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Les cadres sont inhabituellement la cible de plans de départ des grandes entreprises en pleine transformation organisationnelle. Quelques exemples : dans la sidérurgie, chez ArcelorMittal, « l’accord d’aménagement du temps de travail des seniors ne précise pas qui est ciblé, mais il vise indirectement cadres, agents de maîtrise et tous les cols blancs, le personnel support et les chercheurs », indique Frédéric Weber, représentant Force ouvrière du Comité restreint européen d’ArcelorMittal.

Dans les services, Orange, qui compte gagner en productivité et en simplification sur les métiers intellectuels, veut poursuivre la diminution de ses effectifs en stimulant les outils de mesure d’âge, afin de cibler davantage les fonctions de pilotage que les emplois proches du terrain. Enfin, dans l’automobile, Michelin, qui prévoit 2 300 suppressions de postes d’ici à 2023, aimerait bien réduire les strates des manageurs.

Surtout des départs non remplacés

Pour l’instant, rien de visible dans les statistiques de l’Association pour l’emploi des cadres (Apec) sur les prévisions de recrutement en 2021. « On n’observe pas de redémarrage, mais ça ne replonge pas », estime Pierre Lamblin, directeur du pôle études de l’APEC. Le volume d’offres d’emploi de cadres au premier trimestre n’est plus en recul que de 24 % par rapport à la même période en 2019 (2020 n’étant pas une année comparable à cause du Covid-19).

Les habituelles locomotives du recrutement que sont les services informatiques, la recherche et développement, le conseil et la bancassurance affichent une baisse de, respectivement, 30, 29, 44 et 31 % en mars. Les seuls secteurs qui n’ont pas réduit leurs embauches sont, sans surprise, la santé et l’action sociale (+ 28 %), l’industrie pharmaceutique (stable) et la gestion des déchets (+ 4 %). Mais excepté ceux de la santé, tous les métiers sont touchés par la baisse du recrutement. « Après 2008, il a fallu sept ans pour revenir au niveau de volume d’offres d’avant crise », relativise M. Lamblin.

La réduction du nombre de cadres annoncée par les transformations numériques et les réorganisations passe par des départs non remplacés, plutôt que par une baisse des embauches. Ainsi, chez Orange encore, le renouvellement de l’accord générationnel vise à accroître les opportunités de départ. « Les postes ne sont pas supprimés par anticipation, mais tous les départs ne sont pas remplacés », confirme la direction du groupe.

Chronique. Cent mille morts du Covid-19 en France, un million en Europe, trois millions dans le monde… Au deuil des familles s’ajoute ce que les économistes appellent, avec une distanciation suspectée de cynisme calculateur, la « perte de capital humain ». Toute perte de vie humaine implique en effet une perte de force de travail, de compétence professionnelle, de créativité potentielle – et donc de facteurs de production et d’enrichissement économique.

Le spécialiste du marché de travail japonais Ryo Kambayashi, professeur à l’Institut de recherches économiques de l’université Hitotsubashi (Tokyo), et Kentaro Asai, doctorant à l’Ecole d’économie de Paris, ont eu l’idée de croiser les données sur la reconstruction et le développement économique de chacune des « préfectures » (départements) japonaises après la seconde guerre mondiale avec les données sur les pertes militaires subies par chacun de ces départements, mesurées par l’évolution du ratio entre hommes et femmes (« Consequence of Hometown Regiment », présentation au séminaire d’histoire économique de l’Ecole d’économie de Paris, 31 mars, non publié).

2 millions de soldats morts sur 7 millions mobilisés

En effet, comme la France et la Grande-Bretagne au début de la première guerre mondiale, le Japon recrutait ses unités militaires sur une base géographique : tous les hommes d’une même communauté (village, ville, quartier) se retrouvaient dans le même régiment. Par conséquent, si celui-ci se trouvait envoyé en première ligne et anéanti, c’était toute la population masculine âgée de 18 à – plus ou moins – 35 ans d’une même communauté qui disparaissait. Pour éviter cette catastrophe des « pals regiments » (régiments de copains), les armées alliées de la première guerre mondiale firent bientôt « tourner » les unités sur le front et leurs zones de recrutement à l’arrière, mais ce ne fut pas le cas de l’armée nippone pendant la seconde guerre mondiale, qui perdit 2 millions de soldats sur 7 millions mobilisés, soit 2 % de la population totale et… 12 % des hommes en âge de travailler.

