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Plusieurs entreprises optent pour des nouvelles formes d’évaluation des salariés plus régulières et croisées.

La grande cérémonie annuelle a pris un coup dans l’aile. Chaque année, c’était le même rituel : salariés et managers se retrouvent face-à-face pour faire le bilan, discuter des perspectives de carrière dans l’entreprise – et négocier une éventuelle augmentation. Compassé, inutile, déconnecté de la réalité… Petites et grandes entreprises sont nombreuses à juger cette formule insuffisante pour évaluer effectivement l’évolution professionnelle des collaborateurs.

Avant incontournable, l’entretien annuel se voit désormais complété par de nouveaux processus de gestion des compétences. Feedback en continu, bilans professionnels entre collègues… Entraînées dans un mouvement lancé aux Etats-Unis en 2015 par deux géants du conseil, Deloitte et Accenture, les entreprises françaises optent de nouvelles formes d’évaluation de l’évolution professionnelle du collaborateur, plus régulières et croisées.

« La mise au point annuelle manque de concret, déclare Fabien Versange, PDG de SiteW, une start-up spécialisée dans les services Internet. On se retrouve à discuter d’évènements qui se sont déroulés il y a six mois, ce qui peut générer des incompréhensions. » Même son de cloche du côté de Brigitte Auffret, directrice générale déléguée de Manutan France : « L’entretien comporte trop d’enjeux à la fois, déplore-t-elle. Il faut parler à la fois de performance, de rétribution, de formation… »

Enquête de satisfaction

Ce constat a conduit Manutan à rétablir à plat le système d’évaluation de ses personnels. L’entreprise de fourniture industrielle (2 300 salariés au compteur) a mis en place, dès 2018, un processus de feedback continu au niveau de ses manageurs, appelé à se généraliser à l’ensemble des salariés du groupe.

Le collaborateur est non seulement évalué par son responsable, mais aussi par ses collègues : c’est une justification de l’évaluation dite à « 360° ». « Ce qui se passe entre deux personnes reste subjectif, fait valoir Brigitte Auffret. C’est mieux que d’autres puissent donner leur point de vue. »

Manutan a aussi mis en place une enquête de contentement des collaborateurs. Enfin, l’entreprise teste une application qui permet de donner et de recevoir des retours d’expérience en continu entre manageur et salarié : à la suite d’une réunion, par exemple, le premier peut directement évaluer le collaborateur pour sa prise de parole en public. « On évite ainsi le dialogue de sourd en se référant à des situations concrètes », mentionne Brigitte Auffret. Si l’entretien annuel, qui reste imposé par certaines traités collectives, demeure, il comporte moins d’enjeux avec à ce système.

Guy Le Boterf, professeur de management

Le changement de la formation professionnelle va dans le bon sens, estime le professeur de management Guy Le Boterf», mais elle oublie que la performance est d’abord le résultat de la coopération.

La France se met à l’heure des capacités : réforme de la formation professionnelle avec la création de l’agence France compétences comme nouvel agent de régularisation des formations et de changement des organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA) en opérateurs de compétences, plan d’investissement dans les compétences (PIC) pour les publics peu qualifiés et éloignés de l’emploi, certification des aptitudes, observatoires des métiers et des compétences… On parle même de « révolution des compétences » !

On ne peut que s’en complimenter. Mais, à y regarder de près, l’arbre ne cache-t-il pas la forêt ? Car une grande absente fragilise ce beau discours : la compétence collective. Tous ces projets et réalisations ne sont fondés que sur des raisonnements en termes de capacités individuelles. N’est-ce pas là leurs limites, alors que les gains de performance des entreprises vont appartenir de plus en plus non pas de l’addition de compétences individuelles, mais d’un effet de système provenant de la qualité des interfaces entre les professionnels au sein de leurs unités de travail ?

