructuration des activités économiques. Pour faire court : les mutations sont des mauvais moments à passer pour déboucher in fine sur plus de prospérité.

L’exception qui confirme la règle

Cela fait trente ans que les salariés font le gros dos en attendant que la « destruction créatrice » fasse son œuvre. Mais entre-temps, le mouvement continuel de l’économie s’est ossifié autour de la bipolarisation du marché du travail.

Dans tous les pays développés, les emplois se réunissent aux deux extrémités de ce marché avec, d’un côté, un petit nombre d’emplois très qualifiés à rémunération élevée et dont la productivité bondit grâce aux nouvelles technologies et, de l’autre, des emplois de service, peu qualifiés, plus précaires et à rémunération faible qui, eux, sont toujours plus nombreux. Passer de la seconde catégorie à la première tient aussitôt de l’exception qui confirme la règle. Les inégalités deviennent insupportables parce qu’irrémédiables.

Entre les deux, le champ des carrières s’est atrophié. Sous l’effet du progrès technologique, les emplois automatisables qui, depuis les « trente glorieuses », portaient la classe moyenne, expirent. En vingt ans, leur poids sur le marché du travail dans l’organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) a chuté de vingt points. En France, plus de 150 000 postes de secrétariat et 70 000 postes d’employés de banque se sont volatilisés depuis 1990. Parallèlement, le nombre d’emplois peu qualifiés et moins bien payés a augmenté dans les mêmes proportions. On compte par exemple 90 000 employés de maison de plus ou encore 100 000 serveurs de café et restaurant additionnels.

Le groupe français investit 50 millions d’euros par an dans trois sites de production, à Paris, Montréal et Singapour.

Dans son défilé international, Thales, le géant français de l’électronique, permets une place toute particulière au Canada. C’est là en effet, à Montréal, qu’il a installé son deuxième plus grand centre d’intelligence artificielle, qui regroupe le quart des experts du groupe dans le domaine. Là aussi qu’il a implanté l’une de ses trois « digital factories », ces lieux où le groupe tricolore essaie de repenser ses méthodes de travail en adoptant les usages des start-up.

Fer de lance de cette révolution, Olivier Flous : anciennement à la tête de l’ingénierie du groupe, il porte aujourd’hui une double casquette, chargé à la fois de la transformation numérique de Thales et de présider au destin des « digital factories » du groupe, à commencer par celle de Paris. Avec un budget cohérent, de l’ordre de 50 millions par an.

Olivier Flous n’a pas assez de mots pour célébrer les mérites de ce type d’organisations, à commencer par leur approche du marché. « Dans une boîte comme Thales, nos interlocuteurs traditionnels sont trop souvent nos clients, pas les utilisateurs finaux des produits. Or il y a parfois un écart de perception entre les attentes de ces deux populations. »

Autre caractéristique des start-up louée par Olivier Flous : leur cycle de production très court, dans un mode dit « agile » : une fois un projet lancé, un premier produit abrégé mais fonctionnel est rapidement livrable à l’utilisateur, que l’on fait très vite évoluer, avec de nouvelles versions toutes les trois semaines en fonction des retours du client. A terme, quand le produit arrive à maturité, il a vocation à être réintégré au sein des équipes de la maison mère pour être commercialisé. Les principes de la « digital factory » ont été inscrits dans un manifeste. Celui-ci comprend des règles très opérationnelles telles que se fier aux données plutôt qu’aux opinions – « sinon, c’est toujours le plus gros salaire qui décide », réplique Olivier Flous – ou échouer plutôt que de ne pas essayer.

Avoir les meilleurs talents        

Le manifeste assure aussi une organisation spécifique à la « digital factory ». Chaque projet est conduit par une équipe réduite – une « squad » – d’une petite dizaine de personnes, qui bénéficie de la plus grande liberté. Car pour aller vite, juge-t-on ici, « l’autonomie est plus importante que le contrôle ».

En offrant ces garanties, Thales attends réussir à attirer les meilleurs talents, dans un secteur où tout le monde s’y essaye, et pas seulement « Google ou Facebook », pointe Patrice Caine, PDG de Thales : « Aujourd’hui, beaucoup d’étudiants sortant de Polytechnique ne s’engagent plus vers les carrières classiques que l’on connaissait auparavant. De plus en plus s’orientent vers l’entrepreneuriat. »