Les pertes étaient donc très inégalement réparties : si les régiments en garnison sur les îles du Pacifique, qui furent les cibles des batailles d’anéantissement lancées par les Américains, ou bien en Mandchourie, face à l’offensive soviétique d’août 1945, disparurent presque entièrement, ceux qui étaient sur les atolls contournés et isolés par la stratégie américaine de « saute-mouton » ou qui combattaient en Chine furent partiellement épargnés. Ce qui met à mal le mythe, largement partagé au Japon, de l’égalité de la nation face aux désastres de la guerre…

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« C’est bon pour la salle ? » Smartphone dans une main, stylo dans l’autre, cahier sur les genoux, Aurore (les personnes citées dont le nom n’apparaît pas ont souhaité garder l’anonymat) tente de résoudre les derniers problèmes logistiques, en utilisant la banquette arrière de la voiture comme bureau. Des sachets de brioches Pitch témoignent de la longueur du voyage et du peu de temps accordé aux pauses déjeuner. De toute façon, les restaurants sont fermés et les budgets, serrés. Et puis, ces trois-là ont l’habitude : quand on est aide à domicile, « on vit un peu dans sa voiture ».

« Le week-end, je fais parfois 8 heures-21 heures sans pause. Je mange entre deux bénéficiaires en conduisant, si j’y arrive ! Sinon, je me gave de pastilles Vichy ! », explique, avec son accent niçois, Marie, 51 ans, assise à l’avant. Elle fait ce métier depuis vingt ans.

« Aurore, elle, son truc, c’est les Pitch ! » A 40 ans, elle est devenue employée à domicile en 2019, dans des villages des Pyrénées : « J’ai répondu à l’annonce le jeudi ; le lundi suivant, je commençais, sans aucune formation. » Au volant, c’est Anne, 50 ans, assistante de vie depuis cinq ans à Bordeaux : « Depuis peu, je fais des nuits. C’est “hard” la nuit, il y a toutes les angoisses qui remontent et tu ne peux appeler personne. »

Ces femmes se sont lancées dans une drôle d’aventure : un « road trip » comme elles disent, à la rencontre de leurs collègues aides à domicile, mais aussi d’élus à même de relayer leur cause. En février, sur leurs congés, elles ont sillonné le Sud et l’Ouest, de Tarbes à Nice, de la Lozère au Morbihan, en passant par le Loir-et-Cher.

Fin mars, à la veille du troisième confinement, elles ont repris la route pour le Grand-Est, dormant chez l’habitant, et même dans le théâtre occupé de Dijon. Ce jour-là, elles ont rendez-vous dans une salle associative de Saint-Dié-des-Vosges (Vosges).

Clés de voiture serrées dans la main, Christelle s’arrête, hésitante, sur le pas de la porte : « C’est bien ici pour la réunion ? » A 48 ans, elle est auxiliaire de vie depuis cinq ans pour une association, à raison de 104 heures par mois. « Enfin, je suis payée 104, mais j’en fais plus… » Elle souffle. « Pourquoi tu es venue, toi ? », questionne Anne de sa voix douce. « Bah, il faut que ça bouge. Sur les salaires, les conditions de travail… Sur tout, quoi ! Y a encore cinq filles qui ont démissionné ce mois-ci, pour une seule embauche. Si on reste le cul sur notre chaise, rien ne bougera. » Un bon résumé de ce qui a poussé Anne, Aurore et Marie à prendre la route pour venir jusque-là.

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Tribune. Comment réduire les effets néfastes du transport aérien ? Telle était la question posée aux membres de la convention citoyenne pour le climat. Les réponses ne se sont pas fait attendre : interdire et taxer. Les représentants du secteur aérien sont en droit de se demander ce que l’on a bien pu raconter aux membres de cette convention pour voir traité de la sorte un secteur fort de plus de 320 000 salariés, aussi vital pour l’économie des territoires, la vie des entreprises et la mobilité des citoyens.

Le projet de loi Climat et résilience en cours d’examen au Parlement s’inscrit dans la même logique : le seul moyen de réduire les émissions du transport aérien, c’est d’arrêter de prendre l’avion. Cette logique de décroissance appliquée uniquement à la France est mortifère et déconnectée des réalités d’un transport aérien mondialisé. Tout concourt à ce que l’usage de l’avion se développe d’abord et surtout en Asie, en Afrique et en Amérique latine. En Europe, le trafic est plus mature, mais l’avion reste incontournable.