Dans le domaine de la recherche, les neuroscientifiques ne peuvent cheminer dans leurs travaux consacrés à la maladie d’Alzheimer qu’en coopérant avec des mathématiciens

Pour faire face à la complexité grandissante des situations professionnelles, où il faut prendre en compte la variété de points de vue des acteurs et des critères (productivité, qualité, sécurité, développement durable, éthique…), les ressources en compétences d’un seul professionnel ne peuvent suffire. Dans un hôpital, la qualité d’un parcours de soins va dépendre non pas de la seule succession des compétences des médecins, infirmiers, aides-soignants, assistants sociaux…, mais de la qualité de leur coopération. Dans l’industrie automobile, les besoins de l’innovation conduisent à développer des politiques d’alliance avec d’autres constructeurs et fournisseurs. Les cotraitants sont sélectionnés sur leurs capacités à coopérer avec le constructeur dans le cadre d’une ingénierie légitimement appelée « concourante ». Dans le domaine de la recherche, les neuroscientifiques ne peuvent avancer dans leurs travaux consacrés à la maladie d’Alzheimer qu’en coopérant avec des mathématiciens, etc.

Comment un courtier de société d’assurances pourrait-il répondre de façon adéquate à un client sans le support d’une plate-forme de banques de données et d’experts ? Comment un agent du service social d’un conseil général pourrait-il exécuter ses activités de prévention sans faire appel aux savoir-faire des services juridiques et de la direction médico-sociale de la collectivité territoriale ? Bref, un professionnel peut de moins en moins être compétent tout seul, avec seulement ses propres ressources en connaissances ou savoir-faire.

Après avoir commencé le lecteur au concept d’engagement, Bernard Coulaty aborde les excès du l’indifférence et du surengagement et définit une typologie en huit profils – des moins engagés au plus surengagés.

Nouvelles dispositions RH, gourous du moment, entreprise libérée, aspirations des millenials… Les leaders d’organisation, les décideurs, les DRH, tous sont assaillis de publications et d’invitations à des conférences et autres séminaires les pressant d’assimiler les nouvelles tendances en politique dite des « ressources humaines » (RH). Si bon nombre de ces évolutions sont réelles, il est tout aussi important de rappeler que « le facteur-clé les rendant possibles reste l’intensité et la qualité des engagements individuels et collectifs dans l’entreprise », déclare Bernard Coulaty.

Alors que les nouvelles technologies secouent la vision que nous avons de nos organisations et de l’avenir au travail, que dans un monde hyperconnecté, l’engagement peut être un asservissement ou au contraire ouvrir des opportunités de développement humain, son ouvrage Engagement 4.0, pour une expérience durable au travail, avec et par les collaborateurs. Redéfinit les contours de l’engagement individuel et collectif.

Dans sa vie professionnelle, celui qui a exercé durant plus de vingt-cinq ans des fonctions de directeur des ressources humaines (DRH) pour des multinationales françaises a toujours recherché un bon équilibre entre sa pratique concrète en entreprise – délivrer des solutions RH pour le business – et la périphérie de celle-ci – écrire et publier, enseigner et former, animer des associations professionnelles RH… « Ces activités parfois incomprises sont mon oxygène et participent au renforcement de mon engagement au sein de l’entreprise »

L’engagement moteur de la performance

L’engagement, clame-t-il, est la priorité numéro un des ordonnateurs en France : lorsqu’on parle de risques psychosociaux, de qualité de vie au travail, d’expérience collaborateur voire d’entreprise libérée, « comment ne pas voir que le sujet central est le collaborateur qui va décider de s’engager ou de se désengager de son travail et de son rapport à l’entreprise ? Exposé à des environnements, niveaux hiérarchiques et groupes sociologiques variés, l’auteur est ému par « l’impact direct de l’engagement (ou du désengagement) sur la performance organisationnelle ».

Que ce soit dans une situation d’usine ou dans un siège social, le moteur de la performance est « l’engagement, cet effort supplémentaire que les collaborateurs sont désireux de délivrer pour aider l’organisation à atteindre ses buts et dans le meilleur des cas pour en retirer eux-mêmes des bénéfices de développement professionnel et même personnel ». Si la fonction RH doit changer pour se rapprocher des besoins du business et des aspirations de tous les collaborateurs, l’auteur n’est pas un fanatique des expériences collaborateur ou du concept de bonheur au travail – « le bonheur est par nature périssable et aléatoire ».

Marie Gouttard

Formatrice et consultante chez Form’Action Rhônes-Alpes

Formatrice, Marie Gouttard dénonce, les suites de la nouvelle loi, qui complique la tâche des petits organismes,  pour le bénéfice des grosses entités.