En France, la suppression des vols intérieurs repose sur l’idée que le train peut devenir un substitut à l’avion. Ceci est illusoire, car le report modal a déjà eu lieu à la mise en service des lignes à grande vitesse (LGV) principalement depuis et vers Paris, entraînant dès lors la fermeture des lignes aériennes sans besoin de légiférer.

La croissance du trafic des vols domestiques s’est majoritairement effectuée sur les liaisons région-région, là où le train est incapable de proposer une réponse aux besoins de mobilité rapide et efficace des Français (+ 70,8 % entre 2009 et 2019). Cette situation ne changera pas, à moins de quadriller le territoire français de nouvelles LGV, aussi inconcevables d’un point de vue écologique qu’intenables pour les finances publiques.

Régression de la mobilité

Supprimer les vols intérieurs revient à exposer les territoires à une régression de la mobilité des Français, à des risques de délocalisation d’entreprises, à des suppressions d’emplois. Et tout cela pour quoi ? Les lignes visées par le législateur représentent 0,04 % des émissions de C0₂ générées par les transports.

De plus, dès 2022, les émissions des vols intérieurs seront entièrement compensées et, dans quelques années, les futurs avions, hybrides ou électriques, seront utilisés en premier lieu sur les lignes régionales. Alors, que faire pour concilier l’utilisation de l’avion avec la nécessité de réduire l’empreinte carbone du secteur ? Avant de parvenir à l’objectif ultime de l’avion zéro carbone, il faut rapidement prendre des dispositions pour réduire à plus court terme les émissions.

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« Après m’avoir obligée à venir au bureau alors que ce n’était pas nécessaire, ma chef m’a finalement accordé la possibilité de télétravailler depuis le domicile de mes parents. Et encore, parce qu’elle m’a fait une faveur », souffle Léopoldine (son prénom a été changé). Depuis son entrée dans l’entreprise, en décembre 2020, elle regrette que sa supérieure n’ait pas voulu adapter son management aux nouvelles conditions de vie imposées par la crise sanitaire. On ne l’y reprendra plus : cette jeune diplômée de l’Essec et de l’école du Louvre cherche un nouveau travail. Et elle y regardera désormais à deux fois pour savoir comment les entreprises se sont occupées de leus ressources humaines depuis l’arrivée du Covid-19.

Les crises économiques sont un révélateur de la culture des entreprises. « Elles mettent en valeur leurs défauts, leurs avantages, et surtout leurs pratiques en matière de ressources humaines », pointe Christine Erhel, la directrice du centre d’études de l’emploi et du travail au Conservatoire national des arts et métiers.

Pour parfaire leur réputation auprès des jeunes diplômés, Mathieu Gabai, président d’Epoka, un cabinet de conseil auprès des entreprises spécialisé dans la stratégie de ressources humaines et de communication, leur recommande de rassurer les candidats. « Les jeunes diplômés sont dans l’attente. Il y a moins d’offres et plus de candidats. Mais ce n’est pas parce qu’il y a plus de postulants que ce sont de bons profils. Il est indispensable de continuer à attirer les meilleurs », note-t-il.

Gare au retour de bâton

D’autant qu’avec une croissance du PIB de 5,8 % annoncés par le Fonds monétaire international pour la France en 2021, ces jeunes devraient être particulièrement convoités dans les mois à venir. « En sortie de crise, la croissance va avoir une répercussion sur l’emploi : les employeurs vont se battre pour aller chercher les meilleurs candidats », anticipe Arnaud Bioul, associé senior du cabinet de recrutement Michael Page. Et de rappeler, en guise d’avertissement, que « dans les années 1990-2000, les entreprises qui se sont mal comportées en termes d’emploi ont connu un fort retour de bâton. A l’échelon d’un bassin d’emploi, une entreprise peut difficilement cacher qu’elle n’investit pas dans ses ressources humaines ».

En période de vaches maigres, les entreprises ont tout à gagner à montrer qu’elles se battent pour préserver l’emploi. Quitte à proposer des choses inimaginables avant la pandémie, comme chez Disneyland Paris, où a été expérimenté le « CDI poly-compétence ». Cette formule permet à un employé d’être formé à plusieurs métiers dont il pourrait être amené à assurer les fonctions selon les besoins. Cette innovation, qui permet de limiter le recours à l’activité partielle, a été favorablement accueillie par la CFDT, majoritaire au sein du parc d’attractions. « L’adaptation à une situation de crise est favorablement perçue. Lorsque la négociation est bien menée, le dialogue social peut témoigner de la capacité de rebond de l’entreprise, ou au contraire, montrer ses limites », note Christine Ehrel.

Le secteur de la publicité n’a pas été exempt de révélations sur le sexisme, le harcèlement moral et sexuel, du fait des paroles et comportements inappropriés qui y règnent parfois. Il se devait donc de procéder à son examen de conscience. Ce pourrait être chose faite avec la publication, mercredi 14 avril, du premier « baromètre destiné à mesurer les faits de harcèlement en agence ».

Etabli à l’initiative de l’association Les Lionnes, créée en 2019 pour veiller aux droits des femmes dans la publicité et la communication, de concert avec l’Association des agences-conseils en communication (AACC, premier syndicat professionnel du secteur), il s’appuie sur une consultation en ligne menée auprès de 3 002 personnes par l’institut de sondages OpinionWay.

Première étude sectorielle de ce genre, selon Bertille Toledano, présidente par intérim de l’AACC avec David Leclabart et patronne de l’agence BETC, ce baromètre « constitue un point zéro ». « Il nous permet de purger le passé, mais aussi de nous situer dans une démarche de progrès. L’important, c’est d’avoir un objectif de vérité. »

Exercices et sessions de formation

Dans ce milieu majoritairement féminin (60 %), où sept réponses sur dix ont été apportées par des femmes, 60 % des sondés affirment avoir été témoins d’au moins un fait de harcèlement ou d’agression en agence au cours de leur carrière (32 % dans leur agence actuelle). Près de la moitié (47 %) se sont abstenues de les signaler, par peur des conséquences. Elles sont également 47 % à avoir elles-mêmes subi des situations intolérables : 38 % de harcèlement moral, 24 % de harcèlement sexuel d’ambiance, et 9 % de harcèlement sexuel (13 % en 2020).

« Ces résultats ne sont pas une surprise pour nous, reconnaît Julie Régis, la présidente des Lionnes. Ils correspondent à ce que l’on constatait dans nos vécus individuels et dans les cas qui nous remontaient. » Pour faire évoluer favorablement la situation, l’information ne suffira pas, ajoute David Leclabart, dirigeant de l’agence Australie, qui préconise exercices et sessions de formation « pour les équipes, les RH et les dirigeants » eux-mêmes.

Alors que les commanditaires de cette étude estiment que « les résultats démontrent dans l’ensemble une évolution positive de ces sujets ces trois dernières années », le doute subsiste dans certains esprits quant à la solidité de la démarche. A commencer par celui de l’animatrice du compte Instagram @balancetonagency, créé à l’automne 2020 et suivi par plus de 71 000 personnes. C’est sur la base des témoignages relayés trois jours durant sur ce compte que Laurent Habib, fondateur et président de l’agence Babel, a démissionné de la présidence de l’AACC, le 13 octobre 2020.

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La marque employeur aura eu raison du Covid. Les grands groupes, qui contrôlent d’une main ferme l’image de leur entreprise, ont passé l’année 2020 quasiment sans encombre, du moins sur ce point-là. La société Universum, spécialiste de la marque employeur, a interrogé, comme chaque année, près de 50 000 étudiants des grandes écoles de commerce, d’ingénieurs et d’universités en niveau master s’apprêtant à rejoindre le marché du travail sur leur entreprise idéale. Le palmarès 2021, publié mercredi 14 avril en exclusivité pour Le Monde, révèle un podium à peine effleuré par la pandémie : Airbus Group, Google et Thales sont plébiscités, dans cet ordre, par les élèves ingénieurs ; tandis que les étudiants des écoles de commerce saluent LVMH, L’Oréal Group et Chanel.

Les lauréats de 2021 sont les mêmes que ceux de 2020, excepté Chanel, qui ravit la troisième place à Google auprès des étudiants d’école de commerce. « La chute de Google est très marquée. Il sort du podium des écoles de commerce. Les Gafam n’ont pas toujours eu bonne presse sur la gestion de leurs salariés et sur le traitement des données personnelles », commente Aurélie Robertet, la directrice d’Universum France.