Depuis le début de cette année, la formation professionnelle vit des confusions colossaux. La réforme est mise en place en toute discrétion, car peu de personnes la connaissent ou en sont informées, même les intéressés. Elle n’est pourtant pas une petite modification, mais un véritable raz-de-marée. Sans expertise en droit et connaissances juridiques développées, la lecture des décrets qui tombent les uns à la suite des autres est ardue. Pour autant, elle fait montrer une étatisation et une centralisation majeure des « opérateurs de compétence » aux dépens des organismes de formation de petite taille.

Si la volonté de professionnaliser de façon visée par l’outil de l’alternance semble une bonne idée, ce choix met en revanche sur le bord du chemin tous les prestataires de formation continue qui dispensent les contenus suivants : la réflexion personnelle, le développement cognitif, la compréhension et l’amélioration des relations interpersonnelles, la connaissance de soi, la créativité, l’optimisation de la cohésion d’équipe, et in fine, la prévention des risques psychosociaux.

Cette réforme semble approcher la formation professionnelle par le biais de la montée en compétences des salariés et demandeurs d’emploi sous le seul aspect du savoir-faire technique, voire des savoirs techniques, laissant la problématique récurrente et porteuse d’enjeux en entreprise, des « savoir être », plus pompeusement désignés comme « savoir-faire comportementaux ». Malgré cela, la maîtrise de la technicité n’est en rien utile si l’acteur ne maîtrise pas les codes du vivre-ensemble et de la communication interpersonnelle.

Quid des financements jusque-là partiellement pris en charge par les organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA) qui ont disparu le 31 décembre 2018, remplacés par des OPCO (opérateurs de compétences) au rôle mal défini ? Les TPE et PME, qui collaborent largement à la collecte de fonds pour la formation, vont devoir immerger dans une mutualisation financière sans retour, dans le cas où l’alternance est impossible à mettre en place – c’est le cas des PME du transport, pour ne citer qu’elles.

Injonctions brutales imposées sans pédagogie

Aujourd’hui, les « petits » organismes de formation vivent la même aventure que bien d’autres secteurs d’activité en France. Elles connaissent une chute vertigineuse d’activité liée non pas à un manque de compétences, puisque les clients répondent présents et sont fidèles, mais à l’avalanche d’injonctions brutales et imposées sans aucune pédagogie : injonctions administratives, environnementales, financières, logistiques, de rentabilité, de qualité, auxquelles seules les grosses entités déjà bien intégrées dans les sphères décideuses peuvent répondre, consolidant un monopole absolu sur la formation professionnelle et continue.

La nouvelle hausse relevée l’an passé, qui s’inscrit dans une tendance quasi ininterrompue, « n’est pas une surprise », déclare Jean-Paul Charlez, le président de l’Association nationale des DRH. A ses yeux, elle confirme que la procédure instaurée sous le quinquennat Sarkozy permet de mettre fin à la relation de travail dans un climat « apaisé ».

Autrefois, l’une des pratiques très en vogue consistait à conclure une transaction : pour rompre un CDI de façon négociée, les parties en présence s’entendaient sur des concessions réciproques (par exemple, l’octroi d’une indemnité par l’entreprise en contrepartie de l’engagement du salarié de ne pas saisir les prud’hommes). Mais de telles tentatives de conciliation dégénéraient régulièrement en contentieux.

La rupture conventionnelle, elle, est « sécurisée juridiquement », note Raphaël Dalmasso, maître de conférences en droit privé à l’université de Lorraine : homologation du compromis par l’administration, montant minimal pour le dédommagement… En outre, la personne qui s’en va est éligible à l’assurance-chômage. « C’est un système assez équilibré, qui convient bien aux deux parties. Elles ont intégré le fait qu’il n’y avait aucun risque », complète M. Dalmasso.

Un autre élément, de nature « conjoncturelle », a pesé : « L’amélioration de la situation du marché du travail », affirme Gilbert Cette, professeur d’économie associé à l’université d’Aix-Marseille. Les personnes sont d’autant plus enclines à quitter leur activité, par le biais d’une rupture conventionnelle, que les offres d’emploi s’avèrent aujourd’hui partiellement abondantes. « C’est une très bonne chose », poursuit-il, car cette forme de divorce par consentement mutuel facilite les changements de trajectoire professionnelle.