L’effet Covid n’est pas nul sur l’attractivité des entreprises auprès de leurs futures jeunes recrues. Dans les écoles de commerce, il fait la part belle au luxe, qui rafle les trois premières places. Sur 130 entreprises classées, le podium n’est composé que de groupes de luxe qui gagnent également en parts de vote, tandis que du côté des ingénieurs, Airbus, Google et Thales, stables sur le podium, perdent quelques parts en pourcentage.

Lidl et Carrefour gagnent des places

C’est surtout quand on descend du podium que la pandémie produit ses effets. Les évolutions par secteur se font alors l’écho de la conjoncture. Les étudiants en école de commerce déclassent, sans surprise, l’hôtellerie et l’aérospatiale, en retrait respectivement de 21,94 % et 11,78 % par rapport à 2020, ainsi que les Gafam (– 8,42 %). Ils se tournent davantage vers la grande distribution (+ 24,02 %). Lidl avance ainsi de 18 places dans le classement, Carrefour de 12, Decathlon de 6, Leroy Merlin de 5 et Auchan de 2.

Plus surprenant, les médias et les banques séduisent plus qu’en 2020. Ces deux secteurs progressent respectivement de 12,27  % et de 5,07  %. Le Groupe Canal+, en hausse continue depuis deux ans, gagne ainsi 12 places cette année. « Les marques connues ont globalement mieux traversé la crise que celles du “B to B” qui sont sorties du radar des étudiants, car elles n’ont pas pu faire campagne sur les campus à cause du Covid », analyse Aurélie Robertet.

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Pour la énième fois depuis le début de la crise, le code du travail va subir des aménagements provisoires afin de donner un surcroît de liberté aux employeurs. Le gouvernement souhaite, en effet, prolonger, voire renforcer, certaines dérogations mises en place en 2020 pour affronter la récession déclenchée par l’épidémie de Covid-19. L’une d’elles permettrait, momentanément, aux patrons de choisir la date « de prise » de congés payés de leurs salariés sur un plus grand nombre de jours : jusqu’à huit, contre six (dans les mesures d’exception arrêtées en 2020), sous réserve qu’un accord de branche ou d’entreprise ait été conclu. Cette piste a été évoquée, lundi 12 avril, par la ministre du travail, Elisabeth Borne, durant une réunion en visioconférence avec les partenaires sociaux.

D’autres dispositions, ayant elles aussi vocation à ne s’appliquer que durant un certain laps de temps, sont envisagées. Ainsi, les règles dérogatoires instaurées en 2020 pour les CDD et pour les missions d’intérim seraient maintenues au-delà du 30 juin, alors qu’elles devaient cesser de produire leurs effets à cette échéance. Les dérogations en question portent, notamment, sur le nombre maximal de renouvellements de contrat, celui-ci pouvant être temporairement défini dans un accord collectif.

De même, les facilités introduites provisoirement sur le prêt de main-d’œuvre entre deux sociétés seraient reconduites après le 30 juin. Jusqu’à quand ? « Ça reste à déterminer », indique-t-on au ministère du travail, en précisant que le sujet sera abordé avec les partenaires sociaux. Dans l’entourage de M^me Borne, on souligne que de tels « assouplissements » du droit du travail visent à « accompagner » le retour graduel à un fonctionnement normal de l’économie.

Mécontentement

Les intentions du gouvernement sont, sans surprise, accueillies fraîchement par les syndicats. « Toutes ces mesures transitoires ne doivent pas perdurer après la crise », met en garde Eric Courpotin, secrétaire confédéral de la CFTC. « Nous étions contre les adaptations au code du travail qui avaient été décidées l’an passé. Notre position sera la même si des arbitrages similaires sont rendus aujourd’hui », lance, de façon plus tranchée, Nathalie Verdeil, secrétaire confédérale de la CGT.

« Je ne vois pas l’utilité de cet activisme en faveur des employeurs », enchaîne Yves Veyrier. Pour le leader de Force ouvrière, la disposition sur les congés payés va particulièrement toucher des personnes qui sont restées longtemps au chômage partiel et qui ont, de ce fait, accumulé un gros reliquat de jours de vacances (qu’ils n’avaient pu « consommer » durant leur période d’inactivité). Sont notamment concernés les travailleurs employés dans le tourisme et l’hôtellerie-restauration. Les entreprises de ces secteurs voudront probablement imposer des dates de repos à leurs équipes (dans la limite de huit jours) afin de pouvoir disposer de la main-d’œuvre dont elles ont besoin, en juillet et en août notamment. Or, souligne M. Veyrier, il faut bien voir que les salariés dont on parle ne sortent pas indemnes de la période actuelle, entre le « stress » qu’ils ont vécu et les « pertes de rémunération liées au chômage partiel ».

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Si, avec la crise sanitaire liée au Covid-19, le marché du bricolage a le vent en poupe, Lapeyre, lui, est en pleine tourmente. Ce spécialiste des équipements pour la maison se trouve au cœur d’un imbroglio économico-financier depuis que Saint-Gobain a annoncé, le 9 novembre 2020, être en négociation exclusive avec le fonds de redressement allemand Mutares pour céder ses dix usines en France et 126 magasins rassemblés sous l’entité Distrilap.

Pour sortir de Lapeyre, déficitaire depuis 2012, Saint-Gobain apporterait 243 millions d’euros à la nouvelle société. Mutares injecterait 15 millions dans la machine. Quant au reste des financements nécessaires, il serait comblé par la vente de murs de magasins, à hauteur de 93 millions d’euros. Cependant, l’opération, qui devait être bouclée au premier trimestre 2021, prend du retard.

Inquiets de tomber entre les mains d’un fonds d’investissement, les salariés des magasins Lapeyre ont tout tenté pour freiner le processus. « On craint le pire. On ne tiendra pas plus de trois ans. Après on fermera dans le silence. Plus personne ne se souviendra de nous. L’objectif est de ne pas faire de mauvaise publicité à Saint-Gobain », craint Mohamed Ben Ahmed, délégué syndical central FO.

Plan stratégique

Il faut dire que fin 2020, des documents émanant d’un plan stratégique daté de septembre fuitent dans la presse. Ils mentionnent « 933 suppressions d’emplois d’ici à 2023 », sur un total de 3 500 postes. Mutares dément, évoquant « des documents de travail (…) aujourd’hui dépassés et obsolètes » car « construits préalablement à l’arrivée de Marc Ténart dans le projet » qui « a sauvé 6 500 emplois au sein de Conforama », dont il assurait la direction avant son rachat par But.

Passé aussi par le groupe Kingfisher (Castorama, Brico Dépôt…), M. Ténart, le futur président de Lapeyre, a été chargé d’établir le plan stratégique. « Ils nous ont dit que la situation économique avait changé, qu’il n’y avait désormais plus qu’un seul magasin dans le rouge. Mais c’est aussi parce qu’avec le Covid et le chômage partiel, la photo s’est embellie car les frais de personnel ont été réduits », lance Hervé Grillon, délégué syndical central à la CGT.

Surtout, lorsque les représentants du personnel consultent certains documents liés à la cession de leur entreprise, entre le 15 février et le 8 mars, ils font une découverte. « Le plan de Mutares correspondait bien au document qui avait fuité quelques mois plus tôt et dont on nous disait qu’il était obsolète », s’étrangle M. Ben Ahmed. Ils apprennent aussi la fermeture des usines Giraud, d’Ouest Production, d’Azur Production et de SBL, programmée pour fin 2022.

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« L’expérience animale a prouvé qu’une souris qui sait quand elle va être maltraitée déprime moins que celle qui ne sait pas quand elle le sera. L’effet d’incertitude, c’est cela qui déprime une personne, comme la souris du laboratoire, car l’homme est un animal social », explique Raphaël Gaillard. Le professeur en psychiatrie et président de la Fondation Pierre-Deniker a illustré, par cet exemple, l’impact potentiel de la crise due au Covid-19 sur les salariés. Il introduisait ainsi les Rencontres RH, le rendez-vous mensuel d’actualité du management, organisé par Le Monde en partenariat avec ManpowerGroup qui a réuni le 6 avril, à Paris, une dizaine de DRH pour débattre des risques de leur métier.

« Les DRH sont à la fois sujets aux risques psychosociaux (RPS) et porteurs de la responsabilité des RPS pour toute l’entreprise. La santé mentale, on oublie toujours à quel point c’est important : un actif sur cinq est susceptible d’être en détresse liée à un trouble mental. Et plus la période dépressive est longue, plus la surface du cerveau affectée est importante », explique le professeur Gaillard. Or la crise sanitaire a renforcé les principaux facteurs associés au trouble mental : le déséquilibre vie privée-vie professionnelle, l’incertitude, le manque de soutien des collègues ou de sa hiérarchie et enfin les difficultés de communication au travail.