La méthode « répond à une nécessité », confie Michel Beaugas (FO). Avant, rappelle-t-il, bon nombre de travailleurs n’avaient bien souvent pas d’autres choix que de démissionner, voire d’abandonner leur poste et d’être licenciés pour faute, s’ils désiraient mettre un terme à leur CDI de manière anticipée. Les règles adoptées en 2008 ont donc le mérite d’accorder des droits aux salariés, observe Michel Beaugas.

Un tradeur devenu vigneron, une avocate réinsérée en reine du stand-up… De nombreuses transformations de carrière se soldent par des déceptions ou un échec.

D’aussi loin qu’elle se évoque, Sophie a toujours voulu enseigner. Mais après sa licence de mathématiques, alors qu’elle s’apprêtait à rentrer à l’Institut universitaire de formation des maîtres (IUFM), elle a finalement choisi l’informatique et les statistiques et trouvé, dès sa sortie d’école, une place de choix dans une filiale de General Electric, à Paris. « Beaucoup de stress mais un bon salaire, de la reconnaissance sociale, la vie à Paris… c’était plutôt royal ! », déclare-t-elle.

L’idée que cette situation « royale » ne serait pas éternelle est venue quelques années plus tard, après un premier plan de départs au sein de son entreprise. A la faveur d’un bilan de compétences, Sophie conçoit que l’envie d’enseigner, de se « rendre utile », ne l’a pas quittée. En 2015, elle saisit l’occasion d’un nouveau plan pour se lancer dans des études de formatrice pour adultes.

Ecriture d’un mémoire, préparation des cours – qu’elle donne particulièrement dans une association de soutien aux migrants –, chute drastique de ses revenus… sa reconversion s’avère plus déstabilisante que prévue. Trois ans plus tard, abattue par son nouveau métier, cette mère de trois jeunes enfants s’interroge : « Est-ce que je suis capable d’aller jusqu’au bout ? Est-ce que mon choix est juste vis-à-vis de mes enfants ? » Et elle n’exclut pas, désormais, de revenir à son précédent métier.

La prospection d’un métier ayant du sens

Pour un tradeur devenu vigneron, une avocate reconvertie en reine du stand-up, ou une cadre devenue autoentrepreneuse, à quel point de parcours chaotiques, de reconversions « ratées » ? La reconversion professionnelle volontaire fait rêver : 34 % des cadres l’envisageraient, selon un sondage pour Cadremploi. Mais seule une minorité arrivera à concrétiser son rêve. La sociologue Sophie Denave, auteure de Reconstruire sa vie professionnelle (PUF, 2015), a calculé qu’environ 10 % des salariés changent de métier au cours de leur carrière. Si la mobilité volontaire a particulièrement été facilitée par les ruptures conventionnelles, franchir le pas reste compliqué.

Pour Emmanuel, tout bascule à la quarantaine. Déjà très sensible aux questions climatiques, il voit le film d’Al Gore, Une vérité qui dérange, qui dénonce l’inaction des politiciens face au réchauffement. « En sortant du cinéma, tout était devenu très clair pour moi, explique-t-il. Trois mois plus tard, je commençais une formation d’ingénieur, puis j’enchaînais sur un master en développement durable. »

Helsinki dresse un premier bilan du projet, qui ajustait à donner à des chômeurs une allocation sans condition. L’objectif est positif sur la qualité de vie, mais sans effet sur le taux d’activité.

L’expérimentation finlandaise de la rétribution de base avait attiré l’attention du monde entier sur ce petit pays de 5,5 millions d’habitants. Vendredi 8 février, les chercheurs chargés de superviser le projet, mené du 1er janvier 2017 au 31 décembre 2018, en ont présenté une évaluation préliminaire couvrant la première année. Résultat : si le revenu de base n’a pas permis d’augmenter le taux d’activité de ses bénéficiaires, il a amplement amélioré leur bien-être.

Lancé par le gouvernement de coalition, dirigé par le centriste Juha Sipilä, le dispositif pointait à tester de nouvelles idées pour réformer un régime de la sécurité sociale d’une complexité parfois kafkaïenne et augmenter le taux d’emploi, le plus faible des pays nordiques.

Fin 2016, 2 000 Finlandais à la recherche d’un travail ont été tirés au sort pour collaborer au projet, sans pouvoir refuser. Agés de 25 à 58 ans, ces cobayes ont perçu pendant deux ans une indemnité de 560 euros non imposée, séparément de leurs autres ressources, en remplacement de l’allocation chômage.

En meilleure santé et moins stressés

L’application était contestée. Ses opposants arguaient que le revenu de base risquait d’encourager les chômeurs à la paresse. Ses partisans, au contraire, étaient convaincus qu’il les remettrait en selle. Finalement, « ce n’est ni l’un, ni l’autre », constate le professeur Olli Kangas, un des pères du projet, guère étonné du résultat qui « correspond à ce qui a pu être observé dans de précédentes expérimentations menées aux Etats-Unis et au Canada, dans les années 1970 ».

Donc, selon les premières suites de l’évaluation, 43,7 % des personnes ayant reçu le revenu de base ont occupé un emploi pendant la première année du projet, contre 42,5 % pour les membres d’un groupe témoin, composé de 2 000 chômeurs tirés au hasard. En moyenne, les premiers ont travaillé 49,64 jours dans l’année, contre 49,25 pour les seconds. « Il est possible toutefois que les chiffres soient différents sur le long terme, et que les gens réagissent au bout d’un an », remarque M. Kangas.

Les chercheurs, simplement, ont pu examiner des différences : ceux qui ont perçu le revenu de base sont plus nombreux que les chômeurs à se dire en bonne santé (55 %, contre 46 %) et sont moins stressés (17 % contre 25 %).

Une partie des salariés de la compagnie néerlandaise redoute que le mandat de leur patron ne soit pas renouvelé par Air France-KLM en avril.

Un parfum de fronde flotte dans l’air chez KLM. Une partie des salariés de la compagnie néerlandaise se mobilise pour parvenir au renouvellement, en avril, du mandat de son président, Pieter Elbers. Une pétition lancée vendredi 1er février a déjà recueilli environ 9 000 signatures sur les 32 000 salariés de KLM.

Aux Pays-Bas, certains prêtent à Benjamin Smith, le directeur général d’Air France-KLM, la volonté de bénéficier de l’occasion pour s’en débarrasser. Une inquiétude née il y a quelques semaines, à l’occasion d’une visite à l’aéroport d’Amsterdam-Schiphol. Face aux cadres et aux personnels de la compagnie néerlandaise, dont il a salué les résultats, il n’a jamais prononcé le nom du patron de KLM.

En décembre, dans un entretien au site spécialisé Luchtvaartnieuws, M. Elbers avait rappelé son souhait de conserver ses fonctions « pour quatre ans de plus, au moins ». Du côté d’Air France-KLM, on fait savoir que « des discussions » ont lieu entre les deux conseils d’administration d’Air France-KLM et de KLM. Toutefois, M. Smith « n’a encore pris aucune décision ». Selon nos renseignements, celle-ci ne devrait pas intervenir avant la publication des résultats annuels du groupe, prévue le 20 février. « Il n’y a pas d’urgence. Le calendrier, c’est fin avril », fait-on savoir de bonne source.

Aux yeux du patron d’Air France-KLM, Pieter Elbers exposerait deux défauts rédhibitoires. D’une part, il a fait figure de rival potentiel. A la suite de la démission de Jean-Marc Janaillac d’Air France-KLM, en mai 2018, il a longtemps été montré comme un possible successeur. « Il n’y a pas de question d’ego », veut-on croire chez Air France-KLM. D’autre part, il serait devenu gênant sur le plan stratégique.

« Créer des synergies et de la valeur »

Depuis son arrivée, à l’été 2018, à la direction générale d’Air France-KLM, Benjamin Smith a pris les commandes d’Air France. Il a débarqué sans états d’âme deux des principaux cadres de la compagnie, le directeur général Franck Terner et le directeur des ressources humaines Gilles Gateau.

Dans la foulée, il a appelé une nouvelle équipe dirigeante, avec « la volonté de garder la main sur Air France », note un syndicaliste de la compagnie. Outre ce renouvellement des cadres, M. Smith a taillé dans les marques du groupe, actant l’éloignement de Joon et le passage sous pavillon Air France de Hop !, filiale axée sur les vols court-courriers et les transversales régionales.