Depuis le Covid, « on est en mode d’ajustement permanent, ce qui est très stressant pour tout le monde, témoigne Marc-Henri Bernard, le DRH Group de Rémy Cointreau. On a beaucoup d’humilité à essayer d’apporter des solutions, sans jamais être sûr du résultat. On a essayé d’être dans la sur-communication permanente, pour donner du sens, maintenir le lien social, en commençant par rassurer sur le maintien de l’emploi et de la rémunération. L’objectif étant que les salariés puissent se dire “L’entreprise ne m’a pas oublié” ».

« Garder ses distances »

Car l’entreprise a pris une place démesurée dans la vie des salariés, y compris celle des DRH. Elle est devenue un lieu d’affirmation du lien social et « le rôle du DRH est de renforcer la notion de corps social, estime Jean-Marie Lambert. Depuis un an, pour beaucoup, ils n’ont que l’entreprise et la maison. Le rôle de l’entreprise comme lien social est devenu plus important ». Le DRH de Veolia environnement note « qu’un certain nombre de salariés sont en souffrance. Il ne nous appartient pas de les traiter, car on n’est pas médecin, mais nous devons en tenir compte. On prend le sujet au sérieux. Mais en tant que DRH, il est primordial de garder ses distances. La vraie difficulté est d’être à l’écoute sans se sentir responsable de toute la souffrance de l’entreprise ».

Dans la plupart des organisations, la prise en compte des risques psychosociaux des salariés s’est concrétisée par la mise en place de plates-formes téléphoniques d’écoute de psychologues. « Il y a un enjeu à être proactif pour que s’exprime la souffrance, car plus la prise en charge est précoce, plus elle est efficace. Le pire serait de faire l’autruche », alerte le professeur Gaillard. « On a également rappelé les rôles de chacun, souligne Marion Azuelos, DRH monde de BNP Paribas Asset Management. Lorsqu’un RH reprend à son compte la charge mentale, après il ne va pas bien. Il faut savoir où son rôle s’arrête et savoir renvoyer vers la santé au travail ou l’assistante sociale. »

Pour le professeur Gaillard, « il est essentiel de penser en termes de lien social » pour ne pas tomber « dans la culture de la responsabilité personnelle, particulièrement difficile à vivre ». Les utilisateurs des réseaux sociaux ne s’y trompent pas, lorsqu’ils lancent la campagne #BalancetonDRH qui tente de faire porter sur la seule personne d’un DRH toute la politique managériale d’une société. « Je ne suis pas sûr que le DRH soit plus exposé depuis le Covid, relativise Rémi Boyer, le DRH de Korian, mais il s’est considérablement rapproché de l’opérationnel, ce qui est très positif. Et il porte davantage les valeurs de l’entreprise. »

Recrudescence de la violence

Vu de sa PME de sécurité, le DRH de Panthera Alexis Berthel constate, quant à lui, une recrudescence de la violence à l’encontre des personnels des ressources humaines : « Toutes les évolutions sociétales retombent dans l’entreprise, y compris les incivilités et la violence. Tout DRH a connu des incivilités ou des agressions physiques au cours de se carrière. Mais depuis un an, les gens sont dans l’instantanéité de la violence, dit-il. On reçoit des mails assassins. Ils ne font pas la différence entre la fonction et l’individu et n’hésitent plus à passer à l’acte. Une salariée des ressources humaines a ainsi été menacée de mort pour avoir mis un employé en activité partielle. » Jean-Marie Lambert confirme que « les gens n’hésitent plus à faire de la délation sur les réseaux sociaux. Mais le plus difficile pour le DRH reste le moment où il faut se séparer de quelqu’un, le licenciement ».

Les risques du métier de DRH ont augmenté avec le Covid, parce que la crise sanitaire a d’une part renforcé la responsabilité du lien social de l’entreprise, alors que ce lien était distendu par la digitalisation, et d’autre part provoqué de profonds changements dans l’organisation du travail portés par la fonction des ressources humaines. « Le DRH est aussi devenu plus visible », note M. Bernard.

Mais « le DRH n’est que le chef d’orchestre », rappelle Dominique Brard, la directrice générale Talent Solutions de ManpowerGroup. « Ses deux grands champs d’action sont la maîtrise de l’incertitude et celle du lien social », conclut le professeur Gaillard : une suggestion pour échapper au sort de la souris de laboratoire.